近年來，隨著國家政策的不斷推進，國內EPC項目管理模式日趨成熟，對項目管理能力要求也越來越高。設計質量是整個項目的“龍頭”，設計的好壞決定著整個項目的成敗，因此設計管理工作就尤為重要。設計院主導聯合體EPC模式的核心在于“設計牽頭，以設計管理貫穿項目建設全生命周期”，這意味著在整個項目的生命周期中，設計團隊都處于主導地位，負責整個項目的規劃、設計、采購和施工等各個環節的協調與管理。設計院主導EPC，一方面能夠讓業主放心托付，按照發包人要求，以“建筑師”的素養和擔當，提供作品級標準的交付品質，提升運營和使用體驗；另一方面，能夠協助聯合體合作方順利完成項目實施，實現低風險、高收益，形成良性合作關系，贏得市場口碑。此外，設計院主導EPC模式還有助于提升工程項目的整體效益和價值，通過設計、采購和施工的緊密配合與協調，能夠減少項目中的錯誤和疏漏，提高項目的成功率和滿意度。本文對設計院主導的EPC模式下設計管理工作的變化、要點、難點進行分析，并依據浙江省建筑設計研究院有限公司在EPC項目的豐富實踐經驗，提出具體的提升設計管理的措施，以有效發揮設計主導的EPC項目的龍頭作用，供同業單位參考借鑒。

EPC模式下設計管理工作的變化

隨著項目復雜性的增加和需求的多樣化，設計人員的工作不再局限于傳統的設計階段，而是向更廣泛的服務周期和工作維度拓展，主要有以下兩方面的變化：

• 服務周期從“片段化”向“全過程”延伸

在傳統的承發包模式下，設計人員的工作主要集中在項目的設計階段，即施工圖設計階段介入。然而，這種“片段化”的服務模式往往導致設計人員對項目的整體理解和把控能力有限，難以充分發揮其在工程項目中的價值。在EPC模式下，設計院作為總承包商，將服務周期從傳統的“片段化”向“全過程”延伸。這意味著設計人員不僅要在設計階段發揮核心作用，還要參與到項目的方案策劃、初步設計、招投標、施工和運營維護等各個階段。通過全過程的服務，設計人員能夠更全面地了解項目的需求和目標，更好地把控項目的整體進展和質量，從而為項目的成功實施提供更有力的保障。

• 工作維度從“單一專業”向“全局統籌”拓展

過去，工程項目領域中的設計人員往往局限于某一專業領域，如建筑設計、結構設計或電氣設計等。然而，隨著工程項目復雜性的增加和需求的多樣化，這種“單一專業”的工作模式逐漸顯露出其局限性，無法滿足項目的實際需求。為了適應這一變化，設計院在開展EPC項目時，開始積極尋求工作維度的拓展，從傳統的“單一專業”向“全局統籌”轉變。這一轉變意味著設計人員不僅要具備扎實的專業知識和技能，還要擁有跨學科的知識儲備和全局統籌的能力，需要與不同領域的專家緊密合作，共同解決項目中遇到的各種復雜問題。同時，在EPC項目中，設計院在項目執行過程中需要更加全面地考慮設計和施工的銜接問題，減少因設計與施工脫節而導致的項目風險，要求設計人員需要從全局出發，綜合考慮項目的整體效益和價值，確保設計方案的可施工性和實用性。

設計院作為聯合體主導方，通過在設計管理中融入全過程項目管理理念和全局統籌的工作方式，能夠提升EPC項目的設計質量和效率，還能更好地滿足業主的需求，實現項目設計目標。全過程設計管理程序如圖1所示。

圖1 全過程設計管理程序

EPC項目設計管理要點

設計院主導的EPC項目，尤其要發揮其作用，重視全過程設計管理，設計文件不僅是采購文件編制、設備訂貨和安裝的依據，也是施工方案編制、指導現場施工、工程驗收和成本控制的重要文件。

• 發揮設計龍頭作用

在EPC項目中，設計管理是項目的起點與核心。初期，組織專家嚴格審核設計的先進性、科學合理性及項目總投資、總工期，確保項目質量、成本和工期的控制，設計方案的先進性和科學合理性決定項目的市場競爭力和長期價值。技術創新和響應行業發展趨勢是重點，但需基于項目實際需求、施工條件和材料供應，確保技術創新的可行性和操作性。設計決策對項目總投資和總工期有深遠影響，通過優化設計，可以控制建設成本，避免浪費，并合理安排工期。設計團隊需與采購、施工部門協作，制定科學的施工進度計劃，確保項目按時按質完成。

