作者丨薛文發

近期各大上市公司2024三季報紛沓而出，傳統零售企業一片哀鴻，然而零食折扣龍頭企業萬辰集團卻表現亮眼，萬辰Q1-Q3營收206.13億元，同比上升320.63%；歸母凈利潤0.84億元，同比上升248.64%。

同樣硬折扣零售也是如火如荼，風口勁吹，另一番景象。例如福建 “冠派客”，以“大牌硬折扣”為理念迅速擴張，福州單店5-6人，月銷售額超過120萬元，人效可達20萬元/月以上，每天門店是來者熙熙，加盟商排者眾眾！

然而傳統超市門庭冷落，生意寥寥，效益斷崖，焦慮重重！

同是零售企業，為何冰火兩重天？誰之過也？

“雙縮”壓力是現實原因。

經濟低增長，消費疲軟，消費者趨于理性，對價格越發敏感。供需失衡，嚴重供大于求，導致供應鏈利潤大幅縮水。銷量縮小，利潤縮減的“雙縮”局面形成，是零售業面臨的嚴酷現實。

有人說是周期，而更有人直言是舊的結束與新的開始？！

傳統零售業怎么辦？生存or滅亡？是必答題！

2024年零售行業集體處在焦慮、學習、探索、調改、創新的緊張氛圍之中，怎么突破“雙縮”并獲得生存與增長呢？

只有積極面對，快速調整才是傳統零售業的出路。

近兩年全國出現了“胖東來熱”，各個零售商都去學習胖東來，永輝這樣的行業巨頭也請胖東來幫扶、調改。

改什么？什么又是最立竿見影呢？

商品調改，價值再造！

零售企業最核心價值是提供有競爭力的商品，商品調改是最緊要、最快捷、最有效的。

然而，商品是被動的。

商品由采購引進的，要想調整好商品，首先就要調整采購。

新舊零售業態對比來看，傳統采購在流程、角色、能力、責任等方面都不能適應新的競爭，只有干掉傳統采購，零售才有出路！

傳統采購可謂“罄竹難書”，而傳統采購流程則是“首惡”。

傳統采購流程冗長，從采購助理到采購員，然后是采購主管、采購課長、采購部長，最后才由采購總監或副總定奪，表面上有流程審核、監督，實際卻效率低下，人浮于事！

冗長的采購流程不但效率低、流程長，形成“人人是官，人人不管”的局面，一個優秀的產品想進入零售系統真是“天長日久”，然日久卻也不一定生情。如此低的效率和反應速度，導致大量優秀商品機會流失，怎能與新業態抗衡？商品結構老態龍鐘，年老色衰，毫無吸引力可言，企業競爭力漸弱。

相比之下，新派硬折扣們卻非常快捷迅速。例如“冠派客”就是快決、快斷、快行動的標桿，1小時條款確認，馬上建群溝通，所需資料簡潔有效，商談人員還沒離開福州，產品就已在到倉的路上了。

傳統采購的“二宗罪”是工作習慣和態度。

傳統采購甲方思維慣性強，態度傲慢而粗暴，對供應商“鐵面無情”，面談粗糙、電話不接、微信不回、郵件無反應等等都是常態。

傳統采購長期形成了“釣魚”的工作習慣，對于新產品、新品類、新事物興奮度不夠、接受度不高，往往是被動的接受商品，常是“姜太公釣魚愿者上鉤”。

而對于創新型潛力新品則更是“冷淡”，“這個有風險，那個趨勢不明顯”，成為扼殺新品的口頭禪，如此下去更不能奢望傳統采購能主動去尋找優秀產品了，他們多年來都是“貴若上賓”，怎會屈尊主動出擊呢？有失體統！

然而新派零售商卻是不同的風景。比如，硬折扣新模式代表天津 “金佰佰”，就很具人文情懷，洽談高效而熱情，很愿意聽供應商建議，表現得虛心、大度、專業，這樣的零售商，供應商怎能不愛呢！“金佰佰”不但禮遇供應商，對自己員工也關懷備至，就連送貨的司機師傅也都送免費飲品，以示感謝。

傳統的采購人員只關注價格，少關注價值，是第三個弊端。

傳統采購習慣性的砍一刀，對所有提報的商品不問青紅皂白先砍價。不管報價是否合理，不管緣由，不問出處，砍、砍、砍！

“長刀所向”無所不砍，長此以往形成惡性循環，供應商只能被動抬高報價——反正是一刀，砍后再談。如此不但浪費溝通資源，且破壞誠信構建。

采購人員核定出合理價格是應該的，也是本職工作，但要有依據，需要建立在產品的成本、工藝、競爭、時機等等方面因素，應該建立在橫向和縱向數據庫分析的基礎之上，有理有據，有前有后，否則就易“草菅人命”！

同時供應商也需要有合理的利潤，若砍得供應商無空間，要么不合作，要么就會在品質上找利潤，潛在隱患很大。

此外，采購人員更應該關注商品的價值感，價格是表象，價值才是消費粘性。零售商只有不斷累積價值感才能增流量、固利潤、提業績，所以商品采購應評估其感知價值與價格的錨定關系，而不只看價格。

