新中國成立后，我國建筑行業一直采用前蘇聯對建筑行業的管理模式，即設計企業與施工企業分別由國家的兩個政府主管部門管理。工程設計決定著工程建設的投資額，所以理所當然劃歸原國家計劃委員會主管（國家投資或建設款的分配機構），而工程施工單位收到的工程款是計委劃撥給甲方（業主）后轉移支付的，所以施工單位屬于“用錢單位”，故交給原國家建委（國家工程建設企業的管理機構）管理。一個建筑產品的生產責任被人為切分為設計單位和施工單位實施，由兩個經濟實體分兩個階段（設計、施工）來完成。

上世紀80年代中國實行改革開放國策后，中國從國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）引入了一套工程建造管理體系——菲迪克合同指南，其中，廣泛使用的一種工程管理模式被國人稱作“施工總承包”。但凡采用這種工程管理模式的大型或特大型、復雜工程的業主或開發商，通常會聘請專業咨詢公司編制《項目技術規范》《標書圖紙》《工程量清單》和《施工合同條件》，由于每個工程項目建造（產品生產）是在不同的環境、條件下實施的，建造過程中必定會產生大量設備及材料的篩選，所采購部品會產生所需的生產期、運輸期，現場施工工期，建筑產品質量，調試驗收，工程造價確認（決算），工程投產運維等問題或矛盾，投資人（業主）將這些責任施加在建筑施工企業身上，寄希望承建方通過加強施工現場管理力度來解決這些問題，但現實條件是施工圖設計是由投資方（業主）聘請設計院提供的，其設計深度通常達不到住房城鄉建設部《建設工程設計文件編制深度規定》的要求，而投資人（業主）聘用的審圖公司審查的重點往往是設計文件是否違背國家強制性規范問題，所以，不論是國內還是海外設計院提供的施工圖常常達不到能夠滿足指導施工的深度需求。面對這樣的問題，成熟的建筑施工企業即便是投資人（業主）不支付設計費，也會主動完成所謂的“施工圖深化設計”，因為這些成熟的建筑施工企業非常清楚施工圖及施工圖深化設計過程，就是每個項目所涉及的設備費、材料費、人工費、管理費、稅費、施工裝備購買或租用等的詢價、測算過程，即項目建造成本的復核過程。承包商為了避免項目虧損，做到心中有數，即使自掏腰包也要做好施工圖的“深化設計”。

2019年，國家發展改革委與住房城鄉建設部首次聯合發文，提出在我國房屋建筑及市政基礎設施領域推行EPC管理模式的改革要求，在中國建筑業掀起了一次脫胎換骨般的轉型升級浪潮。這次改革讓一些設計企業開始思考如何利用這個改革讓自己變得更加強大？向前端邁進擔當EPC工程總承包商角色，無疑是設計企業轉型升級的必由之路，否則，只好退居總承包商的設計分包、專業設計事務所或專業顧問角色。

如何當好EPC工程總承包商？首先，需要明白建筑企業的經營行為在世貿組織（WTO）中的定義是“服務貿易（Service Trade）”的提供者，工程總承包商提供投資人（業主）所需的“服務”，即根據投資人（業主）的需要（由合同約定），組織社會優質資源為投資人（業主）定制一款建筑產品（房屋或其他），總承包商通過上述服務獲利的正常途徑是“賣價與買價的正差價”，可是建筑總承包商與投資人（業主）簽署的合同在先，即先確定建筑產品的賣價，中標后建筑總承包商再與下家（供應商、制造商、分包商、管理團隊、勞務等）確定買價，通常建筑工程的設計、主材和主要設備的選擇是投資人（業主）決定的，有的甚至是由投資人（業主）采購的（即“甲供”），施工企業未被業主授予設計管理權限，為了保證項目不出現虧損（即買價高于賣價），建筑企業不得不采取“設計優化”“同類產品替換”等舉措來減少自己的虧損額，從而在產品的品質、工程工期、付款（造價）等方面與投資人（業主）扯皮不斷?，F實中“施工總承包”中的“總”是落不了地的，因為每個建筑物的生產過程是在不同環境條件下的履約過程，僅靠加強施工現場管理是解決不了工程前期設計中就存在的諸多問題的，也無法解決建筑企業的買價高于賣價的“負差價”問題。在這樣的前提條件下，建筑產品生產過程必然會導致工程項目的投資人（業主）與建筑企業間糾紛不斷，一些承包商只好通過尋找、編制各種理由向投資人（業主）進行索賠，有的甚至通過中止施工等手段迫使業主在工期、結算價等方面給予讓步，雙方的決策者只好用“拍腦子打折”等方式來協調，再達不成一致就對簿公堂。傳統的工程建造管理模式導致項目的投資人、設計方、施工方三者責任不清，工程投資概算不斷突破，但EPC模式可終止這個問題的發生。筆者認為，這也是兩部委聯合推行EPC工程總承包模式的重要原因。

