作者：郭宇軒，看懂經濟專欄作家

近期，中國銀行計劃將投資銀行部并入公司金融部，成立“公司金融與投資銀行部”，以強化商投聯(lián)動、提質增效。新部門將新增并購業(yè)務團隊與全量金融資產業(yè)務團隊，承接原有投行部專業(yè)化職能。

公開信息顯示，中國銀行官方微信公眾號于2024年12月31日發(fā)表題為《干字當頭抓落實|中國銀行扎實推進股權投資時點業(yè)務落地》的文章，文章來源的署名已顯示為“中國銀行公司金融與投資銀行部”，意味著中國銀行內部兩大部門的整合大體已經完成。

合并投資銀行部的三大理由

一般意義上而言，支持將商業(yè)銀行投資銀行部整合至公司金融部的理由主要可以歸納為如下三點。

首先，在經濟增長放緩的大環(huán)境下，商業(yè)銀行的公司金融業(yè)務和投行類業(yè)務均面臨著業(yè)績壓力。在公司金融業(yè)務方面，凈息差的持續(xù)下降成為銀行業(yè)亟待解決的關鍵問題。根據國家金融監(jiān)督管理總局的數據，2024年第三季度，商業(yè)銀行的平均凈息差已降至1.53%，較2023年末下降了0.16個百分點，達到歷史低點。同時，宏觀經濟環(huán)境的影響導致大中企業(yè)的有效融資需求減弱。由于企業(yè)投資收益下降和預期轉弱，對傳統(tǒng)信貸的需求增長放緩，進一步抑制了貸款需求。因此，銀行的對公業(yè)務不得不從傳統(tǒng)的信貸服務轉向多元化、高附加值的投行類業(yè)務，通過提升專業(yè)服務能力，滿足企業(yè)多樣化的金融需求，并探索新的盈利增長點。在投行類業(yè)務方面，市場波動的加劇導致債券發(fā)行量減少、并購活動放緩，形成了“僧多粥少”的局面，同時同業(yè)間手續(xù)費定價的內卷化現(xiàn)象也進一步壓縮了投行營收的增長空間。從各家銀行的財報中可以看出，投行業(yè)務傭金收入的普遍下降是中間業(yè)務收入回落的重要原因之一。例如，工商銀行2023年中報顯示，其投行業(yè)務手續(xù)費收入同比下降了11.2%。盡管近期債券收益率的下降促進了中長期債券發(fā)行數量的增長，但低費率仍然限制了高增長性收益的實現(xiàn)。交通銀行在2023年業(yè)績發(fā)布會上也提到，“企業(yè)傾向于選擇低成本的債券品種進行直接融資，導致承銷利潤空間被擠壓，信用債承銷費率同比下降了20-30bp”。在這種背景下，商業(yè)銀行的公司金融部門和投行部門通過合作共贏、優(yōu)勢互補來形成合力，無疑較為合理。

其次，公司金融業(yè)務與投行類業(yè)務在核心工作層面具備共性，即都需要做好重點客戶關系的管理與維護。總行層面兩者均以大中型企業(yè)為主要目標客戶群體，而這類客戶的重疊度往往較高。通過將這兩個部門進行整合，不僅能夠有效避免因重復營銷造成的資源浪費，還能極大提升客戶服務效率及其一致性體驗。具體而言，整合后的部門可以為客戶提供一個全方位、多層次的“一站式”金融服務平臺，涵蓋從基礎的傳統(tǒng)信貸支持到復雜的投行業(yè)務解決方案，有效滿足客戶日益多樣化的融資性需求，從而構建更加穩(wěn)固的客戶關系。此外，公司金融部與投資銀行部的融合還將促進內部資源共享及協(xié)同效應的最大化，進一步優(yōu)化銀行的運營流程，提高運作效率。這種資源整合使得銀行在面對市場變化時更加靈活，能夠迅速響應客戶需求并提供定制化的解決方案。

最后，公司金融部與投行部的合并還能夠在有效縮減成本的同時強化團隊風險管理能力。具體而言，公司金融部在企業(yè)信貸風險評估方面積累了豐富的經驗，專注于現(xiàn)有企業(yè)客戶的日常經營風險分析；而投資銀行部則對于資本市場風險具有敏銳的洞察力，為潛在客戶的拓展提供了前瞻性的風險評估。通過部門合并，銀行可以有機融合兩大部門各自擅長的風險識別方法和管理經驗，從間接融資和直接融資兩個角度共同出發(fā)，構建一個更為全面的風險評估體系，提升風險管理的深度與廣度。

