文章來(lái)源丨麥肯錫公司：Matt Banholzer, Rebecca Doherty, Dorothee Herring, Alex Liu, Erik Sparre, Tatu Suontausta，慎思行采編翻譯

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從電子產(chǎn)品、汽車產(chǎn)品到工業(yè)產(chǎn)品，整個(gè)先進(jìn)工業(yè)領(lǐng)域的制造商都在繼續(xù)承受經(jīng)濟(jì)和地緣政治動(dòng)蕩帶來(lái)的供需沖擊。由于其中一些情況似乎會(huì)持續(xù)下去，許多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)正在通過(guò)削減投資和成本的方式來(lái)應(yīng)對(duì)。不過(guò)，盡管防御性舉措很重要，長(zhǎng)期的恢復(fù)力卻始于增長(zhǎng)，以及為實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)而采取大膽舉措的勇氣。

在以前的經(jīng)濟(jì)衰退中，那些通過(guò)向鄰近市場(chǎng)或新的地域擴(kuò)張、然后在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇初期加大油門并在整個(gè)周期中始終專注于增長(zhǎng)的公司往往比同行更強(qiáng)大，并在之后的數(shù)年中保持了這種優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前的波動(dòng)期也是一個(gè)類似的機(jī)會(huì)：把鄰近市場(chǎng)尋求增長(zhǎng)作為公司整體增長(zhǎng)藍(lán)圖中激活通路的一部分，從而制定新的發(fā)展路線。特別值得注意的是“凈零過(guò)渡”，這可能會(huì)給先進(jìn)工業(yè)企業(yè)帶來(lái) 11 個(gè)增長(zhǎng)領(lǐng)域的誘人機(jī)遇。

我們將相鄰關(guān)系定義為公司核心業(yè)務(wù)以外的細(xì)分市場(chǎng)，在這些細(xì)分市場(chǎng)中，公司擁有 "獲勝權(quán)"——長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于更好地滿足客戶需求、在整個(gè)價(jià)值鏈中發(fā)揮作用、在新領(lǐng)域部署獨(dú)特的能力，或引入顛覆性的業(yè)務(wù)模式或技術(shù)。一家典型的大公司有 20% 的收入來(lái)自其核心業(yè)務(wù)之外的市場(chǎng)。我們的研究表明，向自然臨近領(lǐng)域擴(kuò)張的企業(yè)，其年度股東回報(bào)率平均比同行業(yè)其他公司高出1.5個(gè)百分點(diǎn)。

事實(shí)上，在先進(jìn)產(chǎn)業(yè)中，相鄰市場(chǎng)擴(kuò)張并不是一種常見(jiàn)的戰(zhàn)略：在過(guò)去 15 年中，只有 11% 的大型公司進(jìn)軍相鄰市場(chǎng)。為驗(yàn)證這是否意味著錯(cuò)失良機(jī)，我們分析了2004年至2019年間該行業(yè)770家大型企業(yè)的增長(zhǎng)舉措，并篩選出那些已向新行業(yè)或細(xì)分領(lǐng)域擴(kuò)張的企業(yè)。然后，我們審查了年度報(bào)告、專家評(píng)論和分析師聲明，以判斷新的領(lǐng)域是否是真正的相鄰領(lǐng)域。

結(jié)果顯示，基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)向相鄰領(lǐng)域擴(kuò)張的戰(zhàn)略，其創(chuàng)造的價(jià)值顯著高于純粹的有機(jī)增長(zhǎng)或企業(yè)盲目跨界的“冒險(xiǎn)舉措”(需要注意的是，若企業(yè)通過(guò)跨界嘗試培育突破性業(yè)務(wù)并具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，仍可能取得巨大成功）。那些進(jìn)軍到相鄰細(xì)分市場(chǎng)的企業(yè)，其股東總回報(bào)（TSR） 中位數(shù)比最接近的同行高出三個(gè)百分點(diǎn)。而且，這并非個(gè)案：三分之二的相鄰業(yè)務(wù)拓展型企業(yè)的實(shí)現(xiàn)了行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)績(jī)。

