關于AI的變化每天都在繼續。

這種日新月異的變化讓我感受到了許久未有的興奮感，或許很多人對這種變化帶來的不確定性感到焦慮，但我認為那些勇敢的人或者企業都在享受這場變化，并能在其中尋找到新的機會。

中國經濟過去20年走過了很多國家上百年的發展過程，變化仿佛已經刻在了我們的經濟基因中，這其中很多顛覆式的變化改變了我們現在的生活。

關于互聯網、數字經濟帶來的浪潮自不必說，但如果要在除此以外的其他行業中去探尋這種變化帶來的魅力，我想非咖啡行業莫屬。

在咖啡行業上，我們至少看見了三個本質的變化：

1、咖啡作為商品本質的變化，即咖啡已經完全從社交的附屬品變成了日常生活的消耗品，甚至成為了很大一部分人群的必需品；

2、咖啡所引導的生活方式變化正在深深地融入到更多個體中，它以更健康、更積極的生活姿態沖擊了整個現制飲品市場的格局；

3、關于咖啡的商業故事也悄然發生了本質變化，我們設想的“商業追趕”在短時間內發生了位置切換，瑞幸咖啡實現了快速崛起并完成了真正的行業主導，這是少有的能夠在西方文明發源的生活方式上對國外品牌完成的徹底超越。

咖啡市場的變化不僅于此。在咖啡賽道中，品牌競爭呈現白熱化態勢，擴張與收縮，迭代與變革……放眼整個行業，咖啡豆價格上漲，不少名噪一時的咖啡店折戟沉沙。在典型連鎖咖啡店開店數下滑的背景之下。截至2024年12月31日，瑞幸咖啡門店總數達22340家，較2023年同期增長37.5%。當整個行業還在鏖戰價格、滲透下沉市場、布局“咖啡+”的時候，瑞幸已經一騎絕塵，憑借著傲人的供應鏈體系和運營效率，站在了2024年咖啡賽道的“咖”位之上。

如何成為一個能讓消費者追隨的咖啡品牌，進而實現行業整體的穩定和發展，是咖啡行業參與者需要深思的話題。解析瑞幸增長背后的商業邏輯，這也為競爭激烈、極度內卷的咖啡行業尋找到一種階段性成功的商業范式。急速奔跑在咖啡賽道上的諸多選手們，通過學習其他選手的優秀操作，將精力更多地關注到供應鏈、全渠道服務和數字化建設之上，在細分賽道中尋找機會，講出屬于自己的獨特品牌故事，才能確保自己在這場長跑中不掉隊、不退場。

但這其中也會引發很多人的思考與質疑，瑞幸真正站住根腳了嗎？作為行業巨頭，真正的老錢代表，星巴克的全球影響力依然還在，瑞幸會被反撲嗎？

在當下這個巨變的時代中，我也有類似的思考，但我從瑞幸剛剛發布的財報中找到了一些答案，甚至我在瑞幸的身上也看到了那些基業長青的西方百年“老錢企業”的影子。當然，并不是暮氣，是強大的發展底盤。

瑞幸2024年Q4及全年財報數據顯示，瑞幸咖啡2024年全年總凈收入344.75億元，同比增長38.4%；GAAP營業利潤為35.38億元，同比增長16.9%；月均交易客戶數同比增長48.5%至7,180萬；截至四季度末，門店總數達22,340家。

資深老錢家族的后裔拜倫·塔利（Byron Tully）在《老錢》一書中指出：老錢只做他應該做，并且對長遠最有利的事情。

很多人認為瑞幸贏在9塊9，忽視了它在供應鏈建設、品牌建設、研發能力等方面都相當成熟。經過對瑞幸的長期觀察，我發現瑞幸既有新貴的速度，又像跨越百年的老錢一樣愿意投資于持久的東西。

老錢企業通常有如下特征：規模統治力+文化符號化+心智趨同性。而瑞幸在這幾個方面都表現出了很大的潛力。雖然瑞幸還很年輕，但已經展現出了基業長青的潛力。

規模統治力：

規模斷層領先，未到頂峰已成孤峰

去年我們寫過一篇文章叫《瑞幸：未到頂峰，已成孤峰》，這個標題是瑞幸當下發展階段的真實寫照。從企業自身的發展階段來看，瑞幸顯然還處于活力最強的階段，遠沒有到自己發展的頂峰；但縱覽國內咖啡市場，瑞幸已經一覽眾山小。

