企業(yè)應對衰老甚至死亡的最重要的舉措，或者說企業(yè)最核心的競爭力，就是變革。

20年前，我還在中國人民大學讀 MBA（工商管理碩士），那時候諾基亞、摩托羅拉正被各個商學院作為成功經典用作案例教學。當年，對諾基亞的 CEO（首席執(zhí)行官）奧利拉的一次訪談能讓媒體熱炒很久，年輕人對一部諾基亞6100的追求絲毫不亞于現如今對iPhone 16的熱愛，國內手機企業(yè)被打壓得一籌莫展。但是，誰也想不到，幾年之后，諾基亞和摩托羅拉便陷入了經營困境，先后被收購。

畢業(yè)后，我進入管理咨詢行業(yè)，一直致力于研究企業(yè)成長問題。最初的理想是，期待尋找企業(yè)超越人的壽命，保持基業(yè)長青的方法。但是，隨著研究的深入，我發(fā)現結論非常令人灰心：企業(yè)與人一樣，它會不可逆地走向死亡。

走向死亡是企業(yè)的宿命

相信大家都讀過《追求卓越》這本書。當年，這本書一經發(fā)行，就得到了空前的暢銷，僅在美國本土就發(fā)行了600萬冊。在《追求卓越》一書中，作者彼得斯總結了43家當時最優(yōu)秀企業(yè)的管理經驗，得出了企業(yè)怎樣能夠長期活下去，并且能夠活得很好的八大特質。一時間，管理學界及企業(yè)界人人如獲至寶，這本書成為當時的管理學寶典。但問題是，這本書發(fā)行了不到5年，書中所推崇的43家樣板企業(yè)就死了一半。

對此，管理學界進行了反思，開始懷疑企業(yè)是否存在永續(xù)經營的密碼。幾年之后，美國另兩位學者詹姆斯?柯林斯和杰里·波勒斯似乎心有不甘，又推出了《基業(yè)長青》這本書。在推出這本書之前，他們的研究態(tài)度更為審慎，選擇了18家平均歷史超過百年的卓越企業(yè)進行了研究，得出了作家自認為非?？煽康钠髽I(yè)基業(yè)長青的種種標準，一度也成為業(yè)界爭相學習的教科書。但是，不幸的是，這本書發(fā)行后不久，在他們所研究的企業(yè)中，就有3家企業(yè)陷入了經營困境，這里面也包括眾所周知的行業(yè)領袖摩托羅拉。

這些事實都說明了一個問題，就是企業(yè)很難活得很長久。盡管很多企業(yè)看起來很棒，但是一夜之間就可能會被某種外來的力量擊垮?？梢钥吹剑诋斍叭绱思ち业母偁帒B(tài)勢之下，企業(yè)界不乏在生意很火的時候被人超越，或者被從內部瓦解的失敗案例。企業(yè)能夠長期活下去的可能性非常小。

1987年，美國人杰里米·里夫金和特德·霍華德在《熵：一種新的世界觀》一書中提出了一種新的觀點，即任何組織都會消亡，包括宇宙。熱力學第二定律也叫作熵定理，它是說，能量一定會從高的狀態(tài)向低的狀態(tài)轉移，從可利用狀態(tài)到不可利用狀態(tài)轉移，而且是不可逆的。因此作者認為，世界也一樣，它一定是能量的單向傳遞。并且，盡管能量是守恒的，但是它不可能被重復利用。對于組織來說，在任何一個組織的內部，負熵都有可能越積越多，從而使整個組織變得越來越沒有活力。

華為公司創(chuàng)始人任正非顯然受到了《熵：一種新的世界觀》的影響，一直對企業(yè)的發(fā)展持警覺和悲觀態(tài)度。他認為，企業(yè)一定會不可逆地走向死亡，所以我們看到，任正非的講話總是充滿了危機感。每當有人問華為的戰(zhàn)略是什么時，他總是說，華為的戰(zhàn)略是活下去。不論在任何時間，華為的戰(zhàn)略都是活得更長、活得更久。

企業(yè)的成長悖論

企業(yè)既然不能永續(xù)生存，那么它所能做的唯一努力就是想辦法讓自己活得更久一些。而企業(yè)要想活得更久，就必須建立變革的文化。

企業(yè)在發(fā)展初期，比如創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它在做市場的時候，既沒有什么固定的方法，也沒有固定的套路。大家既沒有經驗，也沒有接受過必要的訓練，無法形成組織化的能力，所有的行為都要依賴個人的能力。因此，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，或者在發(fā)展的早期階段，老板往往是非常關鍵的人物。

企業(yè)的能力是什么？是有合適的方法，有穩(wěn)定的流程，有必要的經過訓練的人力資源。因此，很多企業(yè)都在提倡，一定要把能力建立在組織之上。也就是說，企業(yè)必須圍繞著能力構建去開展企業(yè)行為。