為了幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估拓展相鄰市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)與方式，我們進(jìn)一步深入研究了采取這一增長(zhǎng)路徑的制造商所采用的戰(zhàn)略。其擴(kuò)張方式可分為四類：

• 客戶需求驅(qū)動(dòng)型

• 核心能力驅(qū)動(dòng)型

• 價(jià)值鏈延伸型

• 圍繞顛覆性商業(yè)模式或技術(shù)的創(chuàng)新型

這些相鄰市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略都能帶來(lái)3%到 4%的超額股東總回報(bào)（TSR），并獲得分析師的好評(píng)。

在相鄰市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的四種方法

雖然這四類戰(zhàn)略各有特點(diǎn)，但客戶驅(qū)動(dòng)型、能力驅(qū)動(dòng)型及價(jià)值鏈延伸型的相鄰領(lǐng)域擴(kuò)張，均需要通過(guò)業(yè)務(wù)模式調(diào)整方可奏效。無(wú)論先進(jìn)行業(yè)的企業(yè)采用哪種價(jià)值創(chuàng)造邏輯，那些在相鄰領(lǐng)域成功突圍的企業(yè)在戰(zhàn)略路徑選擇、立足點(diǎn)鞏固和增長(zhǎng)加速方面都遵循了一些共通的成功要素。

1. 客戶驅(qū)動(dòng)的相鄰業(yè)務(wù)拓展

通過(guò)增加產(chǎn)品或服務(wù)（如為硬件產(chǎn)品補(bǔ)充軟件或服務(wù)）以滿足現(xiàn)有客戶尚未被滿足的需求，是一條屢試不爽的增長(zhǎng)路徑。該戰(zhàn)略是四類方法中最常見(jiàn)的——樣本中有六成企業(yè)單獨(dú)或結(jié)合其他策略采取了此方式。這背后的邏輯很簡(jiǎn)單：企業(yè)通過(guò)分析現(xiàn)有客戶的購(gòu)買行為，往往能發(fā)現(xiàn)大量交叉銷售的機(jī)會(huì)。

例如，當(dāng)一家網(wǎng)絡(luò)硬件制造商發(fā)現(xiàn)其客戶將支出轉(zhuǎn)向企業(yè)軟件領(lǐng)域時(shí)，它通過(guò)收購(gòu)多家軟件供應(yīng)商將這一危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。然后，借助自身龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，該公司成功將更廣泛的企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品組合推銷給向既有客戶和新客市場(chǎng)。僅十余年間，其軟件業(yè)務(wù)營(yíng)收占比突破半數(shù)，，并顯著提高了其利潤(rùn)率。

但我們的經(jīng)驗(yàn)表明，銷售主管和客戶深度參與“相鄰領(lǐng)域”篩選至關(guān)重要——這些領(lǐng)域往往能撬動(dòng)以顧客為導(dǎo)向的增長(zhǎng)。以一家全球礦業(yè)設(shè)備制造商為例，其將核心客戶納入增長(zhǎng)戰(zhàn)略的研討之中，并從中獲益匪淺。基于客戶的反饋，該公司開(kāi)始與核心客戶密切合作，聯(lián)合開(kāi)發(fā)了采礦車隊(duì)優(yōu)化軟件，這一戰(zhàn)略舉措不僅大大提高了客戶的滿意度，還助力公司自2018年起實(shí)現(xiàn)18個(gè)百分點(diǎn)的股東總回報(bào)（TSR）優(yōu)勢(shì)，大幅領(lǐng)先業(yè)內(nèi)最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2. 能力驅(qū)動(dòng)的相鄰業(yè)務(wù)拓展

將在核心業(yè)務(wù)中淬煉出的核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移到鄰近行業(yè)，是樣本企業(yè)中四分之一的公司所采取的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。在先進(jìn)產(chǎn)業(yè)中，這類能力往往聚焦三個(gè)維度：產(chǎn)品研發(fā)能力、運(yùn)營(yíng)能力和商業(yè)化能力。

三種能力原型

能夠助力公司成功進(jìn)入鄰近細(xì)分市場(chǎng)的能力主要分為以下三類：

01

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力包括創(chuàng)新資產(chǎn)（如專利和商業(yè)機(jī)密）以及工程、研發(fā)和設(shè)計(jì)能力。

