作者 | 劉興賽

出品 | 愉見財經

引言

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《偉大的轉型：金融個性化重塑全球銀行業》以19世紀后半葉冰塊采掘與運輸業被氟利昂和冰箱顛覆的故事，作為金融未來的隱喻。該書認為，制冰行業游戲規則的改變者是“氟利昂”，而金融行業的“氟利昂”則包括四個部分，身份、價值、驗證和信息。

筆者認為，書中所強調的“價值”問題切中要害。

當前，隨著數字化和金融科技的應用，銀行在數據應用、數字化風控等領域進行了很多努力，客戶競爭也一直是銀行競爭的焦點。但銀行創新的價值問題卻容易被忽略。銀行的盈利是建立在客戶的需求上的——銀行轉型和創新，其邏輯起點是要為客戶創造更大、更好的價值——這是一切的基礎。但在現實中，我們往往忽略銀行服務的客戶價值，銀行更多從銀行視角以及科技自身的視角來思考轉型和創新，由此造成銀行服務與客戶需求不匹配，造成銀行轉型失去方向，創新失去驅動力，差異化經營失去了著力點，逆周期調控失去了微觀基礎。

而這些又突出表現為銀行戰略話術的僵化與淺層化。指導銀行轉型創新的話術失去思想養料，這是銀行戰略轉型、差異化經營最大的挑戰。

當前銀行轉型、突圍的方向與動力挑戰

2025已來。盤點2024年，中國銀行業仍然面臨著諸多挑戰。國家金融監督管理總局數據顯示，2024年，商業銀行合計總資產372.53萬億元，同比增長7.2%，商業銀行合計總負債343.17萬億元，同比增長7.22%。相比規模增長，受凈息差拖累，凈利息收入增長乏力。2024年前三季度，商業銀行凈利潤1.87萬億元，同比僅增長0.48%。

對此，國內銀行從兩方面的調整來應對：一是通過降本增效、精細化管理來提升費用投入效益和人均產能，以此在營收下滑情況下盡力維持利潤的增長。二是經營上的調整，優化資產負債表，進一步集中資源做好客戶聚焦、業務聚焦和區域聚焦。但必須看到的是，上述應對更多的是基于銀行經營的周期性挑戰。但就當前中國銀行業所面臨的挑戰而言，趨勢性的、結構性的因素更值得關注。

一是行業盈利能力重建。未來幾年內，中國銀行業的核心任務就是重建自身的盈利能力。2015年以來，中國銀行業的盈利能力開始從高點回調下行，2020年以后，行業ROA跌破1%，行業ROE則趨向于10%以內。2024年前三季度，ROA和ROE下滑到0.68%和8.77%。這一趨勢反映了，主要由“房地產—能源重化產業投資”支撐的城市化和工業化進程逐漸步入成熟期，中國經濟社會發展步入新動能孕育與發展的歷史轉型期，銀行傳統的業務結構、發展模式、經營體系所承載的宏觀動能趨弱。

二是中小銀行的生存與突圍。傳統上，國內銀行業呈現一定的分層分工格局。但隨著近年來國有大行加速下沉，普惠小微業務實現迅猛擴張，傳統的行業分工格局已經被打破。在國家“支持國有大型金融機構做優做強”背景下，國有大行總資產在銀行業金融機構總資產中的占比由2018年末的36.7%持續升至2024年三季度末的43.06%。傳統上，中小銀行具有地緣人緣以及體制靈活的優勢，但在社會轉型期，中小銀行的既有優勢在加速流失，而自身資源稟賦劣勢在科技革命背景下不斷凸顯。

三是以人工智能為代表的科技革命、數字化進程帶來機遇與挑戰。AI與銀行的結合為銀行數字化帶來新的動力與內涵。由大模型重新定義的新一代人工智能與銀行業的深度融合，使銀行的數字化逐步從大數據的初步應用向智能化階段發展，而人工智能的深度應用也將銀行的信息化推向新的階段。過去的幾年，核心系統升級成為銀行信息化的主要內容，而新的階段銀行信息化重點轉向構建人工智能應用的算法、算力、數據基礎設施以及推進銀行相關系統升級。與此同時，中國銀行業的數字化也在經歷數字化范式的升級——從以線下為主的服務形態到以線上為主的服務形態，由漸進的、局部數字化，向一體化、企業級、數字原生的數字化體系進化。

