春節白酒行業的形勢能否好起來，白酒銷售能否取得好業績，取決于節前是否做了一系列有效動作。

之所以寫這個題目，是因為今年中秋節、國慶節，白酒行業過得那叫一個慘——量價齊跌，尤其是醬香型白酒。

走訪多個市場、多個經銷商、多家終端，絕大多數人表示白酒銷量下滑，對整體行情表示悲觀與無奈。

從四個維度闡述白酒行業的遭遇

1.斷崖式的銷量下滑

從廠家層面上講，名酒雖然有一定的銷售任務上的壓力，但仍能完成既定銷量目標，原因在于名酒廠家制訂的各項規則及經銷商對名酒的過度依賴，經銷商不得不完成名酒廠家要求的任務。

從經銷商層面上講，銷量任務壓力巨大，上有廠家壓力，下有動銷出口少、速度慢的困難，代理頭部名酒的經銷商甚至出現價格倒掛賠錢的情況，身處水深火熱之中，痛苦且無奈。

從終端層面上講，絕大部分終端銷量下滑幅度在30%—50%，尤其是以政務消費為主要客源的經銷商或終端，銷量下滑特別嚴重，極少數終端表示銷量比同期略微上升。

2.階梯式的消費降級

尤其是客源以政務消費為主的經銷商或終端，多家店的老板表示：“之前喝千元價位的白酒，現在降級到喝二三百元的。”

中高端白酒的消費場景主要集中在商務招待、政務招待等。如今的經濟形勢之下，企業都是勒緊褲腰帶過日子，這直接導致中高端白酒的消費場景斷崖式減少。其中，以高端商務及政務人群為主要消費人群的醬香型白酒，降級降頻直接導致價格一直下跌。

3.越是下沉市場，受到的影響越小

下沉市場的消費人群生活壓力小，一般無還貸壓力，消費沒有后顧之憂，且人情關系重，請客吃飯場景多。他們在健康意識方面覺醒得略微滯后，或者健康意識即使有覺醒也不太強。地方企業管理相對寬松，招待活動多。這些因素導致在下沉市場喝酒的風氣依然存在。

4.大眾消費價格帶正常

相比較來說，高端與次高端白酒受到的影響較大，中低端價格帶所受影響不大，甚至會產生擴容。大眾消費以前都是被小品牌或地產酒占據，現在名酒也在不斷下調價格做塔基產品（消費降級導致高端與次高端白酒價格下降），搶占大眾消費市場。然而，中低端白酒的消費人群對價格比較敏感，高性價比的產品更受歡迎，因此對高端與次高端白酒并不是價格降低就想買。

形勢不會自然好起來

面對此情此景，很多白酒企業不知道下一步該怎么走了。

某資深酒類經銷商講道：“過去我們不知道五年后怎么做，去年不知道今年怎么做，今年是第三季度都不知道第四季度怎么做了，越來越迷茫……”

首先，不要抱任何幻想認為等到春節就能云開霧散，白酒消費形勢自然會好起來，這基本上是不可能的。因為消費力不可能在短時間內恢復與提升，飲酒量會在相當長的一段時間內處于持續縮量狀態，整個渠道鏈的庫存也不可能在短時間內消化掉。

白酒企業要做好長期打硬仗的準備，苦練基本功。“各美其美，美美與共”有點兒難，所有的增長都來自對競爭對手的碾壓，“我多賣，你就要少賣”。因此，頭部品牌、特色品牌會越來越好，沒有核心競爭力的品牌會越來越差。

我從來不關注結果，結果揭曉之時即已成為事實，無法改變，不可挽救。結果是一系列動作所致，能改變結果的是過程中的關鍵動作，關鍵動作做對了、做到位了，結果自然就好了。

春節白酒行業的形勢能否好起來，白酒銷售能否取得好業績，取決于節前是否做了一系列有效動作。

節前白酒行業如何布局

1.經常下一線，快速做應變

走訪市場有兩個目的，那就是發現機會與解決問題。

市場變化太快，只有經常深入一線市場，才能抓住時間窗口期，快速發現機會，進而準確作出決策。

走訪市場，要與終端、經銷商、銷售人員進行深度交流與溝通，根據市場結構有針對性地進行走訪，比如從好、中、差市場中各選幾個，以獲取更加準確的信息。對于在走訪中發現的問題，要找到其真正原因，進而調整方案策略，使問題不再進一步發展。現場辦公最好，督促落地執行。

