當全球汽車產業遭遇百年未有之大變局時，中國新能源市場的狂飆突進成為檢驗車企進化能力的試金石。

近日，日產汽車以"天演計劃"為號角，在合資品牌陣營中率先打破電動化、智能化轉型不力的魔咒。而這場變革為何由日產而非本田、豐田開啟，答案或許就隱藏在戰略決斷、組織重構與生態開放的多維博弈中。

危機倒逼下的激進轉身

在特斯拉與本土新勢力的雙重夾擊下，傳統合資車企普遍陷入轉型焦慮。大眾ID系列的市場遇冷、豐田電動化戰略的搖擺，暴露出了國際品牌在中國新能源賽道的適應不良。

日產卻以"天演計劃"為突破口，構建起包含三電系統、智能網聯、自動駕駛在內的完整技術生態。而這場轉型的背后是殘酷的市場現實：2024年日產在華銷量同比驟降12.2%，純電車型Ariya月銷量跌至冰點。

生存危機迫使日產采取"休克療法"，聚焦中美核心戰場，在日產汽車全球四大區域中，中國市場為單獨一區，這種"在中國，為中國"的深度本土化策略，打破了跨國車企慣用的全球統一產品體系。

日產“天演計劃”所呈現出的市場目標有著鮮明的融合特征：至2026年，推出5款新能源車型，覆蓋純電、插混、增程全動力類型；三年投入100億元研發資金，團隊規模擴至4000人，重點攻堅電動化與智能化核心技術。

更深層的變革在于生態系統的開放重構。與寧德時代共建的電池實驗室推動固態電池商業化進程，與Momenta合作的端到端智駕系統實現城市NOA落地，接入鴻蒙生態的車機系統自然語言交互準確率達98%。這種"不求所有，但求所用"的生態戰略，突破了傳統合資車企的技術閉環模式。

相較之下，本田雖與華為合作但核心三電仍依賴外部供應商，豐田更強調獨資掌控，技術落地周期明顯滯后。

日產為何率先破局

日產能夠在日系陣營中率先突破，本質是多重壓力與戰略調整共振的結果。

市場失血過多是首當其沖的因素。日產在華市占率從2018年的5.8%下滑至2023年的3.2%，遠高于本田的4.1%和豐田的5.0%的降幅。這倒逼其必須快速推出新技術和新產品以重獲市場信任。

另外，在轉型的思想變革中，日產中外管理團隊較早達成轉型共識，其高層就曾公開承認"在新能源領域落后"并啟動變革；而豐田中國直到2024年才任命首位中國籍總經理，決策層本土化滯后導致需求響應遲緩。

而供應鏈重構的魄力則是日產在日系御三家中率先轉型的根本動力，當日產電池采購轉向寧德時代，三電系統本土化率達80%之時，豐田70%零部件仍依賴日系供應商，本田的核心技術仍受制于外部合作方，導致成本與迭代速度劣勢。

再加上全球化布局的拖累，豐田需兼顧歐美燃油車需求，本田仍計劃保留燃油車型，而日產則收縮歐洲市場聚焦中美新能源戰場。而且，豐田依然執著于氫能源技術路線，本田電動化進程受制于技術儲備不足，錯失中國政策紅利窗口期。

破冰者的時代隱喻

當中國新能源汽車滲透率突破35%時，所有外資品牌都面臨終極抉擇：是繼續將中國視為利潤提款機，還是重構為技術創新的共生體？

日產的破冰之旅證明，跨國車企的轉型絕非簡單的技術替代，而是一場涉及戰略認知、組織基因與生態關系的系統革命。那些仍在"維持全球燃油車基本盤"與"分食中國新能源紅利"間搖擺的企業，或將如溫水中的青蛙，在智能化深水區競爭中逐漸喪失生機。汽車產業的百年變局，終究只屬于敢于自我革命的行者。

而其"向全球"的戰略視野同樣值得關注。中國團隊開發的智能座艙系統已反向輸出至歐洲市場，這種"在中國創造，向全球輸出"的新型循環，正在改寫跨國車企的傳統技術流動方向。

站在汽車產業百年變革的潮頭，日產"天演計劃"的價值已超越單個企業的轉型范疇。它證明了跨國車企完全可以在保持技術底蘊的同時實現創新蛻變，關鍵在于是否敢于重構價值鏈條、重塑組織基因。唯有將中國市場從單純的銷售市場轉變為創新策源地，才能在產業革命中贏得新的生存權。

日產的破冰之舉，正在為在華的外資汽車品牌們照亮前路。