查理·芒格是沃倫·巴菲特背后的男人，后者說芒格幫自己從猩猩快速進化成了人類。芒格生前是伯克希爾·哈撒韋公司的副董事長，開市客（COSTCO）等多家公司的董事或高管。

相比巴菲特，芒格要安靜得多。每次股東大會，芒格說得最多的一句話是“我沒有什么要補充的”。

芒格衡量一門生意是否值得投資，主要看三個方面：價錢、質量、管理者。

在分析“如何成為一個合格的管理者”時，芒格指出，無論是投資股票，還是管理企業，識人察人都非常重要。

“看人如何看得準，如何才能不走眼？這個問題沒那么簡單。只能你自己多經歷、多領悟。就像走進一家福特4S店，你就琢磨這家公司的生意好不好、原因是什么。看人也是同樣的道理，多看多琢磨。”

在回應為何看好并投資比亞迪時，芒格稱自己對比亞迪“念念不忘”。

“這個家伙（指王傳福）是個天才。他有工程學博士學位，當他看到別人的零件后，他可以制造出那個零件：早上看看，下午看看，他就可以做出來了。我從未見過這樣的人。他可以做任何事情。他是一個天生的工程師，是一個能把一切都做出來的那種生產型管理者。”

11月28日是芒格去世一周年，謹以此文紀念這位沃倫·巴菲特的摯友、生意搭檔，以及伯克希爾哈撒韋公司的靈魂人物。

他們被世人稱為投資大師，但本質上他們是企業經營大師。

不簽

讓自己偷懶的合同

芒格在《芒格之道》中講了一個真實的故事，早年，工地上沒幾輛推土機，很多拉土石方的活，主要靠騾子。有專門養騾子的師傅，組成運輸隊接活。有這么一位拉美裔的師傅，他養了很多頭騾子，經營著一只規模很大的騾子運輸隊。一天，一個包工頭找到他，對他說：“我接了個政府的大工程，合同是按成本加成定價。你來給我干，也按成本加成算。帶著你那些騾子，明天就開始干這個大活，成本加成的。”這位拉美裔師傅回答他說：“不，我不干。”包工頭問他：“怎么不干呢？”養騾子的師傅說：“我全憑干活利索，這么多年才總有活干。你這合同按成本加成算，連我的騾子知道了都要偷懶，干得越慢，賺得越多。”

芒格曾長期擔任每日期刊公司的董事長，這是一家從事法律信息化服務的軟件公司，芒格說他們公司也一樣堅持自己的原則：不簽讓自己偷懶的合同，免得自己走向墮落。他說：“我們要學那位拉美裔師傅。我覺得我們能成，但是這么個苦差事，總要打起精神去做才行。這么難的軟件生意，微軟、谷歌的人瞧不起，我卻愿意做，我們不怕難，難一點才好呢。正因為它難，做成了以后，就是別人搶不走的好生意。”

保護好

自己的品牌

一家公司的品牌聲譽就跟生命一樣重要。

芒格很喜歡通過講故事的方式來告訴人們企業管理的訣竅，其中一個故事是這么說的：卡奈森是華盛頓州太平洋海岸濃縮牛奶公司旗下的品牌，由于注重生產過程和善用營銷手段，人們逐漸將卡奈森的品牌與滿意的牛奶和高品質的牛奶制品聯系起來，1985年被雀巢公司收購。然而從前有個人賣的魚肉叫卡奈森魚肉。老天爺，他的商標就叫卡奈森，所以卡奈森公司想收購他的品牌。但是每次卡奈森公司的人跑去跟那個家伙說：“我們愿意給你25萬美元。”他就說：“我要40萬美元。”四年之后，他們說：“我們愿意給你100萬。”他說：“我要200萬。”然后就這樣一直討價還價，卡奈森公司一直沒有把那商標買下來。沒辦法，到最后卡奈森公司的人無奈地去跟那個人說：“我們打算派遣我們的質量檢查員到你的魚肉廠，以便確保你生產的魚肉都是完美的，所有的費用我們來出。”那人笑逐顏開，很快就點頭同意了。所以他的魚肉廠得到了免費的質量管理服務——卡奈森公司的款待。

識別

真正的人才

芒格強調，管理企業，識人察人非常重要。看人如何看得準，如何才能不走眼？這個問題沒那么簡單。只能你自己多經歷、多領悟。

走進一家福特4S店，你就琢磨這家公司的生意好不好、原因是什么。看人也是同樣的道理，多看多琢磨。看人的時候，要去思考，這是個能成事的人嗎？他能不能擔當重任？要用自己的一系列模型對號入座，看他是不是那些廢材中的一種。有些人可能跟美國著名五星上將道格拉斯·麥克阿瑟一樣，能成大事，但也有明顯的缺點，比如他在朝鮮戰爭的時候不聽命令，試圖擴大戰爭，想要轟炸我國在東北的軍事基地，甚至必要時動用核武器。那這種人就要用腦子里的模型進行檢索，仔細權衡這個人是否值得重用。芒格說他也許是我運氣好，看人很少有看走眼。沃倫·巴菲特也是一樣，嗅覺很敏銳。很多年前，他一個家人結識了一位著名的政治人物。沃倫的直覺告訴他，這個人有問題。然后明確告訴家人，不能和那個政治人物有任何瓜葛。沒過多久，那個政治人物果然陷入了一宗挪用公款案。

芒格認同大衛·奧格威的一句話，后者是世界上最大的廣告公司之一奧美廣告的創始人，他說：“總是聘請比我們高大的人加入我們，我們都將成為巨人。”

