內容來源：筆記俠（Notemans）

商業認知

筆記君說：

在我們企業家和創業者的前進之路上，第一性原理始終是個充滿誘惑卻難以觸及的高嶺之花。

小米創始人雷軍在一次談話中提到：“總有一天，他和小米也會按照第一性原理，追求事物的本質，直指問題的核心，但這需要一個過程。”

在一次專訪中，我們向筆記俠PPE2025級神秘導師D老師請教了他的看法。

D老師提出了一個值得我們思考的問題：

企業家和創業者要把“第一性原理”看成是未來自己實力成熟之后再去運用？還是在創業出發時就去運用？

他的答案是：一開始出發的時候就應該這樣，它應該成為我們行動的因。

D老師以雷軍與小米的創業歷程為切口，揭示了這場思維革命的深層困境：

當應試教育的勝利法則遭遇創新天花板，中國企業該如何跨越模仿與創新的鴻溝？

同時，D老師也為大家詳細拆解了什么是“第一性原理”，以及第一性原理在企業經營和創業路上的實際運用。

以下，為筆記俠團隊專訪D老師的內容摘錄，希望對你有所啟發。

一、小米的創業之路，是中國近現代發展的縮影

雷軍的個人經歷與中國近現代發展史相映成趣，折射出小米公司的發展軌跡。

雷軍沿著既定正確道路，憑借勤奮與不懈努力，迅速采取行動。

雷軍團隊用八年時間將小米送上全球第三大智能手機廠商的寶座，卻在設計理念上始終帶著蘋果的基因烙印。這種解題式創新在汽車領域再次上演。

當小米SU7的保時捷式流線車身引發熱議，我們看到的不僅是工業設計的趨同，更折射出中國企業家對標準答案的路徑依賴。

小米的產品，說實話，在外觀設計、內部構造、算法等方面，并沒有帶來革命性的變革。

他們更多的是在降低成本上下功夫，這不就像應試教育下的優秀學生嗎？老師有答案，學生知道解題方法，只要速度快，就能成功。

然而，蘋果公司、馬斯克，乃至華為，并沒有采取這種做法。

當蘋果、華為等開始向無人區探索時，大多數企業仍在做已知世界的優等生。

這種差異在研發投入上顯露無遺：2022年小米研發投入占收入比4.7%，而華為的數字是25.1%。兩組數據背后，是兩種截然不同的創新哲學。

當雷軍將性價比作為第一性原理時，蘋果卻在追問移動計算的根本形態。這種認知層級的差異，導致兩家公司在創新路徑上漸行漸遠。

華為5G技術的突破，正是源于對香農定理的底層突破，而非對既有通信協議的優化。

我們有太多的公司像小米，小米是其中的佼佼者。它們的發展史正是中國近現代發展的縮影，也幾乎就是我們教育體系的鏡像。

我們曾經的應試教育其框架和策略，就是無需個人思考方向，學生僅需勤奮即可。

在近現代歷史中，我們一直沿用應試教育，這種教育方式讓我們在面對挑戰時屢遭失敗。

起初，我們不愿承認他人的優勢，認為他們不足為奇，只是野蠻人。但經過多次失敗后，我們開始反思，開始質疑自己的教育體系，直到師夷長技以制夷。

再后來，前進的道路已經明確，公眾只需迅速行動。“多干快上”“多快好省”成為風行的策略。就算普通人不明白理想社會的深刻內涵是什么，但大家都清楚只要沿著正確的方向跑，就能從黑暗跑到黎明。

自改革開放以來，我們深刻認識到向國外學習的必要性。盡管我們仍在模仿，卻以數十年的努力跨越了西方數百年的歷史進程。有了堅定的領導，追趕型策略己經取得奇效。這是人類歷史上的壯舉。

