2008年7月底，美國中部能源公司董事長大衛·索科爾到訪比亞迪。王傳福為了向來賓證明公司打算生產100%可再生電池，為此已經研制出一種無毒的電池電解液，竟然當場倒上一杯電解液，喝了下去。

他皺著眉頭說，滋味不怎么樣，然后邀請索科爾也嘗一口。

索科爾對比亞迪的技術表示信服，但婉言謝絕了品嘗。

這段插曲太過驚悚離奇，以至于即便報道此事的是美國《財富》雜志，仍被科技媒體懷疑是否屬實。比亞迪從未正式回應此事，王傳福也再沒有在公開場合喝過電解液。

不到一個月后，在北京奧運的火熱氛圍中，巴菲特接受美國CNBC電視臺采訪，表示看好中國行情。

他透露不久前出價5億美元購買某只中國股票，這是他自2002年投資中石油港股后第二次選中中國企業，但竟然遭到對方拒絕。

當時沒人知道這家公司就是比亞迪，更不會有人把這場投資和前面的參訪聯系在一起。

索科爾管理的美國中部能源，如今已經改名伯克希爾·哈撒韋能源，歸屬于沃倫·巴菲特麾下。他正是受巴菲特所托，考察比亞迪是否值得投資。

“股神”以謹慎著稱，最出名的投資原則就是：不投自己看不懂的企業。他甚至明確說過，不買“帶輪子的生意”，其中當然包括美國最大的電動汽車廠商特斯拉。

2008年底，特斯拉CEO埃隆·馬斯克曾與伯克希爾副董事長查理·芒格共進午餐，試圖說服對方入股特斯拉。但時至今日，芒格已然離世，馬斯克仍在發文呼吁巴菲特入股，而巴菲特仍未點頭。

比亞迪也是讓人看不懂的帶輪子的生意，但芒格極力向巴菲特推薦比亞迪，在2008年，那個風雨如晦，人心惶惶，伯克希爾一年虧損115億美元的關頭。

芒格最大的投資理由是——人，他說王傳福就像發明大王托馬斯·愛迪生和通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇的結合體，解決技術問題時像愛迪生，完成要做的事時像韋爾奇。“我以前從未見過這種人。”

向芒格推薦比亞迪的則是華裔投資人李錄，芒格家族資產的主要管理者。他最大的投資理由也是人。他說比亞迪的故事很簡單，公司創始人是一個極其優秀的工程師，創辦這家公司只用了30萬美元貸款，直到上市都沒有其他外部投資人。

這再次與巴菲特的投資哲學背道而馳，他一貫認為，不要投資天才經營的糟糕公司，而要投資傻子都能經營好的公司——也就是有寬闊護城河的公司——因為遲早會有傻子來經營它。

然而，當索科爾回到美國，除了帶回調研信息，對巴菲特說的還是：這家伙真了不起，你一定想見見他。

直到第二年5月的伯克希爾股東大會，巴菲特才第一次見到王傳福。但在索科爾回國兩三天后，就聯系王傳福，說巴菲特要投5億美元。

王傳福先是意外、驚喜，最后表示拒絕：不能接受如此大規模的投資。

在股神成名后的幾十年里，投資被拒還是頭一回。不愿接受投資，你當初喝什么電解液？

但王傳福也有他的顧慮。按照比亞迪當時的股價，5億美元意味著要給20%以上的股份，那就要稀釋管理團隊的股權——在比亞迪創業之初，核心高管曾拿出數萬元入股，王傳福口頭承諾上市時給大家分股份，到2002年上市前夕，王傳福讓出部分個人股份，令34名高管持股22.6%，既是兌現承諾，也是激勵團隊持續創新和前進。

巴菲特要占的股權太大，會擠壓團隊持股比例，審批流程又要很久，國家未必批準。綜合考慮，王傳福只好給出令索科爾意外的回復。

如果說有什么能讓枝頭的果實更加誘人，那就是再圍一圈高墻。從后來的采訪就能看出，這次拒絕讓巴菲特耿耿于懷。“這人不想賣掉自己的公司，那是個好兆頭。”

