成立第1年營業額10個億，第2年就達到100億，取得這樣成績的，竟然不是互聯網公司，而是傳統零售。

這家公司就是好特賣。

2020年4月，好特賣開出第一家店，第二天營業額就接近9萬元，之后一路高舉高打、增勢迅猛。即使有人質疑，販賣臨期食品是吃了“疫情紅利”，但到了2023年，疫情消退后，好特賣依然取得了銷售額同比增長51.5%、門店數同比增長63%的好成績（數據來自CCFA）。

到2024年，好特賣門店數突破900家，在折扣零售賽道里獨領風騷。

好特賣創始人顧曉健是嘉賓商學校友，嘉賓商學也曾組織校友集體走進好特賣訪學，深入了解這條賽道的獨特商業模式。

本文將以好特賣為主案例，探討折扣零食行業“危與機并存”的發展之路。

1、做線下生態的“禿鷲”

折扣品牌五花八門，但基本可以分為“軟折扣”和“硬折扣”兩種經營模式。

所謂“硬折扣”，即指通過優化供應鏈、減少不必要的中間環節、降低運營成本，實現商品的低價銷售。

“軟折扣”則是將臨期、過季、瑕疵品等，以打折、特價的形式售出，好特賣就是“軟折扣”的代表。

而它的故事，也始于一場“意外”。

2020年初，疫情沖擊實體零售，彼時分別經營著尾貨批發、食品供應鏈生意的顧曉健和范智峯也遭遇了庫存危機。

為了甩賣尾貨，二人聯手盤下了上海凌空SOHO的一家便利店，原計劃清倉后就解散團隊，所以連店里的招牌、貨架都沒換。

然而，這過分草率的線下尾貨生意卻出乎意料的紅火：次日就在店門外排起了百人長隊，當天的銷售額也從之前的1500元沖擊到了8萬多元。

顧曉健團隊原本以為，只有社區大爺大媽才會對臨期商品感興趣，沒想到，商務樓里的年輕白領才是真正的目標客群！

意識到自己站在風口邊緣后，團隊立馬裝修了店面、掛上了新匾。

2020年4月，專注于售賣臨期貨品的“好特賣"首店就此誕生。

之后，好特賣分店落址于多處商務樓，又在投資人的建議下，嘗試“殺”進了標桿商場，沒想到又是一番新天地：這里的客群更全、人流更大，可以帶來更穩定的收益。

此后，好特賣迅速遍地開花，一躍成為國內頭部零售折扣連鎖品牌之一。

可以說，好特賣的發家史是幸運的。以它為縮影的國內折扣零食行業也都離不開“時代的紅利?！?/p>

2023年，中國零食行業的市場規模突破了萬億，年復合增長率更是常年超10%。

然而，前五大零食品牌——洽洽食品、良品鋪子、樂事、百草味、來伊份，合計市場占有率不超過5%。頭部品牌效應相當微弱，這也給了零食業態百花齊放的機會。

此外，在經濟下行的大環境中，生產端產能過剩的同時，需求端卻走向了消費降級。

《2023年中國消費者洞察白皮書》顯示，87.1%的消費者最看重商品性價比，超7成消費者會在各個渠道比價，而當目標商品超出預算時，59.9%的消費者寧愿選擇等待......

這給折扣零食業帶來了貨源、受眾的“兩開花”。

只要有利可圖，就不會缺少掘金人。一時間，創業者、加盟者，皆如過江之鯽。

根據財通證券的商貿零售行業專題報告測算，2022年-2025年，折扣零售業態行業規模的年復合增長率可達11.0%。

2、低價，才是核心命題

在好特賣的發展過程中，“低價”這一關鍵詞被反復提及。

其聯合創始張寧也表示，在品牌創立之初，他們主要的精力就放在了“怎么做到更低價”上。

畢竟對于折扣零食行業而言，“便宜”乃立命之本。

首先，沒有中間商賺差價。

按照傳統零售形式，產品從出廠到終端，需要經銷商層層代理，每層環節都要給產品加價，甚至在進入強勢終端時，還要交各類雜費，如：進場費、條碼費、引流堆頭費... ...