走訪市場的大忌是，把下一線變成走過場，發現問題卻不了了之，被表面蒙蔽而沒有找到真正原因。

2.宴席把握好，動銷差不了

在任何行業，管理者都一定要能夠在影響市場發展的眾多因素中找到關鍵變量，然后把資源聚焦投入。當下環境，影響白酒市場發展的關鍵變量就是宴席與商務團購。

白酒企業所有的資源分配、精力分配、考核任務都應該圍繞這兩個關鍵變量來做，以這兩個關鍵變量為導向，推演一系列營銷動作與管理措施。抓住這兩個關鍵變量做好做成，春節才可能會有新的突破。

影響宴席的變量是店主推力、關鍵人介紹、消費者拉力、銷售人員重視度，因此要重點開發以宴席為主導的煙酒店及包桌店，加大宴席層面終端利潤、推薦獎的投放力度。比如有些名酒廠家，終端零售是沒有利潤的，但推廣宴席利潤很可觀。在管理層面，要制訂相應的考核辦法，提高銷售人員的重視度與積極性，宴席把握好，動銷差不了。

宴席場次的多少取決于終端的推力與意見領袖的推薦，超級終端背后都有多個意見領袖。這些意見領袖推薦能力強、影響力大，能夠提供宴席線索，并能夠影響宴席主家的用酒種類、標準和數量。

在服務企業落地的過程中，我們成立了一個專門針對宴席的組織——喜事會，通過挖掘終端背后的意見領袖，召集即將舉辦宴席的主家在一起開會，現場對主家進行鎖客及轉化。

這個操作的關鍵點在于，要給意見領袖設置推薦獎勵：一種是物質層面的，比如獎勵旅游或大壇酒等；一種是精神層面的，比如頒發“宴席推廣大使”榮譽證書。

業務人員不僅要跟終端客情關系好，而且要跟終端背后的意見領袖關系好，這樣才能有效地完成對辦事主家的邀約。

3.企業開發好，大戶不會少

當前環境下，只要是以政務客戶為主的煙酒店，銷量基本都是斷崖式下滑，反而是以企業客戶與大個體戶為主的煙酒店能夠做到與同期持平或比同期略有上升，因為企業和大個體戶用酒量大，消化得快。

渠道端的核心任務就是要去開發以企業客戶與大個體戶為主的煙酒店。消費者活動要圍繞企業客戶與大個體戶來安排，講究一定的開發、維護、運營方法，制訂配套的具體動作及考核辦法；要融入企業客戶與大個體戶的生活，進行深度鏈接、高頻互動，而不能一味地推銷酒，招致反感。

超級用戶可以起到影響與帶動作用。超級用戶達到一定數量，就能引發跟風現象，產生流行度。超級用戶一般是企業用戶。

企業用戶的來源有兩種：一種是經銷商自身的企業用戶，一種是終端背后的企業用戶。根據企業自身的情況與市場發展的階段，可以設置開發企業的專職團購人員。大企業開發周期長、難度大，小企業開發相對容易，企業用戶的開發要求對接人員身份對等，需要多次拜訪溝通以及不同級別的領導出面協助才能完成。

企業開發存在兩個難點：一是企業資源的匱乏。經銷商的企業資源有限，方法是找有企業資源的專職或兼職團購人員，要么順藤摸瓜，通過終端挖掘背后的企業資源，要么經銷商混圈子，參加各種社會活動擴展人脈，要么發展團購商。二是企業客戶轉化難度大。越是大企業，內部組織關系越復雜，對品牌的認知程度就越高，品牌競爭也越激烈，因而開發大企業要有耐心與韌性。

需要注意的是，越是優質用戶，前期一定不要過度推銷，要服務先行，把用戶體驗做好，讓用戶在體驗之前有期待、體驗之中有驚喜、體驗之后有回憶。

一般情況下，通過名酒進名企活動建立連接，通過品鑒會完成對品牌品質的淺認知初體驗，通過回廠游完成深度認知體驗，通過政策的設計完成交易轉化，通過贊助企業活動（比如企業職工運動會、年會）維護與強化客情關系。