作為20世紀70年代起就參加國內工程項目建設，80年代作為中國第一批走出國門嘗試國際工程總承包、參與國際建筑市場角逐的一名工程師，筆者不僅深刻地體驗到了國際建筑市場競爭的殘酷性，還深入了解、學習了發達國家建筑企業的技術標準、世界著名建筑企業的管理體系、項目管理實操運作等經驗。筆者在海外曾作為工程總包商代表管理過德國大型建筑公司（分包）；20世紀末，筆者也曾經赴日本最大的建筑企業調研其管理架構設置、項目管理及運行體系、工期及造價管控等；在國內，筆者經歷了中國最大建筑企業集團中建總公司總部6個主要業務部門正職崗位的歷練，還全程與日本某著名建筑公司聯合總包過外資在青島投資的大型工建項目，通過上述工程管理實踐，筆者不僅了解了發達國家的工程管理理念、工程建造相關各方責任體系的劃分，以及工程項目管理的實操技能，這些知識體系的積累還使筆者在上海環球金融中心（SWFC）施工圖設計階段就考慮到采購、施工以及運維等環節，特別是EPC總承包企業（項目部）如何構建設計管理體系，采購方式及供應商管理體系的重塑，協調全球優質專業資源圍繞大廈的功能提升、品質提升、工期縮短和低成本運維等需求進行創新。上海環球金融中心是中國建筑企業在國內承接的第一個采用國際工程總承包管理模式建造的超高層建筑。由于當時中國尚無工程總承包的相關法規，應業主要求把發包時的“施工總承包合同”變更為“工程總承包合同”（簽約時的合同額較“中標通知書”增加了3.7倍）。作為上海環球金融中心總承包聯合體項目部總經理，盡管筆者曾經歷多個海內外大型、特大型工程總承包項目的歷練，但在中國環境下要采用國際工程管理模式建造摩天大廈仍是個巨大的挑戰，上海環球金融中心的業主要求總承包商必須選擇業主篩選的“全球最優秀的”設備或材料供應商作為總包的指定分包（NSC），合同還約定工程總承包商要承擔全部專業施工圖設計（完善）及深化設計的協調管理責任，組織CWD（combined working drawing）的編制。過去，中國的施工設計文件中從無編制CWD的先例，經歷了長達7個月兩次探索失敗后，筆者才理解CWD的編制相當于在圖紙上模擬施工作業全過程，這就需要在施工前就尋找到主要專業的分包商，各專業深度協同，發現并解決所有設計或施工中可能遇到的空間關系等問題后才開始施工作業。編制CWD可有效地避免施工現場常見的設計修改、返工、拆改等問題。為此，筆者高價尋找了一群既有豐富施工圖設計經驗，又熟悉國家規范和現場作業流程的設計師（工程師），先后完成了4000多張CWD編制，盡管上海環球金融中心中標合同中僅含60萬元人民幣的“施工圖深化設計費”，但筆者不惜承擔了約3800萬元人民幣的設計圖完善及施工圖深化設計費的差額（虧損），實踐證明CWD的確起到了確保工程優質、快速的需求。在工程總承包項目管理團隊的引領下，用被全球同行稱作“絕對工期”的42個月時間就完成了492米高、建筑面積達38.16萬平方米摩天大廈的建造，建成時刷新了兩項世界超高層建筑的高度紀錄，不僅確保了合同約定的工期與品質等目標得以實現，還得到了業主的巨額經濟獎勵和社會同行的高度贊揚。