不過，這也在一定程度上解釋了我們對勤奮為什么有異乎尋常的重視，我們的教育體系為什么總是傾向應試。（另一種解釋是：因為我們的農耕文明+自古的科舉傳統。）

很多時候，我們的框架與方向是既定的，只需答案和行動。

細致審視小米公司，我們會思考在雷軍開發產品的過程中，除了展現跟公司地位匹配的勤奮，是否也展現了足夠的創新精神？

小米公司成立之初，便以打造中國版的蘋果手機為目標，首款產品一經推出，便因其與蘋果手機的相似性而取得了巨大的市場反響。

目前，小米公司已涉足汽車制造領域。那小米汽車是否有望成為中國的特斯拉？

據觀察，其設計風格似乎與保時捷品牌有著驚人的相似之處。一度被戲稱為“米時捷”。

小米公司的戰略可以概括為：緊跟行業領先者明確方向、設定目標、選擇方法，迅速付諸行動。在追求速度的同時，還必須控制成本，否則將難以在競爭激烈的市場中穩固立足。

事情的本質非常簡單，就像WPS最初是中國版的Word。

作為普通個體和小企業，我們應向雷軍借鑒，學習他的專注、卓越、聲譽以及敏捷性，一旦目標確立，立即采取行動。如果目標不明確，行動越迅速，失敗可能越慘痛。

二、什么是“第一性原理”？

當下，“以創新驅動發展”，是我們的國家戰略。

當前，美國對我們實施了封鎖措施，若我們不致力于創新，將錯失發展的良機。

我們已從排名靠后的位置躍升至全球第二，若想持續在這場競賽中勝出，必須轉向創新之路。

即便處于全球第二，也不可認為一切已成定局，因為發展的核心在于思考模式，而非單一的具體成果。若要達到世界頂尖水平，我們必須把握每一次獨立思考的機會。

中國教育在大學階段的表現可以說超越了美國，然而在研究生和博士階段，我們仍顯不足。原因在于，大學階段依然在學習人類已有的知識， 這種學習應試教育的勤奮足以對付。

應試教育和趕超策略有一個底層設定：框架與方向既定，只需答案和行動。然而，大學對研究生階段的期待是創新，產生人類從來沒有過的新知識、新見解。

我們面臨的問題是，是否能對已有模式進行創新，而非單純地追趕和模仿。

以最近火遍全網的DeepSeek為例：我認為目前一些人打了雞血一樣的狂歡，需要冷靜下來認真思考。

有一些自媒體說DeepSeek已經顛覆了西方的創新模式。請問這里指的到底是從0到1的創新，還是從1到10的創新？

當然不能否認，它是一次綜合的突破。

這種突破由技術迭代，人文素養、開源和低成本策略等要素所構成，并且在特殊的產業周期與國際環境背景下被發酵。

DeepSeek不是石破天驚的技術革命，但它足夠成熟，足夠有新意。

但是，沒必要把它拉上神壇，這對它，對我們可能都不好。

我們要思考一個問題：有沒有一個新架構是我們提出來的，有沒有一個新方向是我們首先想到的？

關于創新賽道，基本上可以歸總為以下5種情況：

① 在別人開辟的賽道上超過大多數人，比如20世紀70-80年代的日本半導體產業。 ② 在別人開辟的賽道上接近開辟者，比如小米和華為。 ③ 在別人開辟的賽道上偶爾超過開辟者，比如華為和DeepSeek。 ④ 開辟一個新賽道讓別人去卷，比如英偉達。 ⑤ 不斷開辟新賽道讓別人去卷，比如美國硅谷的創新公司們。

從上不難看出，我們一直在走別人走過的路，然后通過勤奮來接近。所以我們的文化里特別重視努力。

為什么會這樣？

因為我們長期文化傳統所孕育的，帝國時代的中央集權制度以及近現代歷史的洗禮，使我們習慣于追隨而非創新。

但我們必須學會適應并提出質疑，需要深入探究我們的文化傳統，并與近現代的發展相結合。

我們現在多數人并不擅長創新，由于應試教育深入人心。

教育方式總是將人們塑造成標準的零件，這導致了社會不鼓勵個性的展現，認為“突出的椽子先壞”“木秀于林風必摧之”。

在這個環境下，若想脫穎而出，必會收到警告，因此人們更愿意保持謹慎。

1.第五代企業家必須面向未來

創新是一種思維模式，其次才是模式的成果體現。至于成果是否符合第一性原理，這需要在同行業中進行比較后才能確定。

現在國家已經意識到這一點，并且特別強調了創新的重要性。以華為等企業為例，它們正是在這一領域進行探索。

我們正在對民族文化的根基進行更新，對基礎理論的深入思考必然會推動更深層次的變革，一種文化意識和精神氣質上的突破。企業家，理應領風氣之先。企業家精神，就是創新精神。

