文 | 周霄 譚鳩云

編輯 | 付曉玲 慕沐 曹賓玲

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高價酒店風(fēng)“刮走”了，至少從產(chǎn)品來看是這樣。

過去六七百一晚的連鎖酒店，現(xiàn)在降到“278住三天兩晚”“春節(jié)元旦不加價”了。

不僅卷房價，服務(wù)也是“加量不加價”：延遲退房成為標配，會員用券可以“花一天房錢，住兩天酒店”；健身房、咖啡廳等也逐漸每家必備，3星的價格能享受5星的服務(wù)。

從漲價「有恃無恐」到“終于老實了”，原因并不復(fù)雜，就是酒店房間賣不動了。

數(shù)據(jù)顯示，錦江2024Q2的OCC（入住率）同比回落5.53%，華住2024Q3同比回落1.16%，首旅則連續(xù)三季度同比下降。受此拖累，三家連鎖酒店的收入、利潤均出現(xiàn)了增長乏力。

基于此，OTA成了酒店業(yè)績不好的“借口”，前腳華住CEO季琦發(fā)小作文痛斥各地門店過度讓利，警告“對OTA流量過度上癮，會削弱自身的核心競爭力”。

后腳首旅管理層也在業(yè)績會上公開“甩鍋”稱：銷售費用上行，來源于OTA訂單增加帶來的傭金壓力。

不可否認，OTA作為中間商賺走了一定的差價，但連鎖酒店也不全然無辜，甚至責(zé)任更大——2024年以來，旅客們的心態(tài)變了，酒店們押對了趨勢卻沒踩中人群，同質(zhì)化競爭還愈演愈烈。

這無異于親手制造弱點，并交到了他人手上。

旅客在左，酒店在右

2024年國慶期間，希爾頓、萬豪等國際酒店預(yù)訂規(guī)模恢復(fù)至2019年的120%左右。

相比之下，國內(nèi)連鎖酒店業(yè)績表現(xiàn)與2019年持平，中高端表現(xiàn)尤其拉垮，8月專家紀要顯示，中高端酒店入住率、房價雙雙下滑，撐門面的變成了經(jīng)濟型酒店。

如此外熱內(nèi)冷，并非中國消費者不出行了，實際上，希爾頓們話里話外還在“感謝中國”。

·洲際在電話會上提到：整個夏天，中國游客都傾向于前往國際目的地，這為我們在其他地區(qū)的業(yè)務(wù)提供了動力。

·雅高也直言：很多中國游客出境游，我們在東南亞國家的突出業(yè)績，受益于他們的涌入。

也就是說，出境游加快恢復(fù)的背景下，國際酒店業(yè)績增長的大旗并沒有消失，只是從左手倒到了右手。

但對海外布局薄弱的華住們來說，這代表著中高端用戶被分流，核心供給被痛擊，業(yè)績自然蒙上了陰霾。

不過，國內(nèi)游的風(fēng)也并沒有熄滅，荷爾蒙無處安放的大學(xué)生們，“夜爬泰山”“進淄趕烤”一路特種兵整活；捏著口袋做攻略的打工人們，也在每一個假期逃離辦公室格子間，到縣城「反向旅游」洗班味兒……

“下沉游”蔚然成風(fēng)下，2024年7月，三四線城市的酒店預(yù)訂增長量比一二線城市高出30%-40%，成為了名副其實的增長“扛把子”，國慶期間入住率也保持增長，而一線則是明顯下降。

這一波三四線城市的爆火，其實也在華住們的意料之中，早在5年前它們就開始進軍下沉市場，且彼時連鎖酒店們對“消費升級”深信不疑，個個出手闊綽。

華住金輝篤定“下沉市場缺少真正高質(zhì)量供給”，跑去三四線城市開了一堆漢庭、 桔子酒店；首旅如家下沉布局的“云系列”，也都是中高端房型。

如今華住們回頭一看，天塌了——核心客群有錢人，把錢灑向了海外，留在三四線玩耍的更多是追求性價比的大眾群體，過去的打法有點“槍不對靶”了。

為了補救，華住們2024下半年開始加大在三四線經(jīng)濟型房間的擴張力度，但下沉市場有眾多民宿、單體酒店貼身肉搏，不斷傳出“老板含淚轉(zhuǎn)讓”的消息，進場就是地獄開局。