雙方口頭約定，拒絕入股后不借此事宣傳，此后多家基金公司到比亞迪調研，王傳福和同事們都守口如瓶，這一點也令巴菲特印象深刻。

CNBC節目播出后，比亞迪管理團隊又反復評估，巴菲特入股實在有很多好處，最終愿意出讓10%的股份。方案報給索科爾，王傳福其實不抱太多希望，畢竟伯克希爾的投資大都在5億美元以上，再小的投資沒必要考慮。

沒想到索科爾很快回復：巴菲特同意，但希望今后進一步增持。

9月，索科爾考察比亞迪兩個月后，伯克希爾宣布通過美國中部能源公司入股比亞迪，投資2.32億美元，持股10%。

股神打破了自己定下的好幾條原則，但這筆投資至今的粗估回報有30倍。

巴菲特本人終于也說出了那句：王傳福是個了不起的家伙。

比亞迪股份有限公司董事長兼總裁 王傳福

了不起的王傳福，人生幾乎是至暗開局。

1966年，他出生在安徽無為一個農家，兄弟姐妹八人，排行第七。父母在他中學時相繼去世，五個姐姐匆忙出嫁，唯一的妹妹也寄養在別人家，困苦家境讓他差點放棄學業，幸虧兄嫂堅持，供他繼續讀書。

無為離黃山近在咫尺，但王傳福從沒去過。

憑著優異成績，他先是考入中南礦冶學院冶金物理化學系，而后進入中科院北京有色金屬研究總院攻讀碩士，畢業后留在總院301室工作，一路研究的都是電池。

1993年，王傳福前往深圳，出任總院旗下比格電池有限公司總經理。

此前一年，小平同志發表南巡談話，深圳蛇口工業大道旁豎起了繼“時間就是金錢，效率就是生命”后的第二塊標語——“空談誤國，實干興邦”，這里再次成為改革開放的前沿熱土。同一年，錢學森向時任副總理鄒家華致信，建議研發新能源車，尤其是先進蓄電池：“我們決不應再等待，要立即制訂蓄電池能源的汽車計劃。……中國有能力跳過一個臺階，直接進入汽車的新時代！”

1992年，又是一個春天，那批前后下海經商的企業家，被人們統稱為“92派”。

當時大哥大風靡，售價動輒一兩萬元，其中鎳鎘電池的價格超過千元。王傳福也嗅到商機，果斷扔掉鐵飯碗，下海創業。1995年，他向做房地產生意的表哥借來250萬元，創立了比亞迪。

彼時，全球電池市場由日本廠商主導，三洋、索尼、東芝、松下等占據90%的份額，國內電池廠家大多是購買日本電芯來組裝，利潤少得可憐。而王傳福本人就是電池行家，選擇自己做電芯。

1996年，他帶著籌到的100萬美元奔赴日本，發現只夠買一條月產萬塊電池的小生產線，而且存在設備禁運，實際想買也買不到。

于是他帶領團隊開發出一條簡易的半自動化生產線，建不起干燥室，就在房間里放很多干燥劑，再讓員工帶上口罩避免呼出水汽，建不起無塵車間，就用無塵盒，伸手進去操作，僅耗資100多萬人民幣，就實現了日產4000塊鎳鎘電池，快速起步。

日本廠商的電池生產線是技術密集型的，多數工序由機器手完成，整條產線不到20名員工。而比亞迪的電池生產線是勞動密集型的，通過“人+夾具”實現機械手操作，產線上坐著數以百計的員工。用人降低成本，用夾具提升精度，保證質量。

因為工人工資低廉，比亞迪的鎳鉻電池成本還是比日本廠商低40%，鋰離子電池成本只有三洋的1/3。

1997年，亞洲金融風暴襲來，全球電池產品價格暴跌20%到40%。日本廠商普遍處在虧損邊緣，比亞迪卻憑借成本優勢逆勢增長，銷售額首次突破1億元。

此后，比亞迪接連成為摩托羅拉、諾基亞的第一個鋰離子電池中國供應商，并在創業八年后成為全球第二大充電電池廠商，王傳福也被人們稱為“中國電池大王”。

然而此時他的心思，已經飄到別處。

2003年1月，比亞迪以2.96億元收購西安秦川汽車77%的股份，正式踏上跨界造車之旅。用王傳福的話說：當我發現比亞迪也有做汽車的市場機會時，沖上去都嫌慢，我要撲過去。

