奧迪是中國豪車品牌的代表之一，可近兩年來，我們已經(jīng)很少聽到奧迪的消息了。

人們聽得多的，都是比亞迪、小米、問界等新興國產(chǎn)品牌。

殊不知，這家豪車品牌已經(jīng)走在懸崖邊上了，甚至連汽車經(jīng)銷商，都在慢慢拋棄這個品牌了……

沒落的昔日豪門

從德系豪華品牌奔馳、寶馬、奧迪（BBA）公布的2024年第三季度財報來看，昔日豪門的業(yè)績已經(jīng)全線下滑。

其中，奧迪的情況最嚴峻，其第三季度的利潤僅剩1.06億歐元，暴跌91%！

這份財報透露出一個清晰信號：傳統(tǒng)豪華品牌的盈利能力，正在面臨嚴峻考驗。

奧迪甚至將利潤驟降的主要原因，歸結(jié)為布魯塞爾工廠的重組費用，但從市場層面看，全球競爭加劇和新能源車崛起是更深層次的原因。

奧迪面臨的挑戰(zhàn)非常復(fù)雜。高昂的工廠重組成本讓其財務(wù)壓力倍增，布魯塞爾工廠關(guān)閉的可能性，使這一困境雪上加霜；

而市場競爭的加劇，尤其是價格戰(zhàn)的持續(xù)，令奧迪陷入了利潤持續(xù)下降的惡性循環(huán)。

為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，奧迪宣布裁員15%的非生產(chǎn)崗位，并加入價格戰(zhàn)，以期通過降價提升銷量。然而，降價策略帶來的銷量提升有限，整體盈利能力仍難恢復(fù)。

而在這個嚴峻的困境中，甚至連經(jīng)銷商都不再看好奧迪了。

作為北京最大的奧迪經(jīng)銷商之一，北京華陽奧通的“退奧”事件，是BBA品牌經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)面臨困境的縮影。

這家曾獲得過奧迪全國最佳銷售業(yè)績獎的公司，于2024年12月宣布停止奧迪經(jīng)銷業(yè)務(wù)，并轉(zhuǎn)投華為問界網(wǎng)絡(luò)。

這一舉動顯示出，豪華品牌經(jīng)銷商對市場轉(zhuǎn)型趨勢的無奈。

華陽奧通的門店，現(xiàn)已開始重新布置華為問界的展廳、交付中心和試駕設(shè)施，預(yù)計年底前完成全部轉(zhuǎn)換。

一汽奧迪隨即取消了華陽奧通的經(jīng)銷授權(quán)，并在內(nèi)部發(fā)布警告，強調(diào)對擅自轉(zhuǎn)網(wǎng)的經(jīng)銷商，采取零容忍態(tài)度。

在新能源汽車市場占據(jù)上風(fēng)的背景下，傳統(tǒng)豪華品牌的經(jīng)銷商體系，正受到新勢力品牌的強力沖擊。

從財報數(shù)據(jù)到市場舉措，BBA（尤其是奧迪）正在艱難應(yīng)對內(nèi)外部挑戰(zhàn)。

高昂的成本、市場競爭加劇，以及新能源車的強勢崛起都迫使傳統(tǒng)豪華品牌，重新思考未來發(fā)展方向，畢竟困境已經(jīng)在眼前了！

傳統(tǒng)豪華品牌的經(jīng)銷困境

近年來，傳統(tǒng)豪華品牌經(jīng)銷商的生存環(huán)境愈發(fā)嚴峻。根據(jù)一汽奧迪的態(tài)度，對于擅自轉(zhuǎn)投其他品牌的經(jīng)銷商，一汽奧迪堅持執(zhí)行“經(jīng)銷商協(xié)議”，堅決取消授權(quán)。

北京華陽奧通和鄭州中升匯迪就是典型案例，因其擅自轉(zhuǎn)向其他品牌，均被一汽奧迪退網(wǎng)。

這種“腳踩兩只船”式的轉(zhuǎn)網(wǎng)行為，反映出傳統(tǒng)豪華品牌對經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)控制力的弱化。