更何況，下沉目的地數(shù)量眾多，鋪起來的周期和資金投入，很容易成為不可承受之重；即便鋪成了，也有明顯的淡旺季特征（如雪鄉(xiāng)哈爾濱等），無法提供穩(wěn)定的客流。

陰差陽錯下，當前“出境游、下沉游”的兩端分化里，連鎖酒店們基本沒撈著多少好處。

更棘手的是，2024年8月的行業(yè)專家紀要提到：今年的商旅需求不及休閑游；洲際大中華區(qū)的業(yè)績，也表現(xiàn)出leisure（休閑）復(fù)蘇強于business（商務(wù)）的狀態(tài)。

這意味著，華住們的客戶基本盤也面臨著新一輪洗牌，話語權(quán)或?qū)⒈幌魅酢?/p>

畢竟商務(wù)住宿需求占比更高的市場，主動權(quán)掌握在酒店手里，而以旅游需求為主的市場，則更依賴OTA。

具體來看，2019年，美國商務(wù)出行市場占酒店市場總規(guī)模的40%，來自O(shè)TA渠道的預(yù)訂占在線預(yù)訂市場比僅40%；同期，歐洲商務(wù)出行人次占比11%，OTA預(yù)訂占比則達到了60%。

國內(nèi)也是類似的規(guī)律，華住商務(wù)出行占比高，其會員體系中，最初級的免費會員（大多是休閑散客）回頭率僅有1%左右。

如此涇渭分明，在于商旅出行頻次很高，往往是公司與酒店簽約，公司通過直銷合作，拿更優(yōu)惠的打包價，而酒店收獲了穩(wěn)定、忠實客戶。

而旅游住宿，更傾向于先定景點，再訂酒店，打一槍換一炮下，客戶對傳統(tǒng)的會員積分換房、換早餐等需求有限，更愿意選擇差異化、個性化酒店。

相比商務(wù)旅客全年出差，旅游出行也更容易扎堆，會形成峰谷效應(yīng)，而酒店只能被動承受這種要么人滿為患、要么獨守空房的風(fēng)險。

在此背景下，OTA平臺打包游、主題游的模式，可以一定程度上調(diào)節(jié)峰谷波動，比如，在武漢歡樂谷的淡季，捆綁層出不窮的演唱會，給酒店引流。

基于此，國內(nèi)休閑市場爆發(fā)更快之下，連鎖酒店紛紛抱緊OTA大腿，以華住為例，雖然集團嚴令旗下酒店OTA占比不能超過30%，但加盟門店為了提高入住率仍然“無所畏懼”，已有個別門店的OTA渠道占比漲到了50%。

總而言之，旅游消費和旅客結(jié)構(gòu)變了，而酒店集團的供給沒能及時變，這就是問題關(guān)鍵。當然，這輪酒店危機不僅有“天災(zāi)”的成分，還有“人禍”作祟。

同質(zhì)化愈演愈烈，引發(fā)連鎖反應(yīng)

不管你愿不愿意，現(xiàn)在只要在國內(nèi)住宿，就很難避開“似曾相識”感。

各家酒店的房間裝潢，隱掉名字后放在一起，沒幾個人分得清誰是誰；功能區(qū)也是一樣，咖啡區(qū)、書吧、洗衣房分分鐘能開一局“大家來找茬”。

且除了李逵同臺競技，“李鬼們”也粉墨登場：設(shè)施服務(wù)幾乎復(fù)刻全季的金季、從桔子酒店孵化出來的吉子酒店，房費都便宜了好幾百，消費者“一不小心”，就會被低價截胡。

而這種遍地“異父異母親兄弟”的局面，是過去兩年市場策略選擇——密集擴張中高端商務(wù)酒店的結(jié)果。

2023Q1-2024Q3，錦江、首旅、亞朵的中高檔酒店增長，占整體的80%以上，相當于每凈增10家門店，8家以上都是中高端。

這些新增、升級的部分，基本都是他們的老本行商務(wù)酒店：如家精選兩年內(nèi)，版本升級換代了兩次；全季更是跨入了5.0時代。

與此同時，海外酒店品牌也在跑步進場。希爾頓抄底國內(nèi)閑置寫字樓，批量復(fù)制希爾頓花園；萬豪2022年中國地區(qū)的新開酒店中，超過50%是精選服務(wù)品牌。