回顧鄧小平在80年代的演講，我們會發現那是一個繁榮的時代。

只要依據第一性原理去思考企業的運作，包括經濟第一性原理，政治第一性原理，都闡述得清清楚楚：只需關注問題本身，不要被環境等因素干擾。

這種專注，跟“現象學中的現象學還原”非常類似。

摒棄外在的文化和現實的架構，專注于探究問題的根本邏輯。

我們應當效仿喬布斯與馬斯克的思維方式，深入探究一個社會的根本要素。

一旦我們對這些要素有了清晰的認識，其他文化或個人因素便可以置之不理。

如此打造出來的企業和產品，就如同喬布斯的蘋果手機，馬斯克的管理變革，正在重新定義一種既有產品和服務形態。

對于我們這一代人，無論是第五代企業家還是千禧一代的青年，這既是挑戰也是機遇。

2.踐行第一性原理的思維方式

段永平認為在某些特定情境下，模仿甚至比創新更為關鍵。

他認為自己雖是一位成功的企業家，但并無特殊之處，僅僅是眾多中國杰出企業家中的一員。然而，在訪談中，他多次強調思考本質的重要性。本質，就是第一性原理。

我們探究華為成功的原因，不難發現任正非曾經在軍隊里任職的背景起到了決定性作用。

若非有軍隊的磨練，即便才華出眾，也難以達到同樣的高度。軍隊中鍛造出的勇于擔當的精神是無價之寶。

許多第五代企業家在海外接受教育，這些企業家的背景與中國本土企業家截然不同。即便是條件允許，并得到外國的政策支持，一國企業在外國市場立足也會面臨挑戰。第五代企業家必須洞悉所有重大差異。但文化差異有時會成為優勢，它會讓另一種文化的企業家看到本土企業的盲區。