但是，當企業(yè)逐步發(fā)展壯大的時候，它逐漸具備了一定的能力，我們會發(fā)現，它只能做與它的能力相匹配的事情。當企業(yè)機會發(fā)生變化、面臨轉型時，它開始變得無能為力，比如諾基亞。當蘋果的 iPhone打過來的時候，諾基亞竟然是手足無措的。它并不是看不清 iPhone所帶來的顛覆性后果，但是因為它的價值觀固化了、流程固化了、人的能力結構也固化了，所以就沒有辦法去應對 iPhone所帶來的新的市場機會。這是這類老牌企業(yè)的無奈。

同理，小米為什么抓住了這些機會？因為它一無所有。當一個沒有歷史的新興企業(yè)面對時代機遇時，反而能夠不受任何束縛地擁抱它。所以，摩托羅拉團隊成員雖然沒有幫助摩托羅拉找到如何應對行業(yè)改變的方法，但是當他們被小米挖走以后，在短時間內開發(fā)出了爆款的產品。

這時，我們再來看企業(yè)，它在發(fā)展初期所積累起來的能力，到了機會發(fā)生改變的時候，反而成為它的包袱。所以，我所理解的企業(yè)悖論就是，在持續(xù)的發(fā)展的過程中，企業(yè)既要不斷圍繞著業(yè)務去構建它的核心能力，又要在機會改變的時候，為擺脫這個既有的能力結構而作出努力。

因此，面對企業(yè)的悖論，對企業(yè)家們或者是對企業(yè)管理研究者們來說，也是一件非常困難和痛苦的事情。我們既要面對人生的悖論，也要面對企業(yè)的悖論。

變革的文化

為了解決企業(yè)的悖論，很多優(yōu)秀的企業(yè)在發(fā)展之初，就為自己注入了變革的文化。

華為變革的文化

我們都知道華為的幾個重要數據，比如它每年有10%以上的銷售收入用于研發(fā)，它的研發(fā)人員占到員工總數的45%，這些數據都是廣為人知的。但是，在華為成長的過程中，還有一個關鍵數據很少被人提及，就是華為每年要拿出總銷售額的3%用于企業(yè)變革。這意味著，當企業(yè)實現了100億元銷售額的時候，它要拿出3億元來推動企業(yè)的變革。如今，它已達到5000億元的銷售規(guī)模，所以它每年用于推動企業(yè)變革的資金是150億元，這是非常了不起的投入。

這么多的費用，企業(yè)怎么用呢？華為每年都會找出企業(yè)不適應未來發(fā)展的地方，并針對性地作出改變。早期，它的投入多數用于請咨詢公司，利用外部力量幫助企業(yè)推動變革?，F在，華為的管理水平和人員素質已經達到空前的高度，因此，從內部尋找變革的力量就成為主流。它每年都會從各個領域找出最優(yōu)秀的業(yè)務管理人員，讓他們從現有的崗位上跳出來，去尋找企業(yè)內部的不適應之處，并推動一些變革的發(fā)生。

正是因為這種對變革持續(xù)的精力與費用的投入，使華為在一直沒有發(fā)生大的變革的情況下，始終保持了積極、正向的發(fā)展。

豐田持續(xù)改善的文化

在國際上，也有很多企業(yè)具備持續(xù)變革的文化基因。在豐田，這種日積月累的變革被稱為持續(xù)改善。我們在豐田參觀，看到它的工人和各層級的干部都有著及時反思的行為習慣。每過一段時間，大家就會反思自己有哪些地方存在浪費，哪些方面的績效不足，可以通過哪些途徑入手來提高品質，等等。它的工人只要發(fā)現問題就會對相應的工作程序或者流水線作出調整?？梢哉f，在豐田公司內部，從企業(yè)到個人，大家總是在不斷尋找自身的不足，并著力去改正。這些其實都是變革的文化。

聯想復盤的文化

在聯想，復盤的本質就是圍繞過去的任務作出總結和檢討，對業(yè)務流程以及自身的行為方式作出分析，并將分析的結果用于不斷改善。

大約在十幾年前，我與幾個同事一起研究企業(yè)文化。我們總結了近300家優(yōu)秀企業(yè)的成功做法。在這些優(yōu)秀的企業(yè)中，在價值觀里提出變革的企業(yè)就超過200家。從中可以看出，其實企業(yè)應對衰老甚至死亡的最重要的舉措或者說最核心的競爭力就是變革。變革就意味著要構建變革的文化，要用變革的方式不斷去激活自己適應外部的能力，不斷擺脫過去影響企業(yè)進一步發(fā)展的負面因素，防止企業(yè)的固化和僵化，從而使企業(yè)不斷地適應不確定的未來。

變革的類型

既然對企業(yè)來說，要想基業(yè)長青，就要永遠保持一種變革的狀態(tài)和心態(tài)，那么，我們再來看看企業(yè)變革的幾種類型。

企業(yè)變革無非分兩種。第一種變革是我們平時所說的戰(zhàn)略轉型。戰(zhàn)略轉型是指當企業(yè)的環(huán)境發(fā)生了變化，包括客戶需求的變化、競爭壓力的增加等，企業(yè)的業(yè)務模式就需要進行相應的調整。而在戰(zhàn)略轉型的背后，一定會牽引出組織機制、人員結構、人力資源結構以及文化等一系列調整。

