盡管預期和情緒早已拉滿，但光伏企業們2024年業績預告中的虧損之慘烈，仍然觸目驚心！

光伏的底層邏輯真的動搖了嗎？這輪周期究竟有多長？2025年更好還是更差？誰將被淘汰出局？新玩家如何出奇制勝絕境求生？產能出海如何避免大雷大坑？行業自律能成功嗎？

最近兩三個月，我們先后專訪了伍學綱、瞿曉鏵、鐘寶申、朱共山等多位企業家。他們從各自角度、維度，給出了不同答案。趕碳號與中國光伏企業家的專訪計劃仍在持續進行中。今天，我們推出開篇——東方日升總裁伍學綱。

今天，我們從一個與光伏毫無關系的行業切入，但這個行業對于光伏的啟示，是獨特而具有現實意義的。

復印機，功能無外乎就是復印，外觀長相也幾乎雷同。我們會想當然認為這是一個同質化非常嚴重的賽道。然而，出身于復印機行業的伍學綱告訴趕碳號，這個看似毫不起眼的行業，技術門檻卻極高，集光學、材料學、化學、軟件、硬件、機械結構傳動等多領域的高精尖技術于一身。懂行的人甚至說，其復雜性堪比火箭、衛星。

正因如此，這個小眾行業近百年來被幾家日本企業牢牢把持，毛利率長期保持在30%以上。即使是三星，全球第二大半導體、除臺積電外唯一開發出3nm芯片的企業，在復印機行業苦心經營多年失敗后，也不得不將該業務出售給 了惠普。而后者雖然率先研發出激光打印，但同樣在復印機領域難以進入頭部第一陣營。

復印機這個行業的強大壁壘，究竟是怎么構建起來的呢？是研發、是專利、是經營理念，還是行業自律？光伏和儲能行業，能從中學到什么呢？

東方日升總裁伍學綱，1977年出生，畢業于華東理工碩士，曾任RICOH（理光株式會社）中國及亞太區解決方案部長，2019年加入東方日升，2023年8月被任命為公司總裁。

伍學綱從事軟件開發超過十幾年，在理光中國除了人力和行政職能，幾乎所有崗位都做了一遍。他認為，日本復印機企業多年以來如何避免惡性競爭、如何出海的一些經驗和教訓，對于正在努力破“卷”的中國光伏來說，值得借鑒。

01差異化，如何成為一種復雜的基因

如果說頭部制造企業要追求全面成本領先，那么非頭部企業所追求的，無疑就是差異化戰略：差異化的產品、差異化的技術路線、差異化的市場和客戶，甚至包括差異化的團隊和組織人才體系、差異化的商業模式，等等。

在趕碳號印象中，東方日升正是一家擁有差異化特質的企業——創始人林海峰戰略思維超前，眼光精準，也敢下重注：

在光伏制造技術路線上，東方日升作為TOP10組件企業中唯一的異質結龍頭，持續攻堅銅漿技術，有望一舉將銀耗降至單瓦0.5mg；

在全球化方面，公司早在2010年就建立起完善的海外渠道網絡，并在拉美、澳洲等國家建立市場優勢，公司以前在澳洲開發的光伏電站甚至當選該國最佳電站。

在行業周期把握方面，在擁硅為王的2022、2023年，東方日升是頭部組件企業中唯一直接擁有硅料產能的企業。

在產業鏈投資方面，東方日升孵化出膠膜企業的龍頭老二斯威克，其市場占有率僅次于福斯特，最近正啟動上市輔導。

當然，讓同行們羨慕的，還是東方日升的儲能業務。最近兩年，頭部光伏企業紛紛下場干儲能，但東方日升的布局卻早得多，早在2018年就通過并購雙一力殺進儲能賽道。目前，公司儲能產品涵蓋電芯、模組、工商業及大型儲能系統，年產能超15GWh。東方日升儲能開發的液冷儲能電池系統，是國內首家同時通過中美兩地UL9540A認證的系統。

2024年，東方日升儲能業務榮登彭博新能源財經（BNEF）2024年第四季度全球一級儲能廠商（Tier 1）榜單，在全球已經擁有400多個成功案例。所以，東方日升和陽光電源、阿特斯的差距可能不小，但和其它光伏企業的儲能業務相比，仍然優勢明顯。