面對中國銀行業內外部環境的深刻變化，銀行轉型和中小銀行的戰略突圍是唯一的選擇。然而，近些年銀行的轉型和發展，卻面臨諸多的困惑與挑戰：

和過去相比，轉型和突圍已經成為行業的共識與共業，但另一方面，能夠轉型成功，形成特色似乎越來越困難。一些中小銀行在戰略轉型上猶豫不決，在面臨嚴峻的短期經營壓力的同時，要不要去考慮長期維度的轉型？轉型方向在何方，怎么轉，決策依據是什么？這些讓中小銀行的決策者困惑不已。 大多數銀行的轉型方向同質化嚴重，最終演化為對客戶的低層次競爭； 而個別銀行在某業務領域，似乎下了戰略轉型的先手棋，但一旦競爭對手重視起來，自身的轉型優勢瞬間喪失，說明一些銀行的轉型只是浮于表面，經不起競爭和時間的考驗。 大行數字化在核心系統建設、平臺探索以及初步線上產品創新后，缺乏進一步深化的方向，科技應用缺乏深入的載體，數字化喪失深入發展的動力； 而中小銀行，尤其是小銀行，則因為方向不明，徘徊在要不要數字化的十字路口。 而在經營突圍上，大多數銀行仍然受困于經濟下行期貸不出、經濟上行期信貸供給不足的周期律。

銀行客戶價值的拓展與銀行戰略話術的發展

上述問題，反映了當前銀行戰略轉型與戰略突圍的無力感和方向困惑，其原因是多方面的。但當前中國銀行業習慣性的戰略話術——零售轉型、交易銀行戰略、普惠金融戰略、集約化發展、精細化管理、數字化轉型、金融科技戰略、以客戶為中心等——其思想養分的喪失、思想理念與時代發展的脫節，卻是一個容易被忽略的關鍵問題。

首先，這些話術都是特定歷史階段的產物，旨在解決特定的問題，具有相應的方法論體系。零售銀行概念的大行其道，和國內消費主導型經濟轉型相契合，同時也是基于傳統上國內銀行業是典型的批發性銀行的現實。彼時零售銀行的發展重心在于房地產抵押貸款的發展以及信用卡的發展。但如今零售銀行的發展，顯然其重心已經不再是某種業務功能的補齊，而是業務邏輯、業務模式的創新，核心業務能力（如投研投顧）的發展，銀行與客戶關系的重建。顯然，舊有的話術所固有的內涵，很難與時代相接。它掩蓋了銀行不同歷史時期轉型的本質。之所以當前很多銀行在轉型決策上猶豫不決，某種程度上就在于既有話術體系沒有揭示當前銀行轉型的關鍵問題。

其二，銀行本位視角與客戶價值的悖離。上述話術，最大的問題，莫過于對價值，尤其是對銀行服務的客戶價值的漠視，戰略的視角更多的是從銀行和監管角度看轉型，很少用客戶和用戶的角度思考問題。即使是“以客戶為中心”這樣的銀行話術，盡管字面上強調了客戶的重要性，但現實中銀行客戶服務早已超越了所謂服務態度、服務溫度、服務的響應速率、服務便利性這些淺層次的內涵。

其三，戰略的同質化與戰略決策工作的虛化。零售轉型、交易銀行戰略、普惠金融戰略，在行業內出現已久。曾經何時，這些戰略話術的出現，推動了一些銀行的特色化戰略的發展。但隨著中國經濟社會的演進，上述內容已經從銀行的個性化選擇成為行業的共性發展趨勢，在這種情況下，仍然用它們來指導發展，很容易導致不同銀行戰略的同質化。不僅如此，上述話術框架還很容易誤導一些銀行花費大量的精力去論證是否要轉型。但事實上，上述話術在當前的經濟社會趨勢與結構下，是根本不需要論證的必須強化的業務方向。

其四，戰略決策的主觀化。銀行戰略話術危機本質上是行業轉型缺乏具有思想深度的思考和理論創新。長期以來，作為后發的轉軌國家，向國際領先銀行取經，成為國內銀行家重要的思想來源。但隨著中國銀行業經營水平逐步與國際看齊，傳統的戰略思考方式就不再可行。但由于銀行的研究能力尤其是戰略研究能力的不足，讓一些銀行的戰略決策更多依賴銀行家個人的戰略嗅覺，依賴于行業的陳舊話術。

擺脫上述銀行戰略話術的危機，關鍵在于從客戶價值入手，準確把握中國銀行業戰略創新的脈搏。從整個行業看，當前中國銀行業的客戶需求以及銀行服務創新已經經歷二個階段，且正向第三個階段拓展：