海內(nèi)外品牌齊齊加足馬力下，可以看到，不少城市的核心地段，三/四星連鎖酒店的密度高于其他檔次。

而如此“下餃子”般擴張背后，是在各家酒店的設(shè)想中，這是一條扶搖直上的路：

華住們踮起腳尖，想用更高的服務(wù)配置，把房間賣得更貴；希爾頓們“五星降四星”，從硬件到服務(wù)“屈尊紆貴”，快速標準化復(fù)制的商務(wù)酒店，完成中高端化布局。

但事實是，一窩蜂進場、標準化鋪排下，無論裝修風(fēng)格換代，還是配套功能上新，都很快從某家酒店的個性化標簽，變成行業(yè)的共性標簽。

只因標準化的商務(wù)酒店，就像零售里的日用百貨一樣，生產(chǎn)可復(fù)制性強、使用環(huán)境單一，極易同質(zhì)化。

這樣一來，等待大家的可能不是賣得更貴，而是“低價內(nèi)卷”毒打——拼多多無數(shù)日用品商家的遭遇，就是例證。

更雪上加霜的是，同質(zhì)化會讓酒店品牌們很難脫穎而出、形成深刻記憶點。這顯然與當下主流休閑散客群體，追求個性化的需求相悖。

當然，這種情況也并非無解。可以看到，相比首旅、錦江2024年一路滑落的OCC，亞朵2024Q1-Q2的OCC仍保持同比正增長。

業(yè)內(nèi)將這歸于“找準人群、差異化狙擊”之功。比如，面向年輕白領(lǐng)的亞朵輕居，提供外借高端西裝、輕食早餐等“海底撈式”服務(wù)；瞄準中年人的亞朵4.0，主打養(yǎng)生早餐、深睡客房。

此外，民宿們圍繞療愈、中醫(yī)養(yǎng)生等場景，打造的“白天在種滿中藥的庭院里曬背，晚上推拿刮痧”體驗，也直擊打工人的命門。

形勢比人強下，可以看到，華住們也紛紛瞄準休閑散客，開啟新一輪差異化供給。

可這樣一來，又會引發(fā)新的問題。數(shù)據(jù)顯示，亞朵的單房造價比同為中高端的全季，高出了1.5萬；單房運營成本也高了10-20元。其中，亞朵每個季度還要額外承擔幾千不等的圖書維護費。

也就是說，附加“情緒價值”下，不僅升級造價成本抬高，管理難度也會提升。而這些多出來的開支，大頭往往轉(zhuǎn)嫁給了加盟商。

且這種門店分布的加密，還會導(dǎo)致客戶分流。比如，華住的一些新開門店僅間隔老店500米，甚至開在老店的街對面。有加盟商吐槽，這種情況讓自己每年損失約10%的營業(yè)額。

“錢袋子”危機下，加盟商只得靠OTA平臺攬客。畢竟，攜程、美團們的流量灌溉能力，有目共睹。

當然，天下沒有免費的午餐，掛上平臺之后，需要掏更多服務(wù)（如免費升房），和其他酒店同臺競爭，還要付更多傭金——OTA傭金率普遍在12%上下，酒店集團中央渠道則在8%左右。

但只要有足夠的流量灌入，即便房價降一點、傭金多付幾塊，對加盟商來說，這筆買賣也是劃算的。

不過，這落在酒店集團眼里，就成了“背刺”：自己當成寶貝、只提供給高級會員的權(quán)益，被加盟商大甩賣；“扛著OCC下降，也要挺價”的堅持，也像個笑話。

破防的酒店們紛紛抬出雷霆手段，如華住CEO季琦去年9月份表示：“會員權(quán)益、會員價是底線，有人敢越過雷池，華住就要亮劍”。

但如上文所說，如今旅游消費和旅客結(jié)構(gòu)變了，活下去成了當務(wù)之急，要讓加盟商戒斷OTA，酒店集團們還得拿出更能“穩(wěn)軍心”的利益。

天南海北亂竄、四季變幻穿越了兩輪，國人的出游消費，不再是“一個長假就掏空三年預(yù)算”的迫切，而是不同人群、結(jié)構(gòu)，長出了各自的“平常心”。

出境游家常便飯的有錢人，總有更奢侈的選擇——麗思卡爾頓票價最低5000英鎊的游艇房，一經(jīng)推出全部售罄；熱衷下沉游的打工人，還在將腳步向縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)邁進，顧客們的需求在往更細化、更復(fù)雜的方向走。

在這輪由消費端主導(dǎo)的新變局里，上錯主菜的國內(nèi)連鎖酒店們，剩下的翻盤時間還夠嗎？