02

運(yùn)營(yíng)能力涵蓋制造和物流，以及技術(shù)領(lǐng)域：數(shù)據(jù)科學(xué)、軟件和人工智能。技術(shù)人才對(duì)擴(kuò)展這種能力類型尤為重要。

03

商業(yè)能力包括品牌建設(shè)、商業(yè)或市場(chǎng)情報(bào)、收益管理、分銷渠道以及售后服務(wù)。

例如，一家電子測(cè)試設(shè)備制造商面臨增長(zhǎng)停滯的困境，該公司通過(guò)在鄰近領(lǐng)域?qū)ふ覚C(jī)會(huì)，鎖定了高速增長(zhǎng)的機(jī)器人技術(shù)賽道依托在自動(dòng)化領(lǐng)域積淀的運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，該公司先以收購(gòu)切入機(jī)器人業(yè)務(wù)，通過(guò)注入自動(dòng)化技術(shù)專長(zhǎng)激活目標(biāo)企業(yè)增長(zhǎng)潛力，然后通過(guò)系列收購(gòu)將業(yè)務(wù)進(jìn)一步延伸到工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。這一舉措成效顯著，在業(yè)務(wù)擴(kuò)張三年內(nèi)即實(shí)現(xiàn) 13 個(gè)百分點(diǎn)的營(yíng)收增量。

3. 基于價(jià)值鏈的相鄰關(guān)系

在自己或客戶的價(jià)值鏈中，潛在的上下游移動(dòng)是最容易識(shí)別和評(píng)估的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。此類路徑不僅貼近企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)體系，更能通過(guò)增強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的掌控力，顯著提高公司抵御供應(yīng)沖擊的能力——這一優(yōu)勢(shì)在當(dāng)今全球供應(yīng)鏈動(dòng)蕩的背景下尤為關(guān)鍵。此外，價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)移還能增強(qiáng)公司根據(jù)客戶需求定制產(chǎn)品的能力（如根據(jù)精煉工藝定制原材料規(guī)格），從而在行業(yè)收入和利潤(rùn)池中獲得更高的份額。

例如，某采礦設(shè)備制造商通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入了金屬精煉機(jī)械領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)破碎研磨與精煉環(huán)節(jié)的工藝整合，從而幫助客戶減少原料損耗。該戰(zhàn)略布局預(yù)計(jì)將創(chuàng)造 1.5 億歐元的年收入?yún)f(xié)同效應(yīng)，并實(shí)現(xiàn) 1 億歐元的年度降本收益。

4. 顛覆性商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)的相鄰關(guān)系

具有強(qiáng)大創(chuàng)新能力的公司可以通過(guò)推出全新的業(yè)務(wù)和收入流來(lái)開(kāi)辟增長(zhǎng)極。在先進(jìn)行業(yè)中，這種創(chuàng)新往往體現(xiàn)為顛覆性商業(yè)架構(gòu)或技術(shù)的形式。一個(gè)典型的例子是，一家空氣壓縮設(shè)備制造商推出的“按使用量付費(fèi)”的服務(wù)模式——依托自主研發(fā)的技術(shù)，大大降低了維護(hù)成本，使這一顛覆性方案具備可行性。客戶因無(wú)需承擔(dān)高昂的前期支出，且費(fèi)用支出與生產(chǎn)營(yíng)收掛鉤，而欣然接受了這項(xiàng)服務(wù)。

需要明確的是：通過(guò)顛覆式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)實(shí)屬稀缺案例。在我們的臨近業(yè)務(wù)擴(kuò)張樣本中，只有不到十分之一的企業(yè)采用了這種價(jià)值創(chuàng)造邏輯。

但是，成功實(shí)踐者往往能創(chuàng)造巨大的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

把握正確機(jī)遇

與所有增長(zhǎng)戰(zhàn)略一樣，尋求向鄰近行業(yè)或市場(chǎng)擴(kuò)張的公司應(yīng)首先建立志存高遠(yuǎn)的文化和心態(tài)。然后需識(shí)別正確途徑，并通過(guò)強(qiáng)有力的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。以下內(nèi)容概述了將相鄰戰(zhàn)略付諸實(shí)踐的方法。