以TikTok在美國遭遇的禁令為例，我們能夠感到這種困境的存在，但我們可以將這些挑戰視為我們的優勢。

第五代或第六代企業家，可能會采取不同的策略占領市場。

對他們而言，只要能夠實現盈利，即便是通過在美國市場上的“拼一刀”方式，不斷降低價格以吸引顧客。

他們利用人性的弱點來降低客戶獲取成本，這種方法雖然簡單，但卻是他們首創。

3.隨時變化的第一性原理

雷軍認為的第一性原理是追求極致、口碑與速度。

業界普遍認為，蘋果或谷歌這樣的公司，他們相信在這些原則之下，還存在更基礎的原理。

雷軍只是借鑒了他們的成果，而沒有觸及到最根本的第一性原理，而這正是柏拉圖與達爾文思想的交匯點。

我們嘗試將世界簡化，盡管可能不存在固有的秩序。然而，如果世界完全處于無序狀態，我們便無法生存。

我們假定它存在秩序，這便走向柏拉圖的哲學，存在即合理，是數學和物理學統治著世界的運作。

然而，必須承認，在日常生活中，我們需回歸達爾文的實踐。

不斷檢驗我們所認為的基本原理是否真實有效，是否能提升我們的效率，是否足夠簡潔，解決問題的過程能否提高效率，證明我們的理解越來越接近科學發展的路徑。

這是生物進化的方式，又將我們帶回達爾文的理論。

在不斷的精煉與簡化進程中，有時會顛覆過往的定義和方向，促使我們重新審視并重新啟程。

歷史進程有時可能會偏離既定軌道，但我們必須堅信，追求專注、卓越以及良好聲譽的迅速發展是至關重要的。

這一理念并非由雷軍首次提出，但小米將其發揚光大。蘋果和谷歌亦有類似的表述。這些觀點均反映了互聯網行業的核心價值觀念。

洞悉趨勢與掌握第一性原理并非同一概念，關鍵在于將第一性原理應用于實際，并以創新的視角開拓未來。

楊振寧教授曾指出，若學習物理僅依賴于勤奮與刻苦，實屬悲哀。

若非源自內心的熱愛，每一次努力的失敗都可能變成自我責備，對自己造成傷害，毫無價值。熱愛者則不同，他們會把失敗看成是敬業教師對試卷的批改。

唯有熱愛，才是成功的核心。

4.了解第一性原理的塑造過程

謙虛一點地說，迄今為止，包括現在大家都在討論的人工智能在內，絕大多數成就都是西方的成就。

我們幾乎未曾獨立解答問題，也未單獨出題，何時開始獨立出題是引領人類進步的關鍵。

反觀歷史，唯有當我們遭遇難題，且無法借鑒他人答案時，我們才開始獨立尋求解答，這正是我們兩彈元勛的智慧所在。

我們實際上并不了解過去的企業家，包括西方企業家，在他們的成長階段都進行了哪些活動。

偉大之所以難以效仿，在文學與歷史研究領域有生動的體現。

許多典故的真實性難以追溯，即便是在真誠的采訪中，受訪者也可能因心理因素而美化自己，這導致了信息的失真。

人們常常會對自己的形象進行美化和提純，但這種提純可能是有誤的。

因為在提純的過程中，人們往往會忘記自己曾經經歷的苦難。當達到終點后回顧來時的路，一切似乎變得簡單明了。然而，從起點出發時，面對眾多分叉的道路，可能會感到迷茫和疲憊。

采訪的關鍵在于如何從起點到達終點，而不是從終點回望起點。

回顧他們的成長背景和教育方式，不難發現，關鍵在于培養批判性思維和第一性原理。杰出者之所以杰出，是因為他們心無旁騖。我們不應過分關注人際關系，而應專注于事情本身。

正如馬斯克所做的那樣，若要發射火箭，就應學習物理學，不要過分考慮法律和社會關系，那樣不僅無法幫助降低火箭發射成本，反而會導致成本增加。

5.第一性原理的本質

專注于事物的根本，純粹地研究當下。

在進行物理學研究時，我們將紛繁復雜的世界簡化為模型，將生活中的現象轉化為理論問題，進而探究問題的核心，尋找解決方案，并依照理論指導進行實踐。

無論問題多么錯綜復雜，只要我們分析到一個可解決的程度，再將這些經過分析的問題綜合起來，整個難題便能迎刃而解。這是笛卡爾《方法談》四條中的一條。

世界宛如由積木構建，我們所謂的難題，不過是復雜的積木塊，需要我們重新組合以恢復其原有的秩序。

我們并非在創造世界，而是在恢復原有的秩序。

① 第一性原理是分層次的。

善于學習是關鍵能力之一，觀察雷軍在小米的作為，他采用了三駕馬車、鐵三角的策略，其上承載著各種解決方案，雷軍找到了正確的方向。

柏拉圖式的第一性原理或許我們永遠無法觸及，我們所能得到的只是達爾文式生存意義上的第一性原理，而這種表現是可以被替代的。

②在不同的企業、不同的發展階段、以及不同的員工級別中，它的第一性原則可能存在差異。

盡管如此，這些差異并不會構成障礙，只要我們能夠回歸到自身的第一性原則，便能變得簡潔且高效。

③ 擁有純粹的核心原則。

盡管全面系統的視角至關重要，但若缺少核心原則，你將陷入無休止的勞碌之中。

因為世界充斥著無數的變數，當你以宏觀視角觀察世界，審視你的家庭，每個人都是一個變數，每個人都有自己的目標。

變數眾多，你將難以應對。與其如此，不如回歸到人際交往的根源，遵循基本的交往原則：真誠、關愛、有益、自利。

第一性原理與邏輯公理系統中的基礎公理相似，所有其他理論都建立在這些公理之上并由此推演得出。

6.第一性原理是可以系統訓練的

思維模式與方法論能夠通過系統的訓練得以培養。

馬斯克之所以取得成功，并非是因為他成為世界第一之后才采納第一性原理進行思考，而是他始終如一地堅持這一思考方式。

我們向馬斯克學習，并非僅僅因為他是世界第一，而是要學習他成功背后的思考方法。

實際上，這些原理是他成長過程中的核心，而非僅僅是炫耀的手段。

如果我們不能堅持第一性原理，我們的思考就會不斷變化，時而將這個原理視為核心，時而又換成另一個，這將導致沖突和問題。

三、結語：我們應該如何進行“中國式創新”？

站在商業文明迭代的轉折點上，中國企業不只是需要另一群雷軍式的解題高手，而且更需要能夠重新定義問題的哲學型企業家。

這不僅是商業競爭的突圍之道，更是一個古老文明向創新文明蛻變的必經之路。

向“雷布斯”們致敬，向“米時捷”們致敬!最好的致敬，是學習他們，超越他們。一直在迭代。迭代的速度足夠快。專注極致口牌快，小米七字訣不但可以用到產品上，也可以用到思維模式的革命上。

?（免責聲明：本文為經濟學教授觀天下據公開資料做出的客觀分析，不構成投資或者購買建議，請勿以此作為投資或者購買依據。）?