如此折騰下來，KA賣場（大型連鎖超市）最高加價能達80%，批發市場、個體零售、BC超市（中小型超市）也有60%左右的溢價。

反觀零食折扣店，不僅盡可能砍掉了中間環節，還以“不壓賬期”的采購形式，進一步拓寬了進貨價的談判空間。

據統計，零食量販店的價格約比商超低20%-75%，比便利店低44%-85%。

其次，臨期產品進價低。

越是強勢的渠道，對貨齡的要求也越高。

在大渠道銷不出去的清倉商品，會由下一級的小渠道接手，擊鼓傳花般依次傳遞，直到貨齡超過三分之二時，再轉運分發的成本高過盈利，商品等于報廢。

此時，面對上門提貨的折扣店，傳統渠道態度往往是：給錢最好，不給錢也賣，甚至為了騰出倉庫，不惜貼錢送貨。

低廉的進貨價，給折扣店們帶來了巨大的定價空間。

據從業人員透露，靠“白菜價”打天下的好特賣，毛利率仍可達到35%左右。

第三，店面再小，也能“規模”取勝。

無論是“軟折扣”還是“硬折扣”，基本都是“臨期”和“非臨期”混搭售賣，只是各自比重不同。

此外，它們還會靠大牌產品的大折扣來吸引客流，再靠小牌、白牌產品提升整體利潤。

這意味著，其商品結構難免與當地的KA賣場等零食銷售渠道高度重合。

但店面具有碾壓級優勢的KA賣場，卻很難將“規模效應”應用在零食品類上。

畢竟于它們而言，零食并非拉動業績的主力軍，沒有資格占據太多的倉儲空間，進而無法實現“以量壓價”。

反觀折扣店，高頻次的采購提升了采購總量，反倒在進貨規模上有了更高的話語權。

好特賣作為其中翹楚，單算臨期產品，就可拿到每個食品企業3%左右的尾貨，約占全尾貨市場的十分之一。

3、“速生”者，也可能“速死”

2020年和2021年，是折扣零售賽道的融資爆發年，好特賣、零食很忙、零食有鳴等品牌陸續在此期間獲得了多輪融資。

但到2022年下半年后，資本的熱情卻如潮水般退去不少。

為何瘋狂擴張的折扣零食店，還沒迎來巔峰，就先露出了頹勢？

（一）令人焦慮的周期。

在經濟上行期，人們對于商品價格的敏感度下降，廠家也沒有過多的清尾貨需求，折扣店的紅利期也就到頭兒了。

以日本為例，2013年-2019年，隨著經濟的緩慢復蘇，其折扣店的銷售額增長率就從之前（經濟下行期）的3%-5%，下降到了1% -2%。

（二）令人糟心的貨源。

進尾貨宛如開盲盒，無法控制品類和數量。這意味著，哪怕一款商品再熱銷，也難以成為店里的常駐嘉賓，甚至一次的進貨量都不夠配全所有的店面。

給誰不給誰，要綜合考慮各店的倉儲空間、周轉率、當地消費者的偏好等多種因素，盤貨難度可想而知。

“硬折扣”們雖然臨期商品占比較小，但散稱食品占比很大，這需要更多的店員來維持經營：很多店鋪實施“兩班倒”，每班4-6個人，單天人工費就要1000多元。

為了保障利潤，“硬折扣”們只好優選本地供貨商來壓低物流成本。

副作用就是，同一片區域的同行們選品高度雷同，令消費者倍感無聊。

（三）令人上頭的內卷。

為了“規模效應”，折扣品牌大肆鋪店，甚至“不講武德”，用上了“翻牌”、“插店”等手段：讓B加盟商原地倒戈變成A品牌，或者在B品牌的對面開一家A品牌店......

于是，品牌扎堆現象嚴重，一條街上冒出3、4家已屬常規操作。整個市場也迅速飽和，陷入到了病態的價格戰中。

據行業內人士透露，行業的平均毛利不會超過20個點。

更要命的是，越來越多的大型商超也加入到了折扣陣營，全方位堵截零食店的擴張。

2021年，高舉“五折價格”的盒馬奧萊面市，永輝超市也在門店里增設了“正品折扣店”。

有錢、有規模、有口碑的玩家，無疑增加了“折扣店們”的競爭壓力。

4、好特賣的破局“五板斧”