1. 運(yùn)用廣闊的視角識(shí)別機(jī)遇

成功的相鄰市場(chǎng)增長(zhǎng)企業(yè)首先思考如何更好地服務(wù)現(xiàn)有客戶——60% 的相鄰市場(chǎng)增長(zhǎng)來(lái)自該客戶群。例如，考慮可以提供哪些附加服務(wù)或互補(bǔ)產(chǎn)品來(lái)增加自身在客戶消費(fèi)中所占的份額。

但是要認(rèn)識(shí)到，相鄰市場(chǎng)機(jī)遇可能出現(xiàn)在意想不到的細(xì)分領(lǐng)域中。要發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)，首先需要評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)趨勢(shì)對(duì)行業(yè)利潤(rùn)池的影響，并基于上述四種相鄰市場(chǎng)增長(zhǎng)途徑識(shí)別進(jìn)入前景。通過(guò)人工智能輔助搜索對(duì)補(bǔ)充分析，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)可能被忽略的選項(xiàng)，例如，發(fā)現(xiàn)與其他行業(yè)和市場(chǎng)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)或商業(yè)能力上的重疊點(diǎn)。

下一步，沿價(jià)值鏈規(guī)劃?rùn)C(jī)遇。識(shí)別能否通過(guò)加強(qiáng)上游控制優(yōu)化產(chǎn)品供應(yīng)，或通過(guò)拓展下游能力（如經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)）更好的服務(wù)客戶。最后，思考如何創(chuàng)新商業(yè)模式，怎樣深化與客戶的聯(lián)系，成為提高其生產(chǎn)率的真正合作伙伴。

2.有條不紊地確定機(jī)會(huì)的優(yōu)先級(jí)

列出潛在鄰接市場(chǎng)清單后，企業(yè)不僅應(yīng)基于客戶匹配度、價(jià)值鏈適配度和能力契合度進(jìn)行排序，還需結(jié)合市場(chǎng)吸引力（如規(guī)模、增長(zhǎng)、利潤(rùn)率和整體利潤(rùn)軌跡）綜合評(píng)估，從而確定機(jī)會(huì)的優(yōu)先次序。雖然細(xì)分市場(chǎng)固有吸引力的重要性似乎不言而喻，但高管們常犯一種錯(cuò)誤：把公司在該市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)適配度置于市場(chǎng)前景之上。但事實(shí)上，擴(kuò)展到盈利能力和增長(zhǎng)速度高于平均水平的相鄰市場(chǎng)，相比于進(jìn)入增長(zhǎng)和利潤(rùn)處于后四分之一的市場(chǎng)，能多創(chuàng)造約15百分點(diǎn)的超額股東總回報(bào)率（TSR）。

3. 專注而堅(jiān)定地執(zhí)行

在十年期間增長(zhǎng)表現(xiàn)優(yōu)異的公司往往會(huì)追求所有的增長(zhǎng)方向，但這些大膽的舉措（包括向相鄰市場(chǎng)拓展）應(yīng)該經(jīng)過(guò)深思熟慮的排序，并以專注的方式實(shí)施。研究表明，在五年內(nèi)只專注于一個(gè)擴(kuò)展方向的公司，其表現(xiàn)優(yōu)于采取兩個(gè)或兩個(gè)以上發(fā)展方向的公司，業(yè)績(jī)高出約三個(gè)百分點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確公司在新的領(lǐng)域取得成功所需的能力，以及相鄰市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)有組織可能產(chǎn)生的影響——例如從硬件轉(zhuǎn)向軟件或服務(wù)時(shí)。為了彌補(bǔ)這些能力差距，表現(xiàn)最好的企業(yè)會(huì)采用并購(gòu)的方式，收購(gòu)成熟企業(yè)以在目標(biāo)市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。

然后，他們?cè)谶@些基礎(chǔ)上通過(guò)系統(tǒng)化的 "附加 "收購(gòu)來(lái)鞏固自己的地位。

最后，要長(zhǎng)期堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略，理解相鄰市場(chǎng)增長(zhǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。它也可能需要做出艱難的選擇——包括撤資和大量的前期投資以獲得初步進(jìn)展。

編輯 | Jiaru

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