第一階段：資金供給——資源稀缺性——傳統業務模式。在資金時代，資金的獲取和價格是客戶核心價值所在，因此，銀行的轉型和創新，重點在于解決信息不對稱問題，要通過傳統的風險控制技術來實現資金以恰當的價格高效配置給合適的客戶。在這一階段，銀行通過資金資源的稀缺性為客戶創造價值。

第二階段：金融服務、非金融服務——一站式增值性附加服務——初步的技術與模式創新。在平臺時代，金融作為經濟社會資源的整合力量，通過金融、非金融資源整合以及場景化泛金融服務賦予銀行服務以附加價值。與此同時，通過平臺化和線上化，推動初步的數字化風控以及線上業務模式。在這一階段，銀行通過泛金融服務的增值性為客戶創造價值。

第三階段：金融服務、非金融服務——深度服務——深化的技術與模式創新。在金融個性化時代，金融的競爭力則突出表現為金融通過專業化服務來滿足客戶的個性化需求。平臺模式所實現的大數據風控只是建立在淺層服務和初級數據基礎上，但由于缺乏銀行對客戶的個性化深度服務，金融科技的應用無法進一步深化，在這種情況下，銀行的服務創新將重新轉向自身服務的深度維度。在這一階段，銀行通過深化服務的專業性和針對性來為客戶創造價值，并提升自身技術與模式創新的成功率。

從以上客戶價值的拓展以及銀行創新的方向來看，深度服務將是當前以及未來中國銀行業轉型與創新的關鍵話術。其原因就在于：

首先，個體銀行的業務功能的進一步完善和拓展（比如零售戰略），是建立在全行業業務功能已經完善、市場格局既定的背景下的，任何個體銀行的業務拓展戰略，都是一個對既定市場存量競爭與市場份額再分割的戰略，這也是當前銀行業務端轉型以及打造業務特色更難成功的重要原因。在這種情況下，銀行只能依靠深度服務這個縱向戰略來強化后發者的競爭力，實現對市場格局的分割；同時，通過深度服務創造更多的市場需求與增量市場空間。

其二，當前銀行的戰略發展，單純依靠考核激勵、建立特定組織只能取得短期的業務上量；只有通過深度服務，建立銀行在特定領域的核心競爭力，銀行的轉型才真正能經得起競爭和時間的考驗。深度服務是銀行建構核心競爭能力、走向差異化的必由之路。

其三，深度服務是將金融科技戰略、數字化戰略推向深入的載體。平臺化和場景化為金融科技（包括AI）和數字化提供了初步的應用載體和數據資源，但平臺和場景如何進一步促進科技應用和數字化深化，關鍵要提升銀行服務的深度，建立銀行與客戶的深度關系。當前，銀行數字化和科技應用，之所以無法深入，就在于單純的平臺化和場景化無法帶來科技深度應用的需求，也無法為數字化提供深度的數據與洞察。而AI的淺層次應用也無法通過智能化為銀行數字化提供新的內涵與動能。

其四，銀行業務的強周期性，根源就在于銀行業務過渡依賴單一的信貸業務。不僅如此，信貸業務本身的專業性，與非金融服務的融合性，對客戶運營的嵌入性，這些價值內容的缺失，更使一些銀行，尤其是中小銀行在客戶競爭中處于劣勢——信貸投放比較困難，從而面臨更大的外部周期沖擊。因此，要通過深度服務建立超越單一融資業務的服務價值，強化下行周期客戶對銀行服務的需求粘性，這是個體銀行跨越周期的關鍵所在。相比壓縮運營成本的經營突圍策略，深度服務戰略更具有建設性。

以“深度服務-客戶價值重構”

重建中國銀行業的創新動力與轉型方向

以深度服務重構銀行服務客戶的價值是中國銀行業重建盈利能力、實現中小銀行的差異化發展以及有效對接數字化、智能化時代的關鍵所在。但就銀行個體而言，銀行創新戰略話術，不僅要把握行業的整體趨勢，還要深刻理解自身的稟賦優劣勢，從而在共性基礎上，創新適合自身的戰略話術，構建體現自身個性化特征的戰略。不過，銀行個體戰略的制定，終究要以對行業整體趨勢的理解為基礎，即以對深度服務的理解為基礎。深度服務是回應當前時代需求的概念，它背后是深化的技術與模式創新，代表了銀行運行體系的升級以及社會角色的進一步轉變。不過這也反映出當前銀行服務無法深化的深層次原因，那就是深度服務是一個由體制、技術、模式、運營共同支撐的體系，而不單單是一個理念的創新。具體而言，它包括：