然而，好特賣不會坐以待斃，事實上，它也確實早就采取了一系列的應對措施。

一板斧，“尋寶式購物”別有一番樂趣。

好特賣曾請復旦大學人類學系教授的調研團隊到門店做田野調查，最終結論是：消費者來此，往往不是有目的的復購，而是喜歡“隨機驚喜”。

為此，好特賣保持每周30%以上的換新率，增加商品的新鮮感和稀缺度。

消費者在好特賣購物的過程，就像在刷一種線下的“短視頻”：你永遠不知道下一條是什么，也就永遠被吸引。

而高周轉帶來的高倉儲壓力，好特賣選擇用“改小單店面積”來緩解，這也順帶照顧了毫無耐心的顧客。

好特賣表示：現在的中國消費者變“懶”了，不愿意再去逛大店了。

小店模式，才更適合快節奏的當代社會。

二板斧，成為一家披著科技外皮的零食公司。

如今的好特賣，在銷售的各個環節，都實現了與AI算法的深度綁定。其相關研發團隊，更是超過了100人。

憑借強大的算力，好特賣得出了全新的定價邏輯。

在絕大多數終端零售還只考慮后臺毛利的情況下，好特賣不再以成本為主要定價依據，而是更加考慮消費者的支付意愿，即：消費者愿意花多少錢購買這件產品？

除此之外，算法還會協助配貨、全網比價、提醒商品到期時間、實時反饋商品滯銷率等等。

得益于數字化系統，好特賣的滯銷率從此前的2%降至現在的0.6%。

三板斧，開放加盟，突破體量天花板。

不同于硬折扣，軟折扣沒有靠規模壓價的迫切需求，甚至受限于盤貨難度、倉儲物流成本等問題，不敢把體量做太大。

然而在2023年4月，已超500家店的好特賣卻放開了加盟，并計劃在之后三年內，將門店數量擴充至5000家。

為何好特賣要挑戰“軟折扣”的體量天花板？

一來，數字化的加持，讓好特賣實現了對加盟店的直營式管理，靠AI解決人力難以處理的問題。

二來，不少加盟商手頭握有優質的店鋪資源，這對于主攻一二線、喜歡將商鋪開在大型商業Mall里的好特賣而言，吸引力非凡。這種開放加盟，更像是一種資源交換。

四板斧，助力品牌創新，爭取更多“特供”。

在好特賣眼中，尾貨生意既可以是幫企業解決麻煩，也可以是助企業創新。

于企業而言，每每研發新品都是一次失敗率極高的冒險，也是不得不做的選擇。

但若先把新品放在好特賣試水，做一次低成本的“市場調研”，便可大大降低試錯的成本。

且好特賣靠算法積攢的大量消費數據，也是相當寶貴的參考資料，例如：

知名日化品牌BOTANIST就曾與好特賣合作，推出獨家產品——梵高聯名限量沐浴露，通過好特賣反饋的銷售數據，精準定位了目標群體、設計了推廣方案。

此外，樂事也會將剩余的小部分產能，以好特賣“特供新品”的形式試銷。其中，氣泡水口味薯片就因獲取了良好的試銷反饋，而被決定繼續生產、推廣。

由此可見，好特賣有實力深入到產品的設計、研發階段，而不僅僅做一個“市場拾荒者”。

這樣做最大的好處，就是可以增加非臨期產品的比重，降低貨源不穩定帶來的一系列問題。

成立之初，好特賣臨期食品占比接近100%，現在已降到不足50%。

取而代之的是各種保質期在一年左右的正期食品，其折扣力度相對較小，此外還有日化用品、玩具等具有較長保質期的產品。

五板斧，未來可以是大品牌、大規模，但同時也是小公司。

在很多人看來，“終極進化”的好特賣會成為中國版的堂吉訶德（日本最大的軟折扣連鎖店）。

然而，不同于后者的重資產模式，好特賣更想將自己打造成一家輕量化的公司：除數字化管理外的所有業務，都可能被外包出去（目前已實現物流和倉儲業務的外包）。

輕資產模式大大降低了經營風險，也讓規模拓展變得更加容易。

以出海品牌為例，蜜雪冰城為了滿足東南亞市場的需求，斥資50億、耗時近2年，在成都青白江建造了“亞洲總部”；相比之下，好特賣“就地取材”式的供應鏈，顯得格外省時、省力。

這是數字化時代賦予國產“軟折扣”的特權，也是誕生在1989年的堂吉訶德不曾遇到的選項?；蛟S正是這些，給了好特賣“踢館”日本的勇氣。

5、結束語

在經歷了“跑馬圈地”式的快速擴張后，零食折扣行業將邁向“精耕細作”的新階段。

當規模進一步擴大時，就不會僅僅在價格上內卷，而是從供應鏈管理、產品創新等多個維度進行比拼。

好特賣揚長避短、對癥下藥，發掘和構建了屬于自己的核心競爭力。

或許在未來，以它為代表的“軟折扣”們，既是品牌創新的試水池，也是顧客嘗鮮的尋寶地。

而“硬折扣”們，則更像是特賣商超，顧客有目的性的采購熟悉的商品。

然而，無論是“軟”還是“硬”，是在國內浪里淘沙，還是出海乘風破浪，能笑到最后的折扣店，才是最終的贏家。

出品 | 嘉賓商學

參考資料：
[1]陶力、易佳穎.新消費21人丨好特賣聯合創始人張寧：在生態鏈里，要成為不可或缺的環節.21新消費.2024
[2]弓羿.年銷售超40億，門店900+，這家線下版的“拼多多”如何煉成？.浪潮新消費.2024
[3]青橙財經.折扣零售冰火兩重天.36氪.2024
[4]TD.好特賣聯合創始人張寧：“商場入駐”和“算法投入”是持續增長的雙引擎 | TopDigital專訪.TopDigital.2024
[5]快消品中心.【獨家】零售行業的禿鷲，好特賣背后的數字科技邏輯.網易.2024