截至2024年四季度末，瑞幸的門店數已經超過2.2萬家，門店規模斷層第一，而門店也是連鎖品牌規模統治力的根本。當我們習慣于在寫字樓里用手機下單瑞幸，很少意識到這個動作背后是超過2.2萬家門店編織的密度網絡。

相關數據顯示，行業跑馬圈地的野蠻生長的現象正逐步放緩，取而代之的是投入到理性的精耕細作之中。咖啡賽道進入價值競爭階段，賽道競爭正從價格內卷變為價值重構。不少品牌都開始專注苦練“內功”，回歸對價值的深刻思考。咖啡豆品質和烘焙工藝成為行業關注的焦點，在迎合追求性價比的消費市場的同時，也在滿足更多消費群體的品質需求。對品質的極致追求，離不開供應鏈的支撐。

而瑞幸之所以能在規模上穩定增長，是因為背后有對于供應鏈的深度探索。資料顯示，瑞幸咖啡已經建成福建和江蘇兩大烘焙基地，形成了年產能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應網絡。去年，瑞幸咖啡創新生產中心在青島動工，建成后將與福建、江蘇烘焙基地共同形成產能超10萬噸的烘焙供應網絡。

做供應鏈是個“慢功夫”，所以很多新銳品牌不愿意在供應鏈上投入太多。但一步一個腳印修煉出來的能力，并不會白費。基于對供應鏈的深度布局，瑞幸擁有了強大的平緩市場波動的能力。

2024年11月，瑞幸與巴西出口投資促進局簽署了《合作備忘錄》，備忘錄顯示瑞幸將在未來五年向巴西采購24萬噸咖啡豆。這意味著什么？2024年受極端惡劣天氣影響，巴西和越南兩大咖啡豆主產國都面臨大幅減產，咖啡豆全年價格飆升70%以上。當咖啡豆價格劇烈波動時，瑞幸卻能憑借長期采購協議平緩成本。瑞幸宣布，2025年1月開始，加盟商從瑞幸采購咖啡豆的價格下調16.8%。

過去很多人質疑，瑞幸的9塊9到底能做多久？目前瑞幸已經明確表態堅持9塊9策略不變，背后離不開供應鏈的支持，而供應鏈又是當下中國企業規模統治力的根基。

隨著規模效應的持續釋放，瑞幸第四季度同店銷售增長顯著改善，門店層面營業利潤率同比擴大 6.1 個百分點至 19.6%；一般及行政費用占總收入的比例從 2023 年同期的 8% 下降到 6.6%。

瑞幸的開店速度點燃了很多餐飲老板的萬店夢，但我們必須看到堆門店數量和構建真正的規模統治力是兩件事。單純的門店擴張可能陷入“虛胖陷阱”，規模統治力的真正內核在于“定義行業規則的能力”。瑞幸掌握著日均800萬杯的現制飲品吞吐量，把握著中國現磨咖啡的定價水位線，這是比單純的門店數量更重要的“老錢”符號。

文化符號化：

文化閃電戰，從流量狩獵到文化自主

就像我前面說的，老錢愿意為持久的東西投資，只做對長遠有利的事。所以我們看到，老錢企業往往注重將品牌轉化為獨特的文化符號，而不僅僅著眼于商品。

當勞斯萊斯成為貴族的象征，消費勞斯萊斯已經不僅是買車，而是在定格英國工業革命最后的“奢華倔強”；當紅牛出現在各大極限運動賽事的贊助廣告上，這個品牌就變成了拼搏精神的圖騰；當依云礦泉水出現在各大高端場所和硅谷科技新貴的手里，依云的水源故事已經轉變為身份符號……

當新一代品牌還在用數字衡量市場份額時，老錢企業早已坐在文化的牌桌上。和歷史悠久的傳統老錢相比，瑞幸還很年輕。但在文化符號打造上，瑞幸已經具備了相對成熟的思路。

我問AI：中國最會做IP聯名的品牌是誰？AI回答：中國最會玩IP聯名的品牌，瑞幸當之無愧，它用高頻次、強反差、病毒化的聯名策略，在咖啡杯上搭建起一座“IP主題樂園”。

2024年，瑞幸與原神、鄉村愛情、貓和老鼠、黃油小熊、《黑神話：悟空》、贊萌露比、線條小狗、LABUBU（泡泡瑪特）等IP進行了聯名。合作IP多達幾十個，多次出圈。