盡管很難，但前人已經總結出了很多關于戰(zhàn)略轉型所引發(fā)的企業(yè)變革的方法論，企業(yè)的實踐也為我們提供了很多成熟的方案。而今天我們要講的是第二種變革，即企業(yè)成長過程中的變革。在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段走向成熟階段的過程中，其實存在兩種組織方式的變革。我們知道，一個人經歷人生的不同階段，總要有一系列自然而然的轉變。比如，從幼年到青少年的成長過程中，必然發(fā)生心理與行為上的一系列調整，否則就不能說他“長大了”。例如，人在幼兒階段，餓了會哭、尿床可以不被懲罰，但是在他長大以后，他再這么做還能行嗎？如果他繼續(xù)延續(xù)幼兒階段的行為方式，那么他要么是生理出現問題，要么是心理、智力的問題。這是人的成長與蛻變。

企業(yè)亦如此，它必須圍繞著自身的成長去進行變革。

我們把企業(yè)分成五個成長階段：創(chuàng)業(yè)階段、機會成長階段、系統(tǒng)成長階段、分蘗成長階段和重構成長階段。企業(yè)從一個階段向另一個階段跨越，是一個變革的過程。

例如，企業(yè)要想從創(chuàng)業(yè)階段向機會成長階段過渡，它應該怎么做呢？

首先，我們要知道企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的運作方式是怎樣的。例如，當創(chuàng)業(yè)企業(yè)還找不準市場定位，或者說它的定位還不夠準確的時候，它的普遍特征就是在不斷試錯。這是一個不斷在各種機會里找到最適合自己的那個機會的過程。其次，當創(chuàng)業(yè)企業(yè)的業(yè)務模式還不成熟的時候，它也需要通過不斷摸索和嘗試，去找到最適合自己的方法，然后才能逐步形成自己的模式，并慢慢發(fā)展成熟。同時，當它的核心團隊還沒有形成的時候，企業(yè)也難免要通過不斷換人、不斷磨合，才能最終形成自己的核心團隊。因此，企業(yè)是在反復試錯中成長的。最后，在選準了定位，找到了自己的業(yè)務領域以后，企業(yè)就進入機會成長階段。

因此，處于機會成長階段的企業(yè)的標志就是，團隊形成了，模式也完整了，企業(yè)進入快速成長期。這個時候，企業(yè)就一定要發(fā)生變革。

具體要發(fā)生什么變革呢？例如，企業(yè)的習性要改。原來，我們尋找新機會的方式是反復試錯，而現在則不能了。如果企業(yè)到了機會成長階段仍然在反復地尋找機會，反復地嘗試，那么它就不再是一個機會導向的企業(yè)，而是機會主義者。正確的做法是，企業(yè)應該聚焦于自己的業(yè)務領域，向縱深方向發(fā)展。

在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)管理的主要特點不是將管理復雜化，而主要應該集中于建立團隊。圍繞團隊怎么形成、團隊內部的合作規(guī)則如何、怎樣建立價值觀、怎樣形成團隊的思維方法以及怎樣建立團隊發(fā)展的基本機制等去打造自己的隊伍。到了機會成長階段，企業(yè)要做的是關鍵職能的建設，要在自身商業(yè)模式的關鍵環(huán)節(jié)上構建能力。這時，如果企業(yè)暫時還不能建立有效的系統(tǒng)能力，至少也要有一種建立能力的思維。

但是，遺憾的是，很多企業(yè)完不成這種轉換，以至于到了體量很大的時候，企業(yè)自身的能力還沒有建立起來，依然依賴機會主義、依賴個人能力的釋放。

同樣，企業(yè)從機會成長階段向系統(tǒng)成長階段過渡，也存在很多問題。比如，在系統(tǒng)成長階段，企業(yè)主要依靠規(guī)范的流程、職業(yè)化的管理，主要靠分權來完成成長。然而，很多企業(yè)做不到。這背后，既有文化方面的障礙，也有能力結構上的瓶頸等，所以企業(yè)遲遲無法跨越。

我們一再強調，因為每一個階段的成長方式不同，企業(yè)要想實現階段性的跨越，就一定要進行系統(tǒng)變革。否則，當企業(yè)始終停留在上一個階段，無法持續(xù)發(fā)展的時候，就會變得不穩(wěn)定。

當然，到了重構階段，企業(yè)過于成熟和僵化以后，要重新激發(fā)組織內部的活力，就必須像小企業(yè)一樣，具備高度的靈活性。這時，它的變革就是向小企業(yè)的模式轉型。不論變革的方式如何，最為重要的是，變革是企業(yè)在成長過程中跨越每一個階段的關鍵命題。（作者：苗兆光，華夏基石高級合伙人、副總裁，首席戰(zhàn)略與組織變革專家）

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