收購前，王傳福召開內部會議，征求進軍汽車行業的意見。會上20多位創業元老，沒人提出異議，但私下里不少反對的聲音。直到收購前最后一刻，還有人在勸他放棄。

簽約當天，有香港基金經理直接聯系王傳福，說如果你堅持收購，我們就拋售比亞迪股票，直到拋死為止。

第二天公告發布，比亞迪港股暴跌20%，之后連跌三天，市值蒸發30億港元。

海外基金公司認為，比亞迪進軍汽車行業簡直大錯特錯。

其一，汽車行業發展百年，已經相當成熟穩定，如今年均增長率只有3%—5%；而充電電池行業日新月異，過去幾年年均增長80%；從高增長行業進入低增長行業，這不是棄明投暗嗎？

其二，比亞迪在充電電池行業已是數一數二，可以單挑任何一家日本企業，但在汽車行業，歐美日韓巨頭林立，比亞迪卻是一個新手，毫無勝算。

但王傳福有他的思考：

首先，電池行業的天花板近在眼前。

王傳福估計，用于消費電子產品的充電電池，鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池加在一起，市場規模也就30億到50億美元，此前增長雖快，但這盤蛋糕里，比亞迪的市占率已是世界第一，未來發展空間有限。

尋找第二增長曲線，就要找一片規模夠大、門檻夠高的領域。“電池市場這塊餅，我們已經吃下了很大一塊，電池制造門檻相對較低，吃的人很多，競爭越殘酷，利潤就越少；相反，要想吃到汽車這塊餅，門檻就高了。”——行業里有巨頭，但也只有巨頭。

其次，發達國家汽車行業增長慢，不代表中國汽車行業增長慢。

那時中國剛加入WTO，“鼓勵轎車進入家庭”剛寫入官方規劃，10億騎自行車的老百姓，一旦購車欲望被激發，這個市場需求無比龐大。

“目前中國市場上增長強勁而空間又足夠大的產業，非手機和汽車市場莫屬。”比亞迪不造手機因為那直接和下游客戶競爭，想來想去，只有汽車。

我們事后驗證，2002年中國汽車銷量340萬輛，到2023年是3000萬輛，增長8倍，確實大有可為。

再次，傳統燃油車沒機會，不代表電動車沒機會。

國際汽車巨頭的技術優勢主要在發動機上，而電動車的動力系統完全不同。如果能夠開發出高效的車用電池，那么巨頭們的百年技術優勢將在一夜之間被打破。

王傳福預判到汽車業正在百年變革的前夜，而比亞迪率先布局，就有機會搶占市場。

當然，這是一條極難的路。那一年，全球首款量產電動車——通用汽車EV1宣告失敗，投入10億美元研發，前后只生產了1000多輛，最終決定全部召回，車主們還自發組織了一場EV1的葬禮。

通用汽車不行，為什么比亞迪可以？這是一個需要王傳福用十年來回答的問題。

最后，對于王傳福來說，從造電池到造車不算跨界，去搞金融搞房地產才是跨界。

他很熟悉制造業的成功邏輯，一是掌握核心技術，所以要大力研發。“我們從制造業走過來，你只要有核心技術，利潤毛利率還是很高的。”

二是降低生產成本。通用汽車EV1怎么失敗的？《時代》雜志盛贊它的設計，說是工程奇跡，但把它評為史上最差的50款車之一，因為制造成本太高了，業內估計要8萬到10萬美元，所以技術上不失敗，但商業上注定失敗。

而對于降本，比亞迪在造電池時積累了大量經驗。

王傳福聽說自產汽車模具的成本和外國企業相差400%的時候，非常興奮：電池領域我們憑借30%的成本優勢就打贏了三洋、索尼，汽車有400%的成本優勢，沒有理由打不贏！