山姆在商品的價值感方面就做得很優秀，對引進的商品有硬性的高價值感要求，在此基礎之上可給予供應商大量采購的承諾，來支撐其質優價美的競爭力。

傳統采購的第四個缺陷就是只看短期利益，不顧長遠發展。

傳統采購主要績效考核是銷售額與利潤，自然更關注短期指標，偏愛市場上已“成名”產品。

這種“抄作業”式的采購雖短期風險小，動銷卻靠促銷，常常會陷入價格戰中，短時的銷量也許有保障，但長期競爭力累積卻堪憂。傳統采購的短視行為會導致大量潛力新品被拒之門外，零售商的競爭力空心化。

所以零售業要想走出目前的困境，首先要干掉傳統采購！

傳統采購都被干掉了，商品引進由誰來負責呢？

未來零售業不再需要傳統采購，需要的是精英級別的“營采”。

“營采”就是營銷型采購，可以理解為超級采購，能主動、快速、高效、責任的完成商品引進。

營采具有市場洞察、競爭研究、品類管理、品牌管理、快速判斷、商品整合、運營診斷等綜合能力，并為結果負責。

營采人員的高求這么高，薪酬更高，企業不是增加更多的成本嗎？

恰恰相反，營采人員不但會提高零售商的毛利率，而且降低人力成本。

傳統零售商毛利率在60%-80%之間且不承擔商品的運營風險，未來的零售業態的普遍毛利率將不超過30%，零售商必須推進組織和流程再造，以達到極致的運營效率，獲利生存和發展機會。

因此零售商要推進管理的極致扁平化，大量減少流程性采購人員，只需要少量快速、準確、效能和有責任力的營采人員，他們一人頂多人，綜合下來人力成本是節減的。

其次，管理層級少了，管理成本下降，效率和效益也會提升，變向的節約了成本。

另外，在新的直采模式下，營采更關注商品的價值感，也為商品結果負責，會更充分考慮商品動銷問題，在能力保障與結果重視驅動下也會大大降低滯銷率，減少逆向物流和損耗的成本。

營采的能力決定零售企業的商品力，影響著零售商未來的競爭力基礎。未來零售業不只是流量的競爭，更是粘性的競爭，消費者的信任和忠誠來自零售商長期價值滿足的積累。

近兩年全國的零售商都去胖東來參觀、學習，卻發現胖東來的商品橫向對比并不是最便宜的，然而卻來者眾眾，客單價高，商場內是滿車橫推，為何？

因為參觀者只看到胖東來如今呈現的切片信息，卻沒有深刻理解胖東來20多年來孜孜以求的縱向累積。胖東來20多年堅持商品粘性建設，鑄造了消費者對胖東來的忠誠，胖東來已不再是單純的零售商而是品牌商，如今胖東來對于經營理念和人文關懷的推廣，是其品牌維護和升級行為，看似與銷售無關，實則作用深遠。

今天的胖東來源自昨天的努力，目前傳統零售業的轉型最緊要是推進商品價值調改，營采在哪些商品層面更能體現不同呢？

未來零售企業的商品競爭力主要體現在極致性價比產品和獨特粘性產品的占比。

極致性價比產品是引流產品，能極大的滿足目標消費者的感知價值，產生很強的獲得感，能快速傳播和引流，可能毛利率不高，但體量大，毛利額可觀。

極致性價比產品具有很強的時間、空間屬性，營采的綜合嗅覺、反應速度和談判能力非常重要。

這類產品要么是大規模采購的知名品，要么是非一線品牌但有特點、有創新、有趨勢屬性的新品，存在一定的風險，責任大，因此對引進人員要求非常高。這都是傳統采購無法勝任的，只有能力超群的“營采”才能擔此大任。

獨特粘性產品一般指零售商的自有品牌或自擁產品，傳統采購對自有品牌普遍存有偏見，因自有品牌會占據系統相關資源，影響傳統采購權力空間，一般不會太積極推進自有品牌。

營采人員則不同，他們有市場洞察，理解消費變化，知道品類發展趨勢，懂產品開發，更容易發現有潛力且能“自擁”的產品；營采的管理高度和責任意識，也能促使其理解和支持自有品牌的發展，理清外采商品與自有品牌的關系，協力推進自有品牌發展，增加獨特粘性產品占比，提升競爭力。山姆、開市客、胖東來自有品牌的高占比就是明顯的例子。

對于零售商來講，外有“雙縮”壓力，內有同行競爭，要出路只能變革，推進流程再造和價值再造，當然會毫不猶豫的踢開傳統采購這個“絆腳石”了，砍掉傳統采購，優用營采。

傳統采購的價值體現在傳統零售時代，其缺陷也是傳統零售造成的，對于采購個體而言是被動的，也是無辜的，非個人之過也。然而時代在前進，模式要迭代，改革不可避免，只有那些不斷學習、積極努力的人，才能跨越周期。

那些不能適應發展，固守傳統思維模式、傳統工作方式的采購只能淘汰，而能勝任“營采”的人員則需大膽放權，充分發揮其專業能力。

傳統零售業需以采購變革為起點，用績效提升做動力，全面推進改革，涅槃重生！

作者簡介：

薛文發，20多年大型上市企業產品開發與品牌管理經驗，曾負責管理國內最大平臺企業自有品牌管理運營工作。