中行獨樹一幟的投商行體系

回到中國銀行自身，除了上述三點理由之外，其合并投資銀行部還有一大重要原因在于其獨樹一幟的投商行組織架構體系。鑒于分業(yè)經營體制，中國銀行采用通過子公司中銀國際控股持有中銀證券33.4%的股權。作為當前國內唯一一家“銀行系券商”，中銀證券依托中國銀行強大的股東背景與渠道客戶資源優(yōu)勢，在債券承銷等業(yè)務領域形成了自身業(yè)務特色。

2023年，中銀證券債券承銷總規(guī)模達2549.65億元，其中金融債承銷2338.31億元，占總量近92%，位居行業(yè)第4名；2024年上半年債券承銷規(guī)模進一步增至1309.85億元，其中金融債占比89%（1169.17億元），業(yè)績繼續(xù)維持業(yè)內前列。中銀證券的債券類客戶高度集中于銀行體系（如四大行等）及大型國央企，2023年還曾為母公司中國銀行發(fā)行的二級資本債承累計銷超百億規(guī)模。

而債券承銷業(yè)務恰恰是中國銀行原先投資銀行部的核心業(yè)務之一。由此，兩者在金融債承銷領域等領域形成了“同一股東體系下的同業(yè)競爭”。兩者雖定位差異，但在央企、地方國企客戶群的服務上仍存在重疊。中銀證券前五大債券發(fā)行人均為母行核心客戶，而中國銀行投行部服務的大型企業(yè)也常成為中銀證券的潛在目標。這種重疊結構利弊兼具，業(yè)務高速增長時可快速搶占市場份額，經濟下行時卻也容易引發(fā)內部資源分配矛盾，催生狼性競爭文化 。

對于中銀證券自身而言，其雖然依托母行平臺形成了“投資+投行+商行”協(xié)同模式，但其獨立法人的競爭性地位還是在一定程度上限制母行的資源支持。通過削減總行投行部進行組織架構合并，中國銀行可以更高效地整合集團內部投行資源，避免重復投入，同時強化中銀證券在債券承銷等業(yè)務層面的自身優(yōu)勢，借助國內唯一一家“銀行系券商”的特許牌照，真正實現(xiàn)“商行賦能投行、投行反哺商行”的“投商行一體化””閉環(huán)生態(tài)。

未來，會有更多商業(yè)銀行選擇整合投行部門嗎？

針對商業(yè)銀行投行業(yè)務的戰(zhàn)略調整趨勢，筆者認為未來將呈現(xiàn)顯著的差異化發(fā)展格局。銀行投行類業(yè)務具備明顯的集中化特征，傾向于向業(yè)內頭部銀行集聚。以某東部中小型城商行為例，其2021-2023年投行業(yè)務收入始終徘徊在總營收的1.5%以下，團隊人均創(chuàng)收不足同業(yè)平均水平的40%。這類機構面臨的不僅是專業(yè)人才匱乏，還有更深層次的是客戶資源結構單一、產品創(chuàng)新能力薄弱等結構性原因。在此背景下，選擇"戰(zhàn)略收縮"實屬必然——通過將原本人數不多的投行團隊并入公司金融部，既可利用現(xiàn)有公司客戶經理網絡挖掘潛在投行業(yè)務機會，又能將有限資源聚焦財富管理、交易銀行等輕型業(yè)務，整體助力降本增效。

而對于其他國有銀行及頭部股份制銀行而言，投行業(yè)務仍將是未來的一大業(yè)務發(fā)展方向。由于他們不具備中行獨有的“銀行系券商”牌照，多數仍會選擇保留投資銀行部并作為獨立一級部門單獨設立。回顧前文所述的“合并投資銀行部“的三大理由，相比中行直接將投行部納入公司金融部，把投資銀行部整合至公司金融業(yè)務條線或相關業(yè)務板塊、接受總行公司金融業(yè)務條線的統(tǒng)籌領導，或許操作可行性更強。這種條線化整合方式無需對現(xiàn)有投行部進行大刀闊斧的變革，一方面能避免部門合并后產生的團隊管理無序、人員專業(yè)能力不匹配、績效考核不合理等潛在問題，另一方面也能積攢實力、保留未來在債券承銷、交易撮合、并購重組等方面的發(fā)展?jié)摿Γ袌龌嘏蟪浞纸柚窘鹑跅l線搶答的賦能優(yōu)勢，通過提供更為專業(yè)化、精細化的服務，積極探索更高水平的非息增長路徑。

展望未來，商業(yè)銀行投行業(yè)務架構將呈現(xiàn)"兩極進化"態(tài)勢：中小機構聚焦輕型化服務轉型，通過部門合并實現(xiàn)"投行功能模塊化"；頭部銀行則致力于"生態(tài)化經營"，通過條線整合打造資本市場一體化服務范式。這種分化本質上是銀行業(yè)適應直接融資市場擴容、服務實體經濟轉型升級的必然選擇，其演進路徑也將深刻影響中國銀行業(yè)投行業(yè)務發(fā)展的體系重塑。