于是王傳福決定：下半輩子就干汽車了！

在比亞迪收購秦川的同年7月，大洋彼岸，特斯拉成立。這兩個將在未來大鬧汽車行業的異類，如今剛從石頭里蹦出，抬望眼處，金光直射斗牛。

2007年，比亞迪汽車深圳坪山基地落成，王傳福在典禮致詞時立下豪言，目標是2025年產銷量全球第一。

那時距離比亞迪收購秦川，進軍汽車行業剛滿四年。在此之前，比亞迪造的是充電電池、手機鍵盤、結構件。業內、投資者乃至公司元老都不看好比亞迪造車，遑論成為全球第一。

當年比亞迪的銷量是85942輛，豐田是937萬輛。

然而，轉眼到2024年7月，比亞迪以31.56萬輛的月銷量超越本田、福特、現代，首次進入全球前三，僅次于豐田、大眾。

2024年8月，比亞迪以38.51萬輛的月銷量超越大眾，排名全球第二，距離當初的目標只差一步。豐田月銷60多萬輛，遙遙領先，但已不再是遙不可及。

我們仍然難以理解，站在2007年那個時點，王傳福是怎么有信心、有洞見來預測這一切的。非要說的話只剩一句雞湯：預測未來最好的方式是親手實現它。

抑或，給予王傳福信心的是第一款自主車型就成功賣爆的比亞迪F3。

說是自主，但這款車遠看像豐田花冠，近看也像，外型像，內飾也像。只是價格相差近一倍，花冠賣10萬多元，而2007款F3起售價不到6萬元。

比亞迪的銷售人員并不避諱F3與花冠的相似性，甚至刻意宣傳，當時鄭州部分4S店還提供換標服務：購買F3，再加幾百塊，就能改裝豐田的車標。

F3是首個跨入“萬輛俱樂部”——即月銷量破萬的中國品牌單一車型，隨后又躋身“2萬輛俱樂部”“3萬輛俱樂部”。2009年、2010年，F3都是中國大陸年度銷量第一的車型。

在F3的身上，能看到比亞迪汽車早期成功的三板斧：

第一板斧，聚焦單品。比亞迪深諳“單品戰略”，在資源有限的情況下，不盲目鋪開車型，而是集中精力打造拳頭產品。

第二板斧，野蠻生長。選擇市場上最成功的產品，逆向開發，“像素級致敬”，用當時比亞迪首席設計師廉玉波的話說，這是“借鑒日、韓等國汽車發展的成功道路和經驗、大量吸收非專利技術、消化吸收國際流行設計元素”。所謂“先學習巨人，再成為巨人”。

所謂逆向開發，就是拆開其他廠商的產品，學習、組裝、仿制。這種做法有人支持有人反對，但確實讓后發的比亞迪快速補課，快速跟進。

2005年F3上市時，奇瑞曾買來一輛研究，認為其外形、工藝、配套，不過是對豐田花冠的拙劣模仿，不足為慮。但幾年后，奇瑞發現F3的制造工藝已經成熟。

不單豐田，在坪山基地，比亞迪的工程師們還會拆解學習奔馳、寶馬、雷克薩斯等高級轎車。王傳福曾拿出自己價值百萬的奔馳S300給員工拆車，工程師們一度不敢下手。“船夫哥”拿起車鑰匙，在車身用力劃下一道：現在你們可以動手了。

第三板斧，精益生產。比亞迪對于豐田的學習不僅限于外型，更深入靈魂。嚴格的質量和成本控制，讓比亞迪走得更遠。

而且得益于在電池和手機代工領域的積累，比亞迪的質量控制體系可以做得更好。“人+夾具”的電池生產模式，也被推廣到汽車領域，以此降低成本。只是比亞迪內部也明白，人工和精細化存在矛盾，汽車生產的大趨勢下，比亞迪注定會回歸自動化生產的道路。

無論如何，這家車企高度重視節省成本，而經營戰略中最看重的是“人力資源優勢”。2007年，比亞迪已有12萬員工，如今這個數字突破90萬。

據傳豐田也曾買來一輛F3進行拆解，研究比亞迪為什么能模仿得如此之像，卻又便宜如此之多——原因在于垂直整合，這一點我們后面再講。

王傳福曾說，在電池領域比亞迪僅用30%的成本優勢就擊敗了索尼、三洋，汽車有40%的成本優勢，沒有理由打不倒國外企業。

F3一鳴驚人的那年，比亞迪首款磷酸鐵鋰電池也研發成功。首款新能源車F3DM隨后上市，又在資本市場收獲巴菲特的青睞，推動股價一路上漲，將王傳福送上2009年中國首富的寶座，形勢一片大好。

但就是在這樣的順風順水下，比亞迪即將進入長達十年的銷量停滯期。真正的考驗開始了。

作者 | 吳婷