是行業紅利消失，還是戰略選擇偏差？

舍得酒業的凈利潤腰斬，令人驚嘆。

舍得酒業發布的2024年業績預告顯示，其歸屬母公司凈利潤預計為3.2億至4.2億元，同比降幅達76.29%-81.93%，這一數據不僅創下公司近十年最大跌幅，更在白酒行業中引發廣泛關注。

此次業績"腰斬"背后，"控量挺價"策略的執行效果成為核心爭議點。

行業周期轉向：從擴容增長到存量博弈

2024年白酒行業整體呈現"量價背離"特征。中國酒業協會數據顯示，規模以上白酒企業產量同比下降8.2%，銷售收入增速降至5年最低的3.8%。消費端呈現明顯分層：飛天茅臺批價仍穩居2700元以上，而次高端價格帶（300-800元）出現明顯松動，渠道庫存周轉天數同比增加15天。這種環境下，次高端品牌普遍面臨增長壓力，水井坊、酒鬼酒等品牌同期業績增速均低于10%，但舍得超80%的降幅仍顯異常。

"控量挺價"策略的雙刃劍效應

公司自2023Q4開始執行嚴格控貨政策，核心單品智慧舍得、品味舍得的經銷商配額縮減40%，批價指導標準上浮15%。從短期財務表現看：銷量下滑直接導致營收減少（預計2024年營收同比下降35-40%），而價格提升未能抵消銷量損失，價升量縮的"剪刀差"效應凸顯。更嚴重的是，渠道利潤空間壓縮導致經銷商轉投競品懷抱，核心市場河南、山東的終端覆蓋率下降12個百分點。

成本端壓力與費用錯配

在營收收縮背景下，銷售費用率逆勢攀升至28%（同比+5pct）。其中，品牌冠名費用增長30%，但轉化效率下降——天貓官方旗艦店訪客數同比下降25%，每萬元廣告投入帶來的GMV從2022年的4.2萬元降至2.8萬元。同時，基酒儲能擴張帶來的折舊攤銷增加，使毛利率同比下滑3.2pct至78.1%。

控量挺價策略的專業解構：理想邏輯與現實困境

理論模型的失效邊界

傳統控量挺價策略的有效性建立在三個前提上：強品牌溢價能力、稀缺性真實存在、渠道利益協同。茅臺通過年產量僅0.6%的增速維持批價穩定，因其具有不可復制的產區壁壘和投資屬性。而舍得作為次高端品牌，其老酒儲備雖達12萬噸，但消費者認知中尚未形成"絕對稀缺"心智。當控量超過市場真實需求時，反而引發渠道對品牌力的質疑。

執行層面的三大偏差

節奏失當：在春節備貨季（2023年12月-2024年1月）突然收緊配額，導致經銷商錯過年度最重要的銷售窗口。同期競品劍南春、紅花郎反而加大促銷力度，搶占終端陳列資源。

價格梯度斷裂：主力產品批價從520元強行提至600元，與窖藏1988（558元）、青花20（550元）形成倒掛，但品質認知未同步提升。消費者調研顯示，60%的受訪者認為"600元價位更傾向選擇醬香型產品"。

數字化管控缺失：傳統"一刀切"控量未能與大數據動銷監測結合，部分高周轉區域出現斷貨，而庫存高壓區域竄貨現象加劇，價格體系紊亂。

渠道生態的惡性循環

控量政策下，經銷商單瓶利潤從35元提升至50元，但周轉次數從年均5次降至2.8次，年化收益率實際下降20%。這導致核心經銷商流失率升至18%，部分轉而代理金沙摘要、珍酒等醬酒品牌。渠道信心動搖進一步傳導至消費端，形成"越控量越難賣"的負反饋。

行業變局下的戰略反思：次高端品牌的破局路徑

價格帶定位的再校準

在茅臺打開超高端空間、區域名酒加速高端化的擠壓下，次高端市場需要更精細的差異化定位。建議切割出"文化體驗價位"（如舍得可聚焦600-800元宴席市場）、"老酒收藏價位"（開發年份酒證券化產品），而非簡單跟隨普適性提價。

渠道動銷模式的革新

借鑒瀘州老窖"直營+云店"體系，構建終端動銷數字化地圖。通過物聯網技術實時監控2.6萬家核心終端庫存，動態調整配額，實現"控量不控市"。同時試點"配額證券化"，允許經銷商在交易所平臺交易剩余配額，提升資金周轉效率。

老酒戰略的價值深挖

當前老酒概念存在濫用風險，需建立可量化的品質標準體系。建議聯合中國酒協制定《生態老酒白皮書》，將陶壇儲酒比例、微生物菌群數量等指標透明化，并借助區塊鏈技術實現年份酒溯源，將"真實老酒"轉化為核心競爭力。

消費場景的精準重構

針對次高端核心消費場景變遷，可打造"商務文創禮盒"（嵌入數字藏品）、"老酒品鑒會所"等體驗場景。數據顯示，沉浸式品鑒活動可使客戶轉化率提升40%，客單價提高25%。

舍得酒業的業績陣痛，折射出次高端白酒在行業轉型期的集體困惑。控量挺價策略的本質，是品牌價值與市場現實的博弈。短期來看，公司需要調整政策力度，通過"分區域動態控量""差異化產品挺價"等方式修復渠道信心；中長期則需堅守老酒戰略內核，用科技創新和文化賦能構建真正的稀缺性。白酒行業的競爭已進入"系統戰"階段，唯有將品質沉淀、數字基建、場景創新深度融合，才能在行業洗牌中守住價值高地。

這場業績風暴或許正是舍得酒業從"規模擴張"向"價值深耕"轉型的契機。當行業告別野蠻增長，那些能在控量與挺價間找到精妙平衡，將文化底蘊轉化為消費粘性的品牌，終將在新周期中重獲生機。

作為舍得酒業控股股東，復星集團在白酒行業深度調整期面臨關鍵抉擇。郭廣昌需要跳出傳統產業思維，以"產業運營+生態賦能"雙輪驅動，將復星全球化資源與白酒產業特性深度融合，重構舍得酒業的價值增長模型。