第一，銀行深度融入產業與生活環節中的服務。銀行與客戶不再是相互分離甚至利益對立的甲乙雙方，而是融入產業運行與生活運行的命運共同體。一是服務的廣泛性，深度融入產業與生活運行的各個環節；二是金融對服務環節的嵌入性和即時響應性；三是服務的融合性，金融服務與非金融場景服務相融合。要通過服務的廣泛性、嵌入性以及融合性，深化銀行與客戶的關系，建立可以跨越周期的長期客戶關系。

第二，基于對客戶需求（現實的與潛在的）的深度洞察，為客戶提供的個性化服務。理解客戶需求，推進銀行的創新發展，不能單純依賴研究項目，而要建立常態的從需求到創新的機制。當前，銀行服務于客戶的團隊，側重于客戶經理團隊，而產品創新團隊往往置于分行和總行，致使客戶需求無法有效傳導到創新職能部門。最關鍵的是，客戶只是對自身行業或者產業了解，對金融并不了解，在這種情況下，銀行創新應該更加依賴自身員工對客戶以及所在產業的洞察，來發掘潛在的創新性需求。在這種情況下，必須將創新職能下沉，要構建客戶管理、產品創新、風控管理、金融科技多種技能相融合的復合型的基層骨干團隊，作為創新的觸角和發起點。要通過AI和金融科技賦能，提高基層發現需求、發起創新的能力。

第三，升級銀行的運營體系，為客戶提供的企業級的、一體化的服務。當前，銀行數字化發展已經進入業態轉換的歷史節點。要以線上為主，打造線上線下有機融合服務形態，消除系統、體制障礙，打造邏輯一致的、數字化、智能化的銀行運營體系，以此來支撐銀行業務前端為客戶提供企業級的、一體化的服務，提升銀行服務的客戶體驗。

第四，具有核心技術能力的專業化服務。不再單一依靠資金資源的稀缺性以及資源整合性，而更多依賴核心技術，為客戶提供專業化的服務。實現客戶價值從資源價值、附加價值向專業價值拓展。一是從行業洞察到產業洞察，從供應鏈到產業鏈，建立基于產業鏈視角的技術與能力；二是通過深度服務帶來的深度交互，深化大數據風控、智能化風控技術的發展；三是升級平臺化和場景化的專業化服務水平，進而提升平臺商業模式的成功率。

第五，人與AI有機融合的服務，通過智能化為數字化賦予新的內涵與動能。通過深度服務為AI的應用創造需求與場景，推進AI的應用從工作助手式的淺層性應用向深層次應用拓展；通過AI應用打造深度服務的核心技術能力，推進銀行服務的深度拓展。促進銀行運行、服務與AI的深度融合，推進銀行數字化向智能化升級。

第六，推動銀行社會角色的進化，為客戶提供銀行負有終極責任的服務。要提高銀行服務的深度，改變銀行在服務中的角色和責任是基礎。因此，要強化銀行的終極服務能力和終極服務責任。以打造財富管理銀行這樣的戰略為例，早期的理財是通道的監管套利，剛兌下的吸儲利器。這種背景下的財富管理戰略，本質上還是拓展資金能力的融資中介戰略，其對應的是淺層次的中介服務，而當前銀行的財富管理戰略，則需要建立基于切實的投研和投顧能力的深度服務。

作者：劉興賽（個人聯系方式：liuxingsai@126.com）

中信出版社新書《數字原生銀行》作者，北京成唐時代數字科技有限公司總經理（銀行轉型的理論研究、技術研發、咨詢、培訓）。南開大學經濟學博士，北京大學光華管理學院應用經濟學（金融）博士后。曾就職于中國建設銀行總行戰略規劃、鄉村振興金融等部門。從事銀行戰略、行業發展以及宏觀經濟研究10余年，專注于銀行戰略轉型、銀行數字化、鄉村振興金融發展等領域。公開發表專業文章數十篇，其中在《經濟學動態》《財經研究》《世界經濟研究》等中文社會科學引文索引（CSSCI）期刊發表論文10余篇，多篇論文為人大復印資料、國研網全文轉載。著有《未來銀行之路》《平臺銀行》等書籍。

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