價格戰(zhàn)的持續(xù)，讓豪華品牌經(jīng)銷商在“進銷倒掛”的困境中苦苦掙扎，賣得越多反而虧得越多。

2024年上半年，超過50%的經(jīng)銷商處于虧損狀態(tài)，其中豪華品牌經(jīng)銷商也未能幸免。

當(dāng)價格戰(zhàn)進一步壓縮利潤空間時，資金鏈斷裂和現(xiàn)金流枯竭成為越來越普遍的現(xiàn)象。

這些問題不僅僅限制于普通品牌經(jīng)銷商，連豪華品牌經(jīng)銷商也難以避免，單店虧損的情況屢見不鮮。對于許多經(jīng)銷商來說，關(guān)閉門店或退網(wǎng)成為不得已的選擇。

而在傳統(tǒng)豪華品牌經(jīng)銷商普遍陷入困境的同時，以華為為代表的新能源汽車品牌，正快速擴張其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。

這種策略的背后，不僅是對優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)資源的占有，也是對傳統(tǒng)豪華品牌資源和客戶群體的高效整合。

華為此時的進入，可以看作是一種“抄底”策略——在傳統(tǒng)豪華品牌經(jīng)銷商面臨資金鏈斷裂的困境時，低價吸納他們的資源，不僅實現(xiàn)了快速擴張，還削弱了傳統(tǒng)品牌的競爭力。

比如，華為與中升集團達成的框架協(xié)議，將旗下48家豪華品牌4S店，轉(zhuǎn)變?yōu)锳ITO用戶中心和鴻蒙智行用戶中心，大幅提升了華為經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的觸達能力。

這一點，倒是怪不到經(jīng)銷商頭上，畢竟對于汽車經(jīng)銷商來說，“活下去”是最重要的事！

經(jīng)銷商困境與出路

從經(jīng)銷商的角度來看，他們的困境不僅來源于價格戰(zhàn)，更深層次的問題是市場格局的變化。

傳統(tǒng)燃油車經(jīng)銷商，受到新能源市場崛起的雙重擠壓：消費者對新能源車的偏好增加；新能源車以更靈活、更高效的銷售模式直接沖擊傳統(tǒng)經(jīng)銷體系。

相比之下，新能源汽車品牌在運營模式上更具吸引力。例如，華為以技術(shù)和管理賦能為核心，幫助經(jīng)銷商提升盈利能力。

更重要的是，華為等新能源品牌，通過數(shù)字化和智能化的工具，使銷售與服務(wù)環(huán)節(jié)更透明、更高效。

經(jīng)銷商在此模式下，可以獲得更高的傭金比例，這些都對傳統(tǒng)豪華品牌的經(jīng)銷商有強烈的吸引力。

與其被動等待市場變化，不如主動尋求合作與轉(zhuǎn)型的機會。

在新能源市場持續(xù)增長的背景下，經(jīng)銷商若能選擇更具前景的品牌，并通過更靈活的經(jīng)營方式適應(yīng)市場變化，無疑能夠獲得更長遠的發(fā)展空間。

但對豪門車企來說，接下來的路可就不好走了。

面對新能源品牌的崛起與擴張，傳統(tǒng)豪華品牌不僅要調(diào)整自身的產(chǎn)品策略，更需重新定義經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的模式。

高昂的運營成本、復(fù)雜的銷售流程，顯然已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)下市場的需求。

傳統(tǒng)豪華品牌若想扭轉(zhuǎn)頹勢，需要從兩個方面入手。先要優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，減少過密的網(wǎng)點布局，同時提升庫存管理和盈利能力；

還得加快電動化轉(zhuǎn)型，以滿足新能源市場的消費需求，這不僅是一個產(chǎn)品革新的過程，更是渠道和運營模式的全面變革。

結(jié)語

在燃油車時代，傳統(tǒng)豪華品牌是行業(yè)的引領(lǐng)者，而在新能源時代，它們則面臨角色的重新定義。

面對市場的變局，燃油車巨頭唯有擁抱變化、主動革新，才能在新時代不被淘汰。