上海環球金融中心

任何一個建筑企業的管理重心都應該是一個個與投資人（業主）簽約的建造項目，建筑企業的收入或利潤源頭都在每個項目上，而虧損原因也大多是項目設計、采購、施工三大環節的管理失控，導致合同款入不敷出所致。反思自己掌控的不同建筑產品生產過程（項目管理）中的切身體會，筆者認為建筑企業要想順利實現合同約定的建筑物品質、工期、造價等多項目標，就必須首先解決好設計管理問題。長久以來，國際、國內的設計企業把追求新、奇、特作為重要目標，因為他不需承擔投資“超額”責任。然而，建筑企業一直把施工技術的研究、縮短建造工期作為自己的首要目標，在履行“工程建造管理服務商”職責方面，存在設計（造價）管控能力不足、工程采購體系或手段原始等短板。

通過研究國際工程建造管理體系中設計、采購、施工管理關系與變革，筆者愿意分享在中國尊建造中運用EPC（設計–采購–施工）工程管理模式，讓建筑企業（設計及施工企業）利用自身經驗，形成設計優化、施工圖深化等方面的競爭優勢的經驗。2011年，應中信集團邀請筆者加入中信，并組建了中信大廈（中國尊）建造管理團隊——中信和業投資有限公司，主持了中國尊的開發、建造工作。該公司利用國際成熟的工程管理理念、采集全球已建成及在建超高層建筑建造經驗和教訓，結合中國國情建立了一套全新的EPCO，即設計、采購、施工、運維一體化管理體系。中國尊的建造共聘請了5個設計公司、2個總承包商、94個顧問公司，其中，44個專業顧問公司、24個設計及施工顧問公司、21個造價及品質顧問公司、5個大廈運維顧問公司，還有400多家制造商、供應商、分包商的篩選和協調。通過對國內外工程管理體系的研究，中國尊的管理團隊站在投資人（業主、開發商）角度深度剖析各種矛盾后得出：在超高層建造涉及的大廈品質、使用功能、建筑物性價比、開發期、施工工期、專業分包造價控制中，最大的難題是項目設計管理體系和運行規則的建立（即EPCO中的“E”），管理團隊清晰地看到由多個設計或施工企業完成的工程方案設計與施工圖設計、施工圖設計與施工圖深化設計之間存在兩條“鴻溝”，這兩條“鴻溝”嚴重地影響了設計質量、工程進度和建造成本。為了填平這兩條“鴻溝”，中國尊管理團隊編制了《中國尊咨詢服務招標采購管理辦法》，解決了眾多咨詢服務項目的選擇與協調管理問題。另外，選擇有經驗的專業分包和廠商的工程師作為設計顧問，提前參與施工圖設計，通過構建科學的采購管理體系，有效地解決了設計管理難題。此外，工程尚未開建，項目管理團隊就確定了項目質量對標標準、建造周期和建安費總價的控制目標，通過分階段核查上述三個目標，發現偏離就立即要求設計方、供貨方、總承包商或專業分包糾偏，這些舉措為實現中國尊建造“極高品質、超高速度、高性價比、低運維成本”打下了堅實的基礎。

中信大廈（中國尊）

過去幾十年，中國的工程設計、采購、施工、運維責任由多個經濟實體（企業）分別承擔，相互隔離的弊端非常嚴重地影響了中國建筑業的發展，工程設計資源的選擇與管理、采購體系的構建不僅是一個優秀總承包商的能力體現，也是中國建筑企業從“施工總承包商”向“工程總承包商”轉變中必須解決的重大課題。另外，在EPC工程總承包模式條件下總承包商不僅要對建筑產品的生產過程負責，還需考慮建筑物的低成本運維，幫助投資人（業主）不斷提升建筑產品的性價比，這既是市場的客觀需求，也是未來建筑設計企業不遺余力的努力方向。

本文的論據、論點、案例提供了思考導向，歡迎建筑設計行業的有識之士參與研究、討論，共同為加速中國建筑行業的高質量轉型發展獻計獻策。（本文作者王伍仁系中國建筑股份有限公司原總工程師、中信和業投資有限公司原副董事長兼總經理、上海環球金融中心總承包聯合體項目總經理）

來源：《中國勘察設計》雜志