• 整合資源，實現深度融合

EPC模式強調總承包商資源的有效利用，變外部控制為內部自主溝通，協同作戰，實現設計、采購、施工的深度交叉，提高效率。在EPC模式下，設計、采購與施工作為一個緊密相連的整體，設計團隊需考慮采購和施工需求，確保設計方案的可實施性。這種管理模式簡化了傳統項目管理的復雜層次，提高了工作效率，能靈活應對各種挑戰，確保項目按時、按質、按量完成。

• 加強設計優化

加強設計優化是提升項目經濟效益和競爭力的重要途徑，通過優化設計，可有效控制造價，提高總承包商利潤空間，增強項目市場價值。實踐表明，在工程項目實施的全過程中，設計階段雖然僅占整個項目成本的約5%，但其對后續工程費用的影響卻異常顯著，起到了決定性的作用。具體而言，設計階段所確定的工程量消耗，往往決定了60%～70%的工程費用。設計團隊需與施工、采購團隊緊密合作，加強與業主的溝通，了解需求，確保設計優化滿足項目功能和安全要求，同時注重經濟效益和施工效率。其策略包括優化結構設計、提高設備效率、采用先進施工技術等。

• 關注現場設計

對于設備工藝和裝修設計等復雜節點圖紙，僅依靠施工大樣圖難以滿足現場作業需求，從整個項目全局控制和專業設計集成管理考慮，現場設計質量控制尤為重要。現場設計不僅是對施工圖紙的細化和補充，更是確保施工與設計方案一致性的關鍵環節。項目團隊需建立完善的設計管理制度和流程，包括明確現場設計職責和權限、制定詳細設計計劃和進度安排、建立設計變更的審批和記錄機制。

由于工程項目涉及多專業和領域的交叉，現場設計需考慮不同專業間的銜接與配合，確保項目協調性和一致性。同時，現場設計質量控制需關注施工過程中的變更與調整，施工過程中可能出現與設計不符或需優化的情況，現場設計人員需及時響應，調整和優化設計方案，確保施工順利進行和項目質量可控。

• 建立交付思維

在EPC模式下，建立交付思維是至關重要的，其強調以實現項目的具體結果和目標為導向，確保每一步工作都緊密圍繞最終成果展開。在此過程中，團隊需要高度關注完成任務的能力和效率，不僅要具備扎實的專業技能，還要能夠迅速應對各種挑戰，確保項目按計劃推進。團隊協作和溝通也是成功的關鍵，它要求團隊成員之間以及與外部合作伙伴之間保持緊密的聯系，確保信息的及時傳遞和共享。同時，倡導迅速反饋和持續改進，鼓勵團隊成員在發現問題時及時提出解決方案，并在項目執行過程中不斷總結經驗教訓，優化工作流程和方法。這種思維不僅有助于提升項目的整體效率和質量，還能確保項目最終交付的成果滿足業主的期望和需求。

EPC項目中設計管理的痛點

• 設計協同難度高

在大型EPC項目中，由于不同專業之間的壁壘和接口復雜等原因，設計協同往往面臨諸多困難。EPC項目常見的設計質量問題，很大一部分是由專業間協同不到位造成的。比如，建筑和結構不一致、設備需求未在其他專業圖紙中落實及專業間打架沖突等。這些問題往往在現場施工后甚至驗收時才發現，造成現場拆改，產生無效成本，增加造價，影響設計方口碑，對參與各方均造成不利影響。

• 圖紙深度欠缺

施工圖紙是指導施工的重要依據，其深度和質量直接影響施工的質量和進度。由于EPC項目的設計周期短，圖紙深度不足的問題時有發生，各專業之間未形成有效的閉環管理，導致錯、漏、碰、缺等情況屢屢發生。不同于傳統DBB模式下業主委托設計后所產生的設計變更責任由業主承擔，EPC項目圖審后的變更或圖紙問題需承包方自行承擔，因此，各專業的錯漏碰缺及施工階段的設計圖紙可實施性對設計院提出了新的挑戰。

• 設計思路未轉變，方案經濟性欠缺

設計方案中的主要經濟技術指標對工程的總投資有著至關重要的影響。60%～70%左右的工程費用是通過設計確定標準、工藝、材料等工作量而確定的。然而，在傳統建設模式中，由于工程各環節彼此隔離，工程設計與工程造價、項目管理之間常常存在脫節現象。設計人員往往專注于技術層面的問題，關注如何確保工程的安全性和技術合規性，卻容易忽視工期和造價的控制。設計單位作為獨立的市場主體，關注的是如何在設計工作中獲取“設計費”，對項目的整體效益或長期運營成果關心不足。這種傳統的設計思路導致設計階段的決策缺乏成本和施工可行性的充分考量，項目實施過程中可能出現工期延誤、預算超支等問題。