即使在用人方面，東方日升亦不拘一格。伍學綱雖非出身于光伏技術，但卻擁有著軟件程序員式的科學與嚴謹。其來自日本企業的穩健經營理念，包括長期主義的經營邏輯，正推動東方日升發生深刻變化。

如前所述，復印機這個相對古老的行業，存在著一批老牌日企：理光（RICOH）始創于1936年，佳能（Canon）創立于1937年，夏普（SHARP）起源于1912年，東芝（Toshiba）前身更是創始于1875年。

起家于軟件開發行業的伍學綱，曾是理光在中國的第八位員工，理光中國最多時有四萬多人。十幾年中，他從頭見證了這家日本復印機企業是如何避惡性競爭、又如何實現出海的整個過程。

伍學綱坦言，作為公司總裁，他目前更多的時間和精力，其實都放在了儲能業務上。因為對于主業光伏制造來說，技術壁壘雖然也有，甚至也不低，但還不夠。因為光伏的競爭其實只有兩個維度，成本和功率。從降本看，光伏已經幾乎沒有空間，所以東方日升主要聚集于產品功率的提升。為此，東方日升推出差異化產品——伏曦Pro組件。

東方日升伏曦Pro，最高效率可達23.5%以上，量產功率為730Wp+，同時極功率溫度系數絕對值低至-0.24%/℃，雙面率在85%以上，首年功率衰減不超過2%。自2024 年10月15日發布后，已陸續交付小批量訂單，客戶好評如潮。2025年1月22 日，東方日升更是達成全球首個百兆瓦級730Wp 組件出貨里程碑。

東方日升希望，在2025年一季度結束時，這款伏曦PRO差異化產品在整個組件產品結構中的占比能夠達到50%，這個目標挑戰不小。

伍學綱表示，正因為光伏行業相對簡單，所以這一輪洗牌和產能出清的節奏、每一家企業的壓力閾值，其實都是可以計算得出來的。

他進一步解釋，從組件角度看，光伏制造行業無排就是八大輔材和一個主材，供應鏈比房地產行業要短得多，主要制造環節只有4道工序。所以，光伏企業的財務風險狀況總體上完全算得出來的，是一道數學題。

比如，哪家企業對外欠了多少錢，又有多少企業欠這家企業多少錢，都一清二楚。光伏行業、光伏企業的財務和經營風險不需要猜，只需要算。看得清楚，也就不會焦慮。正是基于這樣一種程序員般的理性分析，東方日升進行了系統的自我壓力測試，為過冬做足了準備。

除了過冬，關鍵還是要如何進擊。伍學綱說，如果光伏主材只是在成本和功率兩個維度上展開競爭，那么儲能行業競爭的維度則要多很多，復雜得多。就像復印機行業一樣，正因為變量多，每一個變量對于技術和能力的要求都很高，這個行業的壁壘未來會很高。

當然，現在的儲能行業給人留下的印象， 同樣是內卷嚴重，同質化嚴重。一個明顯的例證是，在儲能展上你會發現各家企業展出的產品長得都一樣，內部結構也相似，就連商業模式、客戶渠道也一模一樣。儲能行業的差異化機會，又在哪里呢？

02儲能行業，有著怎樣的差異化機會

壁壘越高，競爭的層次和水平就越高。

伍學綱認為，和同質化嚴重的光伏主材制造相比，儲能行業并不是簡單的生產制造堆疊，而是一種系統化解決問題的能力，至少要同時在4個維度上展開競爭。

光伏制造的競爭只有兩個維度。當所有的光伏企業只能在成本和功率這兩個維度上博弈，到后來自然就是放杠桿，拼價格，后果當然也是災難性的。光伏的今天，其實是有因果關系的。當年，光伏行業有那么大的產能投進去，就必須接受今天這樣一個痛苦的結果。

當下的行業自律，對于緩解光伏行業目前的惡性競爭當然有好處，但最多就是一個緩沖，并不是終極解法。就像一個人得了重癥，招標最低限價可能只是一個止痛藥、鎮痛劑，但并不是靶向藥，不能拿來救命。

