2.28

知識分子

The Intellectual

圖源：pixabay

撰文| 王立銘

DeepSeek的誕生，也許標(biāo)志著人工智能的“愛迪生時刻”已經(jīng)到來。盡管法拉第早在1831年就發(fā)現(xiàn)了電磁感應(yīng)現(xiàn)象，為發(fā)電機(jī)和電動機(jī)的出現(xiàn)提供了理論基礎(chǔ)，但直到半個世紀(jì)后愛迪生發(fā)明了耐用便宜的電燈并建立了穩(wěn)定輸出電能的珍珠街電站，人類世界才整體性的進(jìn)入了電氣時代。DeepSeek的獨(dú)特技術(shù)方案，可能標(biāo)志著人工智能真正具備了走進(jìn)千家萬戶、改變各行各業(yè)的能力。

而我想在這里討論的問題是，為什么DeepSeek沒有誕生在為大語言模型投入數(shù)百億元的互聯(lián)網(wǎng)大廠和“AI六小虎”，也沒有誕生在承擔(dān)大量人工智能國家級課題的大學(xué)和研究院，卻誕生在深度求索這家規(guī)模不大、此前在決策者和公眾視野中默默無聞的小公司——盡管前者掌握的資源要遠(yuǎn)多于后者？

也許，我們可以從現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的組織制度中可以找到幾條明確的線索。

互聯(lián)網(wǎng)大廠和傳統(tǒng)科研機(jī)構(gòu)的性質(zhì)和定位差異甚大，但其組織特點(diǎn)卻高度相似，都是馬克思·韋伯筆下的“科層制”組織。這類組織有兩個明確的特點(diǎn)：第一，組織模式上，有明確的權(quán)威、上下層級和專業(yè)分工；第二，工作流程上，有明確的規(guī)則、流程和績效考核方式。

正是依靠這兩個特點(diǎn)，科層制組織能夠?qū)⒊汕先f人組織起來，高效實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。從古代的水利工程到現(xiàn)代的高鐵5G，從載人航天到人類基因組計(jì)劃，科層制組織都證明了巨大的威力和價值。在人工智能領(lǐng)域同樣如此：盡管大語言模型最早并非誕生于中國，但在科層制組織的驅(qū)動下，中國機(jī)構(gòu)在大語言模型的開發(fā)方面取得了驚人的進(jìn)展。早在DeepSeek誕生前，全球各大榜單中都能找到中國大模型的身影，例如通義千問，豆包、Kimi，智譜清言等等。

但需要注意的是，科層制組織想要發(fā)揮威力也有兩個明確的前提：目標(biāo)清晰，實(shí)現(xiàn)路徑明確——換句話說，項(xiàng)目目標(biāo)是“工程化”的。因?yàn)橹挥心繕?biāo)和路徑確定的時候，科層制組織才能將目標(biāo)沿路徑進(jìn)行拆分和細(xì)化，最終落實(shí)到組織內(nèi)部每一層級，才能將目標(biāo)和路徑落實(shí)到每一個組織成員的績效考核。

同樣需要注意的是，科層制組織顯然無法用于創(chuàng)造從0到1的源頭創(chuàng)新。因?yàn)樵搭^創(chuàng)新從本質(zhì)上就是無法事先定義目標(biāo)，更無法事先規(guī)劃路徑的。龐大的人類基因組計(jì)劃固然可以層層分拆，但這一切的前提是Watson和Crick在1953年首先理解基因的分子本質(zhì)；國產(chǎn)大模型固然可以層出不窮，但沒有卷積神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、Transformer和Llama的鋪墊，國產(chǎn)大模型們圍繞規(guī)模和性價比的激烈競爭根本無從談起。

更有甚者，科層制組織不光無法主動孕育源頭創(chuàng)新，實(shí)際上還會（有意無意的）破壞源頭創(chuàng)新。因?yàn)樵搭^創(chuàng)新究其本質(zhì)就是無法準(zhǔn)確預(yù)測的、隨機(jī)的、甚至是不務(wù)正業(yè)的。它的出現(xiàn)需要天馬行空的探索，需要對事物本源的狂熱追求，需要個性，需要靈光一閃。科層制組織的層級制度、嚴(yán)格分工和績效考核，做的越是嚴(yán)格和徹底，就越是沒有源頭創(chuàng)新的機(jī)會和土壤——后者會被組織認(rèn)定為是無效的、浪費(fèi)的、破壞性的。在ChatGPT成功后，OpenAI公司的成員寫出了《為什么偉大不能被計(jì)劃》。恰如書名所提示的那樣，OpenAI的一系列源頭創(chuàng)新，究其來源都是意外、熱情、大膽設(shè)想，勇于試錯的產(chǎn)物。

打個比方，科層制組織就像是現(xiàn)代工業(yè)，只要目標(biāo)明確、路徑清晰，它就可以通過嚴(yán)密的分工和考核制度全力推進(jìn)，無堅(jiān)不摧。但孕育真正的源頭創(chuàng)新，卻需要傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)，一把種子撒下去，我們能做的只有澆水施肥，耐心等待。

說到這里，讓我們重新回到中國科研制度的討論上來。

從某種程度上說，盡管人們談及科研都會提到“興趣導(dǎo)向”“自由探索”之類的詞匯，但全球的現(xiàn)代科研活動都是科層制組織的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行的。這本身不足為奇。一方面，現(xiàn)代科研活動的主要支持者是政府（也就是老百姓的納稅），理所應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的組織模式和工作流程以應(yīng)對納稅人和監(jiān)管者的審查；另一方面，現(xiàn)代科研活動經(jīng)常需要組織大量科研人員進(jìn)行長期的團(tuán)隊(duì)攻關(guān)，明確的分工和績效管理也無可避免。