4.賦能 b端，服務 C端

終端不缺產品，缺的是賺錢的方法。當前環境下，終端也很迷茫，不知道該怎么干。

終端眼里的好品牌商具備產品利潤可觀、服務好、模式好的條件。品牌商關注的是多賣貨，煙酒店關注的是多開發用戶，用戶是煙酒店的命根子。

可觀的利潤是前提，廠家要賦能終端，富裕終端的口袋是核心，讓終端切實感受到與其合作能夠做大賺錢。

終端動銷的快慢取決于廠家跟其背后超級用戶的熟悉程度，廠家對超級用戶越熟悉，動銷就越快。廠家不僅要搞定終端，而且要搞定終端背后的用戶，要比用戶更懂用戶，要圍繞 b端運營 C端，廠商一體化。

在賦能 b端層面，我們舉辦過圍繞終端 Top100的“煙酒店 A成長計劃培訓班”，教煙酒店老板如何做好店面經營、如何拓展用戶等；召開過喜事會，通過喜事會幫助終端打開宴席出口，同時幫助終端維護與意見領袖的關系，帶動店內其他產品的銷售；還召開過感恩會，與終端背后的團購資源建立深度連接，幫助終端轉化背后的團購資源。

在服務 C端層面，對 C端進行分級分類，針對不同類型的用戶，開展不同檔次的品鑒會以及回廠游活動，也會根據 C端不同的興趣愛好，開展不同主題的圈層活動，比如羽毛球比賽、釣魚比賽等。

總之，要比客戶更懂客戶的客戶，要服務好客戶的客戶。

5.聚焦超級終端，做透超級終端

得超級終端者得市場，超級終端對市場發展起著關鍵性的作用。

超級終端的銷量貢獻是驚人的，有些煙酒店的銷量貢獻在局部市場的占比在70%以上。超級終端沒有賣不好的酒，凡是超級終端都有一批穩定的老客戶以及一套自己的生意經。對于超級終端，難度在于前期的開發，而不在于后期的維護。

超級終端在乎的是政策的特殊性、服務的差異化、高規格的尊重感以及足夠的榮譽感。首先是政策的特殊性，超級終端對利潤要求高，足夠的利潤是保障。其次是服務的差異化，要有專門的業務員為其提供定向服務、深度服務。再次是高規格的尊重感，高層要對終端客戶經常性地拜訪和溝通，強化客情關系。最后是足夠的榮譽感，要經常組織超級終端開會，聽取市場意見，商討市場問題，強化與超級終端的連接。

所以，超級終端的開發人員要在身份上能夠與超級終端對等，領導攻城，業務員守城。前期要在客情投入方面下猛藥，超出對方預期，形成反差，一次打動，多次感動，最終成為戰略合作伙伴。

6.戰役推動，快速升級

戰役在軍事上是指為了達成一定的戰略目的，在統一的指揮下進行作戰。應用在市場層面，戰役是推動市場快速發展的有效路徑。戰役能夠把團隊從日常例行的工作中抽離出來，集中力量去做關鍵事情，快速地提升團隊的士氣，制造市場的勢能。

戰役要有連貫性，戰役的連貫性就是勢能復利。高層要適時策劃與發起影響市場發展的戰役，比如百日宴席大會戰、名酒進名企大會戰、終端網點擴容大會戰等，用戰役去推動完成市場進階。白酒行業遵循波浪式推進、螺旋式上升的發展邏輯，一旦不能有效地完成市場進階，白酒市場的發展將失去勢能。

戰役要形成一套成熟的戰役閉環，即“三會”（戰前動員會、戰中追蹤會、戰后慶功會）。戰前動員會的目的是進行目標的制訂與拆解、政策的宣傳與貫徹、獎罰措施的執行。戰中追蹤會一般是落實戰役的推進情況，總結戰役成功經驗，解決推進過程中存在的問題，樹立戰役推進標桿，獎勵先進者，鞭策落后者。戰后慶功會則是為了提振士氣，使團隊的戰斗力更強，激發團隊持續投入戰役的積極性。

戰略不是未來做什么，而是做什么有未來。同理，春節結什么果，取決于現在做什么有效動作。把握節奏，做對動作，控制過程，春節的白酒銷售一定不會差。（作者：朱朝陽，實戰派營銷專家，針尖企業管理咨詢有限公司總經理）

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