很多人認為產業鏈完整的頭部企業會在這一輪危機中生存下去，伍學綱對這種觀點并不認同。就像地產、金融等很多行業一樣，光伏行業也沒有所謂的“大而不倒”。出貨量、市場份額不是決定生死的關鍵，誰的杠桿高，誰的風險就大。一家中小企業，哪怕它只有5GW的產能，如果它能把供應鏈跟制造成本做到最優，照樣會比大企業更有競爭力。這種觀點，趕碳號非常認同。

“我是理工科出身，做任何事情總喜歡把問題結構化”，伍學綱表示，我們現在同樣可以通過軟件行業的系統集成思維，來理解儲能的底層邏輯。

伍學綱介紹，和光伏系統相比，儲能要相對復雜。其最核心的技術，按照儲能產品可劃分為直流側（DC）和交流側(AC)。如果從應用場景，又分為三個場景，叫源側）發電側），網側就是送電側，還有用戶側。

你為用戶提供一個儲能產品，并不是就一個訂單就解決問題，你要基于這兩側和三個場景，提供整套的交鑰匙工程。你交的不能是一個毛坯房，你相當于連裝修也要一起做掉。

在解決直流側以后，作為一家儲能企業，在網側還要解決調度問題。舉個例子，歐洲是市場電價，是實時波動的。你要根據這些市場規律，通過軟件把調動能力全部能夠實現出來，這樣才能算得出來ROE。

更為復雜的是，同樣是歐洲，各個國家的模型可能并不一樣，你的機器送過去的時候其實已經內置了這個國家的模型。光儲場景、光儲充場景，還有更多的離網場景、并網場景、微網場景，它的模型都不太一樣。

這只是產品和技術層面，你的服務還要同步跟上。比如，有的客戶如果資金不夠，你能不能給他提供融資方案，就像買車分期付款一樣。

伍學綱總結下來，儲能企業至少要具備四大競爭力：首先要擁有滿足市場需求的單體設備的產品力，第二個就是多設備的競爭力，第三是基于不同場景的競爭力，第四就是服務能力。這種全球化的服務能力是一種長期能力。現在有些同行海外大單的確拿了不少，但這只是第一步，后期交付能力仍有待檢驗。

伍學綱認為，目前能夠在海外做到百兆瓦交付能力的中國儲能企業，實際上不多，東方日升是其中一家。

做好儲能的變量其實很多，并且每一個變量里面還有子變量。正因如此，儲能行業現在看上去很卷，但玩這個游戲的人，幾輪下來就會淘汰掉一大部分玩家，最終能夠成功的企業只有少數幾家，就像日本的復印機行業一樣。

但凡一個行業，競爭維度多，復雜度高，就要求必須“極致深耕”。如此下來，儲能行業的商業模式其實就會是可持續的，并不只停留在一兩個維度上競爭。比如，東方日升如果把歐洲一個小國的市場做好，很容易就會再復制到另外一個市場中，慢慢地把服務做上去，把口碑做好，哪怕每年只有10%的增長，其實也是一種勝利。我們不一定非要追求營業收入的暴增。

伍學綱認為，一家穩健的、健康的公司，一年能夠保持10%左右的增長，其實就已經非常不錯了，只要做好平衡。這種平衡，包括不同產品結構的平衡，不同市場的均衡。相反，當每瓦光伏組件的價格從2.2元跌到6毛錢的時候，任何一家企業都無可避免的受到致命傷害，無人能逃避。

現在，東方日升正努力通過儲能業務在產品、市場上進行改革和調整，通過建立一種平衡的能力，更好地穿越周期。

03集齊 "七龍珠"

東方日升全球儲能布局（部分）

伍學綱認為，東方日升組件的客戶群跟儲能的客戶群是有部分重合的，包括渠道。企業目前的短板是符合不同海外市場的不同產品和屬地化服務。他的工作重心就是補上這兩個短板。

伍學綱的底氣，從某種程度上來源于東方日升的儲能業務并不是一張白紙，甚至還有些先發優勢。

東方日升儲能前身企業——天津雙一力，在2005年由中日合資成立。公司一直專注于鋰離子動力電池和鋰聚合物動力電池的研發、生產、銷售。

2018年，東方日升決定進軍儲能，收購天津雙一力90%的股份，并整合成立寧波雙一力，并專注于下游儲能系統集成和電池模組 PACK的研發與制造。

2021年對于東方日升儲能來說，是至關重要的一年：公司走在行業前列，取得1500V包括UL9540A在內的全球認證，正式進入美國、歐洲等重點市場。公司對美國市場的出貨，占儲能總出貨量的50%。在那時，一些頭部光伏企業的儲能業務甚至都還沒有起步。