而真正的問題在于，在這種嚴(yán)密的組織模式勢在必行的背景下，我們是否為真正的源頭創(chuàng)新留出了足夠的彈性空間？

這方面的成功案例也有不少。谷歌獨(dú)特的20%時間政策允許員工投入20%的工作時間進(jìn)行自由探索，為他們帶來了諸如Gmail和AdSense這樣的重要創(chuàng)新。貝爾實(shí)驗(yàn)室固然是個龐大的傳統(tǒng)科研機(jī)構(gòu)，但允許自由探索的文化也孕育了諸如晶體管這樣的偉大發(fā)明。

但熟悉國內(nèi)科研體制的人可能立刻會意識到，這種空間即便不是完全消失，也是非常逼仄和零散的。

在組織模式上，我們的科研人員有著極其復(fù)雜的分工和層級。作為金字塔頂端的院士們基本徹底脫離了研究一線，但卻掌握著巨額的研究資源分配權(quán)利。而剛剛?cè)胄械目蒲腥藛T，又被困在研究生-博士后-青年教師-教授-四青人才-杰青/長江等高級“帽子”構(gòu)成的復(fù)雜鏈條中。相比到底關(guān)注哪些重要的科學(xué)和技術(shù)問題，研究人員們更關(guān)心的往往是鏈條上更高級別的頭銜如何獲取。

在工作流程上，復(fù)雜動態(tài)的科研活動同樣被縱橫切割成稀碎的片段。每一筆經(jīng)費(fèi)的計(jì)劃和實(shí)際報銷；每一項(xiàng)研究課題的申報、開題、年度總結(jié)和結(jié)題匯報；科研發(fā)現(xiàn)被量化為研究論文的影響因子和引用次數(shù)；教育創(chuàng)新被量化為課時數(shù)量和教學(xué)獎勵。相比到底準(zhǔn)備怎樣解決一個重要的科學(xué)和技術(shù)問題，研究人員們的時間和精力被大量消耗在滿足各種各樣復(fù)雜量化的過程性績效考核指標(biāo)中。

公平的說，這樣的問題并不是僅僅出現(xiàn)在中國。以美國為例， mRNA疫苗的發(fā)明者Katalin Kariko長期得不到經(jīng)費(fèi)支持和永久教職，有史以來最為成功的抗癌藥物Keytruda被長期冷落在大公司的角落。同樣公平的說，我們也必須承認(rèn)，即便有著這樣那樣的限制，原始創(chuàng)新仍然持續(xù)誕生在中華大地上。我無需一一例舉，關(guān)注科技新聞的讀者們自然能如數(shù)家珍。

但我更想追問的是，我們的科研制度能否再松松綁，讓同樣的資源投入，能更高效的用于原始創(chuàng)新的孕育中？

比如，科研共同體內(nèi)部，復(fù)雜的分工和層級是不是真的無法避免？每年到了科研項(xiàng)目申報和評審的季節(jié)，我們都會看到大量的資源和精力被投入到無謂的混圈子、打招呼、套近乎上。是不是取消了帽子，取消了一層層晉級的階梯，我們就沒有能力評估科研人員的工作了？當(dāng)然不是！來自同行的評價是最能直擊本質(zhì)的。在DeepSeek誕生后，OpenAI的CEO公開承認(rèn)“我們站在了歷史的錯誤一方”；而微軟和亞馬遜的云計(jì)算服務(wù)快速部署和開放了DeepSeek的模型入口——來自同行的反饋，就是對DeepSeek能力的直接認(rèn)可。難道說，基金評審機(jī)構(gòu)不給個帽子頭銜，好的科技成果就會被埋沒和無視么？

再比如，當(dāng)目標(biāo)和路徑明確的時候，“有組織的科研”當(dāng)然能體現(xiàn)效率和規(guī)模的威力。人類基因組計(jì)劃就是很好的證明：當(dāng)基因的分子本質(zhì)已經(jīng)揭示、基因測序技術(shù)已經(jīng)成熟時，組織全世界的科學(xué)家和科研組織集團(tuán)攻關(guān)是合理的選擇。但面對大量目標(biāo)仍然無法定義、路徑仍然晦暗不明的重要問題——例如如何攻克癌癥和衰老，如何理解人腦的工作原理，怎樣用AI技術(shù)預(yù)測復(fù)雜生命活動等等——我們是否應(yīng)該放下對效率和規(guī)模的執(zhí)念，讓對這些問題有巨大熱情的科學(xué)家們，遵從自己的靈感，去做有巨大可能失敗的探索？

總結(jié)和幾個具體建議：

·科層制組織只適合管理目標(biāo)清晰、實(shí)現(xiàn)路徑明確的工程化項(xiàng)目，不適用于充滿不確定性的源頭科學(xué)技術(shù)研究

·DeepSeek這樣的源頭創(chuàng)新項(xiàng)目，難以誕生在科層制組織中，不管是互聯(lián)網(wǎng)大廠還是傳統(tǒng)科研機(jī)構(gòu)。

·源頭科學(xué)技術(shù)研究從本質(zhì)上就難以通過定點(diǎn)支持的方式制造，但卻可以通過廣泛支持的方式孵育；源頭創(chuàng)新需要農(nóng)業(yè)視角，而非工業(yè)視角。

·現(xiàn)代科研制度逐漸走向科層制難以避免，但要害在于還留出了多少給源頭創(chuàng)新的伸展空間。

·國內(nèi)的科研管理制度在科層制下走得太遠(yuǎn)太深，需要強(qiáng)有力的扭轉(zhuǎn)。在需要源頭創(chuàng)新的領(lǐng)域，大面積取消帽子，取消大多數(shù)量化考核指標(biāo)，減少有組織科研的覆蓋范圍，可能是必須的。