提升EPC項目設計管理的措施

• 項目管理體系協同設計與施工

循環滾動式設計管理會議制度

設計必須參與項目全過程的管理，組織并參加聯合體內部設計協調會、專項設計協調會（提出議題–會議溝通–形成結論–計劃執行–跟蹤反饋），確保設計問題有效解決落地。同時，梳理正在設計的工程，有相似的問題及時修改。

聯合體內部設計問題在線溝通平臺

聯合體內部要建立基于工作流程控制模塊，按照項目的實際情況設置工作流程，從傳統的靜態管理轉變為動態管理。同時，基于項目實際，建立需要的資料信息共享模塊，打破個體項目的限制，將單個項目信息共享為項目群共享信息，實現信息共享、意見互通，形成一致方向后再由設計落實在圖紙中，減少設計工作反復，提高設計效率，提升設計質量。

設計管理工具

用于施工的設計圖紙，按其對應的出圖階段，可分為主體設計（五專業）施工圖和專項設計施工圖兩大階段。設計在繪圖過程中的各專業交圈管理是非常重要的一環，能夠解決會簽工作流于形式的問題。《主體施工圖出圖前交圈（會簽）確認單》作為主體施工圖出圖階段的管控工具，是施工圖會簽欄的具象化，將專業間會簽時需確認的關鍵內容以文字形式表達，用于逐條核對并記錄情況，有利于設計間的信息傳遞與留痕，也有利于管理工作的跟蹤和追溯。

• 技術支撐體系貫穿項目全周期

通過設計策劃、施工圖出圖前EPC契合度審查、圖紙精細化審查、BIM審查等措施。保證施工圖質量，盡量避免錯漏碰缺，從源頭上降低施工過程中返工的可能性，避免造成施工損失。利用BIM等技術手段，提前制定包含施工、設計、BIM的總控計劃，并依據總控計劃細化制定對應的專項計劃，要求BIM小組在項目全生命周期實行陪伴式BIM服務、協同設計。在設計初期階段就將初步設計圖紙進行BIM建模，依靠BIM對重點部位進行深入細致的審查，并將BIM初設建模發現的問題通過在線協作平臺反饋設計，各專業設計師可以實時查看及針對問題進行圖紙優化調整，增加各專業之間信息透明度，最大限度減少錯、漏、碰、缺等設計質量通病，保障后續施工圖的順利開展。在施工圖設計階段，將BIM初設模型逐步細化至施工圖設計模型，并對BIM施工圖設計模型進行全專業、全方位的碰撞檢查和問題梳理，通過BIM模型賦能圖紙問題查閱、復核，形成數字化設計管理模式，以在線形式滿足設計管理時效性。

• 設計技術創造和利潤點提升

實施限額設計，通過對內部造價數據庫中與類似項目經濟技術指標的對比分析，將設計工作量根據優化空間進行相關比例折算后分解到各專業，作為施工圖設計工作量的最高限額，使限額貫穿于整個設計過程中，從設計源頭控制成本費用。各專業設計人員應按照造價團隊要求的工程量限額進行施工圖設計，并不間斷地進行比對，對于超限部分及時進行修正調整。各專業設計人員應了解基本的定額工程量計算規則，避免在如鋼筋搭接、“馬蹬”鋼筋等非圖紙設計必需內容方面因為規則定義問題產生算量偏差（圖2）。

圖2 限額設計控制流程

應用“價值工程”實施優化設計。在各個設計階段、單位工程、各專業設計時，進行細分需求后多方案設計；完善標準，追求安全經濟，追求功能應用，放棄純美觀追求；細分等級、深度和持續發展設計優化，技術和經濟相結合，在保證質量和安全的前提下合理降低成本。通過合理化設計減少不必要成本，如某項目對裝配式設計進行科學劃分，綠色建筑設計評分“貼地飛行”，在滿足規范基礎上盡量減少投入成本。

結 語

以設計院為主導的EPC模式，可以通過設計優化最大限度地節省投資和降低工程實施費用，保證工程整體技術性能最優。設計院應充分利用技術優勢，發揮設計的引領作用，通過積極建立設計和施工融合的管理模式，把設計管理貫穿建設項目全生命周期，利用限額設計、價值工程等技術手段來創造和提升利潤點，在提升企業核心競爭力的同時，推動EPC工程總承包模式高質量發展。（本文作者吳云海、胥樹華、張琳來自浙江省建筑設計研究院有限公司，張琳系本文通訊作者）

來源：《中國勘察設計》雜志