過去品牌做IP聯名，通常是聯合第三方IP迎合某個圈層，通過第三方IP的勢能獲得更多流量。但當我們把瑞幸的IP聯名通盤來看，會發現它其實已經突破了流量思維。在流量以外，它更多的是通過一次又一次的IP合作擴充和豐富自己的品牌文化，打造自我IP。

在其他品牌還在糾結聯名會不會稀釋調性時，瑞幸已經證明：聯名不是品牌鍍金，而是一次又一次地將自己主導的文化符號印在消費者心中。每次IP聯名都是對消費者心智的快閃式進攻，用咖啡因+多巴胺的混合注射液，在都市麗人的精神大地上插滿寫著“瑞幸”的文化旗幟。

心智趨同性：

重寫咖啡心智，成為品類代名詞

什么是消費者心智趨同？老錢企業通過長期的品質保證和文化塑造，在消費者心中形成了一致性的形象。甚至可以將品牌與品類強綁定，達到品牌即品類的效果。比如很多人會用邦迪代稱創可貼，管一切越野車都叫吉普，把有色隱形眼鏡叫做美瞳。事實上，邦迪、吉普、美瞳都是品牌名。

過去星巴克是現磨咖啡的圖騰，未來中國最能代表現磨咖啡的品牌大概率是瑞幸。

1999年，星巴克在中國開了第一家門店，在之后相當長的時間里，星巴克在中國咖啡市場扮演著引領者的角色，一度是咖啡品類的圖騰。但當下，瑞幸正在成為咖啡的新坐標。瑞幸正培養更多城市甚至縣域消費者的咖啡消費習慣，很多中國消費者喝的第一杯咖啡，就是瑞幸，這自然而然就會造成心智趨同：咖啡=瑞幸。

在星巴克代表咖啡品類的時代，咖啡酸苦的口感勸退了很多中國消費者。瑞幸在發現這一點后，用產品創新不斷告訴市場，口味難題并非不可解決。2024年，瑞幸推出了褚橙拿鐵、小白梨拿鐵、輕咖檸檬茶、小黃油拿鐵等多款新品，不斷鞏固著靠生椰拿鐵等超級大爆款打下的用戶心智，并跑出了小黃油拿鐵等新的常青產品。

憑借長期市場教育，瑞幸已經搶占了品質高、口味好、選擇多、性價比高的心智。很多品牌發現，靠低價吸引來的用戶，怎么在低價沒了之后又跑回了瑞幸的懷抱？短暫地搶到一次交易，并不意味著搶到了心智趨同。

財報顯示，2024年Q4瑞幸月活躍付費用戶數同比提升24.5%，在補貼力度放緩的背景下付費用戶持續提升，這就是心智趨同的力量，它不能簡單理解為品牌粘性。

相比傳統老錢品牌，瑞幸在創新上更具優勢。如果能在未來發展中持續守住品質，不斷強化“高品質咖啡”的認知，或許有望用心智趨同成為“品牌即品類”的典型案例。

基業長青的關鍵在于“老錢思維”

想成為基業長青的企業，關鍵點到底是什么？

瑞幸用規模統治力、文化符號化、心智趨同行性與世界上那些已經長期穩定增長的老錢企業殊途同歸，但瑞幸的增速卻是老錢企業不能比的。

無論企業是年輕還是成熟，先有超出所在階段的思維很重要。未來消費的終點就是成為老錢。提前布局老錢式的供應鏈、打造老錢式的文化符號、發展老錢式的心智。任何企業都逃不過周期，當時代巨浪不由分說地拍過來，必須有穩固的底盤才能屹立不倒。

很多人對瑞幸的發展有誤判，認為瑞幸的成功源于極致的價格和營銷。為什么很多品牌學了價格、學了營銷還是不行？因為忽視了瑞幸老錢式的發展底座。

當然，我說消費的終點是成為老錢，并不是鼓勵消費品牌都往傳統老錢的方向走。這兩年傳統老錢的增長往往很平淡，財報業績增長2%到3%已經算不錯。中國消費品牌的發展方向，是兼顧新消費的速度和創新，以及老錢的冷靜和穩重。

真正的老錢不是拒絕速度，而是讓速度跑在長期主義的底盤之上。

編輯：關山月

總編：沈帥波