東方日升儲能業務在海外主流市場中，目前處于一個什么樣的技術水平和發展階段呢？

2022年7月，東方日升儲能獨立開發的SM43K0FM2 液冷電池模組和高壓直流儲能電池簇SR43K0FM2n系列產品，通過了嚴苛的電池儲能系統熱失控火焰蔓延的測試標準-UL9540A，并得到德國萊茵TüV大中華區的安全評估報告。2023年，該系列產品在美國實驗室成功通過UL9540A測試。東方日升儲能，也由此成為行業內首家同時在中美兩地通過相關測試的儲能系統集成商。

東方日升在全球有400多個案例，這些實踐經驗，是很多競爭對手所沒有的。

如何提升儲能業務，伍學綱打了一個形象的日本比喻：在《龍珠》的設定里，龍珠是一種神奇的珠子，共有七顆。當集齊七顆龍珠后，就可以召喚神龍。現在，對他最大的挑戰，就是如何集齊“七龍珠”，盡快為東方日升儲能打造出一個無敵團隊。

04日本企業當年出海，都有哪些經驗教訓

伍學綱之前所在的日資企業，當年被美國逼得全球化之時，其實也經歷過無序競爭，“內卷外化”。

以復印機行業為例，理光、佳能等企業通過行業協會溝通協調，歷經長期發展，最終才形成了穩定的行業格局。日本企業的行業協會權力很大，每一家企業會被嚴格約束，不敢惡性擴產打價格戰。這種長期穩定的行業協作模式，其實也是日本企業長期主義的某種體現。因為它們每個人都深知，只有行業健康發展，企業才有未來。

當然，日本企業當年出海和中國企業不太一樣，就是沒有特別高毛利的市場，他們一般不會去搶。

當年，日本在美國的壓力和經濟危機之下，也經歷過一輪全球化過程。當時，日本出海的企業都是龍頭企業。但他們的出海比較有策略，并不是完全的產能輸出，而是通過全球市場讓自己的產能更加均衡，而不是抱著搶奪哪個市場為出發點。

舉個例子，日本企業注重當地生產服務當地，注重對當地供應鏈體系的打造，以豐田為例，像廣汽豐田，一汽豐田。他在當地投產，但更注重發揮當地供應鏈的價值，從而實現雙贏。

經過多年累積，日本企業手上掌握了很大的資金，在經營上就趨于穩健。當然，穩健都是花錢買來的教訓，理光的全球化也經歷過重大戰略失誤。

最慘的一次就是在印度市場，也面臨過小米等中國企業類似的遭遇。這個教訓讓理光非常注重全球市場占比的分布，目前日本30%，美國20%，歐洲20，其它市場30%。

就光伏和儲能行業，伍學綱認為，除了賣產品之外，另外要思考的是如何通過運維服務增收。同樣以理光為例，硬件收入只占到營的1/3，備品備件占到1/3，另外就是服務占到1/3。

后 記

春節前后，趕碳號采訪了多家頭部光伏企業的負責人，主題只有一個，那就是如何穿越周期。

阿特斯用全球化破卷，協鑫用顆粒硅+硅烷破卷，隆基用BC破卷，東方日升則發力于儲能。

對于同質化相對嚴重的光伏制造企業而言，過冬是一門硬功夫。差異化的能力有多強，決定著護城河有多深，壁壘有多高。差異化其實是一個宏大的課題，包括差異化的業務戰略，差異化的人才組織體系，差異化的產品與服務、市場與客戶，最底層的的支撐還有差異化的文化。

趕碳號認為，多年以來始終堅持差異化的東方日升，對于儲能的認知是深刻的，這家企業正行走在一條正確的道路上。