那么優秀管理者到底是什么樣的呢？有的人想當然地理解大衛的話：只要愿意出大價錢，聘請最優秀的人才，那就一定行。他們眼中優秀的人才是這樣的：以優異的成績畢業于頂尖商學院，講起現代管理理論頭頭是道，工作勤奮、人品正直、家庭和睦，總之是典型的精英。

顯然，芒格和巴菲特不這么看，在他眼中，優秀的管理者是這樣的：你把他從火車上扔下去，扔到一個偏僻的小鎮，不給他錢，他在這個小鎮上誠實本分地經營，用不了多長時間，又發家致富了。這樣的管理者才是不可多得的，他們對這種人求賢若渴。

他們定義的優秀的管理者與來自商學院的典型截然不同。芒格說，大公司聘請人才的思路千篇一律，商學院畢業、品學兼優、勤奮正直，結果并不理想。如果這種聘請人才的思路行得通，所有美國公司都蒸蒸日上了，哪至于像現在這樣存在諸多弊病。

他還痛恨那些紙上談兵、自私自利的職業經理人，說他們“滿肚子是從商學院里學來的管理理論，在工作崗位上完全以自我為中心，拿著理論生搬硬套，不顧企業的實際情況，只為自己的利益考慮。企業早晚毀在他們的手里！”

遠離

兩類禍害

芒格認為有兩類人是禍害，必須要遠離：一類是品行不端的人，一類是愚蠢而又勤奮的人。

“我們盡量遠離人品有問題的人。我們的大廈往外出租辦公室。發現有的租戶人品有問題，租約到期之后，我們就不租給他們了。無論是律師、會計、租戶，還是清潔工，我們希望我們周圍都是品行端正、作風正派的人。我們與品行端正的人來往，我們保持雄厚的財務實力，這是我們多年來總結出的經驗。經驗告訴我們，人品差的人是禍害。”

除了人品差的，還有一類人，也是要遠離的。《法國陸軍操典》把軍人分為四類：

• 愚蠢而又懶惰，軍隊中絕大多數的士兵屬于這類人。

• 聰明而又懶惰，這類人是指揮官的絕佳人選。總參謀部提出的大量作戰方案中，有很多根本不可行。只有聰明而又懶惰的指揮官，才能去粗取精，從中挑選出一兩個最合理的方案。

• 聰明而又勤奮。這類人適合進總參謀部。他們能不停地出謀劃策，制定出大量方案。有了足夠多的方案，才便于從中挑選出最合適的用于實戰。

• 最后，還有一類人，愚蠢而又勤奮。按照陸軍操典所說，此類人必須遣散。

制定正確的

激勵機制

說到激勵機制，在所有企業中，芒格最欣賞的是聯邦快遞。聯邦快遞系統的核心和靈魂是保證貨物按時送達，它必須在三更半夜讓所有的飛機集中到一個地方，然后把貨物分發到各架飛機上。如果哪個環節出現了延誤，聯邦快遞就無法把貨物及時地送到客戶手里。以前它的派送系統總是出問題。那些職員從來沒有及時完成工作。該公司的管理層想盡辦法——勸說、威脅等等，只要人們能想到的手段，他們都用了。但是沒有一種生效。最后，有人想到了好主意：不再照小時計薪，而是按班次計薪——而且職員只要工作做完就可以回家。他們的問題一夜之間就全都解決了。

芒格在書中反復提醒在企業管理中，制定正確的激勵機制的重要性，以前聯邦快遞不太明白這個道理，這是一個非常、非常重要的教訓。他希望所有人都能快記住。

糟糕的業務

不值得再大額投入

技術創新有時候對企業有好處，但也有時候它會摧毀一家企業。芒格說大多數人并沒有想通這個問題，但像巴菲特這樣的家伙就想通了。

例如，以前他們做過紡織品生意，那是個非常糟糕的沒有差異化的行業，他們當時生產的是低端的紡織品。有一天，有個人對沃倫說：“有人發明了一種新的紡織機，我們認為它的效率是舊紡織機的兩倍。”沃倫說：“天哪，我希望這種新機器沒這么厲害——因為如果它確實這么厲害的話，我就要把工廠關掉了。”

芒格解釋說，當時巴菲特并不是在開玩笑。他是怎么想的呢？他的想法是這樣的：“這是很糟糕的生意。我們的利潤率很低，我們讓它開著，是為了照顧那些年紀大的工人。但我們不會再投入巨額的資本給一家糟糕的企業了。”他知道，更好的機器能極大地提高生產力，但最終受益的是那些購買紡織品的人。廠家什么好處也撈不到。

這個道理很淺顯——有很多各式新發明雖然很棒，但只會讓企業花冤枉錢，有些企業就算買了再好的設備，用了最新技術，也改變不了江河日下的命運。因為錢不會落到你手里。改善生產帶來的所有好處都流向消費者了。

與之相反，如果在紙媒的時代，你擁有上海惟一的有一家報紙，有人發明了更為有效的排版技術，然后你甩掉舊的技術，買進花哨的新電腦之類的，那么你的錢不會白花，節約下來的成本還是會回到你手上。但是在更多的情況下，那些推銷機器的人——甚至是企業內部那些催促你購買設備的員工——會跟你說使用新技術將會為你節省多少成本。然而，他們并沒有進行第二步分析——也就是弄清楚有多少錢會落在你手里，多少錢會流向消費者。芒格說他從來沒有見到有哪個人提出過這第二步分析。

我們總是遇到這些人，他們總是說：“你只要購買這些新技術，三年之內就能把成本收回來。”所以人們不斷地購買一些三年內可以收回成本的新玩意，這么做了20年之后，他們獲得的年均回報率只有不到4%。這就是當時紡織業的情形。

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《窮查理寶典：查理·芒格智慧精要》

作者：彼得·考夫曼 編

譯者：李繼宏 等

出版時間：2024年8月

出版社：中信出版集團