瑞幸在2023年開出了8034家新門店，到了2024年，這個數字變成了6092家。種種跡象表明，連鎖咖啡的價格戰逐漸偃旗息鼓，行業的整合出清到了收尾階段。

經歷了2023年的激進擴張，瑞幸的經營重心明顯放在了供應鏈層面的成本控制，以及擴張后對單店經營效率的修復。

而此時的瑞幸，恐怕比以往任何時候都需要一款新的醬香拿鐵。

看不見的手

2024年，連鎖咖啡的價格戰迎來罕見的停火。

去年2月農歷新年剛過，消費者就把“瑞幸9.9活動縮水”送上了微博熱搜；一周后，庫迪借著門店規模里程碑，悄悄把促銷價調高至9塊9。

咖啡卷王心照不宣的握手言和，是因為背后那只看不見的大手。

2024年全年，上游咖啡豆漲幅超過70%，原因是巴西與越南因極端天氣大幅減產，而兩地供應了全球近60%咖啡豆。

一般來說，連鎖咖啡的原料成本通常比租金和人工之和還要高出50%左右。而現制咖啡的原材料結構相對精簡，這就導致成本結構非常集中，大部分成本集中在奶、糖漿、咖啡豆三大類。相較前兩者，咖啡豆的價格明顯更高，對成本結構影響也更大。

這就導致原材料價格的波動，很容易被門店規模的杠桿放大，繼而影響公司經營。

對連鎖咖啡來說，10%的原料價格漲幅，也許能靠多加幾塊冰塊對沖。但70%的漲幅，加多少冰塊都沒用。畢竟“在冰塊里發現少量拿鐵”的現象，已經在社交媒體發酵過一輪。

瑞幸庫迪短暫休兵，中小商家和獨立門店成了咖啡豆漲價的最大受害者，2024年，約有4.5萬家咖啡門店退出市場[2]，是2023年的5倍左右[3]。

2025年，咖啡豆價格依然盤踞在高位，但今年2月，瑞幸CEO郭謹一在電話會上率先扣動扳機：“瑞幸9.9元的活動將會持續開展。”

豆還是那顆豆，但瑞幸不是原來那個瑞幸了。體驗過大戶的痛后，瑞幸開始從巴西、哥倫比亞、埃塞俄比亞等咖啡產地直接采購咖啡豆，從而規避15%左右的貿易商轉手成本，同時由于規模太大，還有10%以上規模采購優惠。

2024年，瑞幸與巴西的直采協議為5年24萬噸，是2022年的三倍多。按照瑞幸的說法，中國進口咖啡豆總額的40%，巴西出口中國咖啡豆的60%都被瑞幸拿下[4]。

同時，瑞幸通過自建工廠，進一步壓縮了上游成本。

咖啡豆的成本主要集中在生產加工環節，咖啡豆經過烘焙之后定價可以提高2-5倍。由于咖啡豆屬于農產品，多少看天吃飯，中國的咖啡豆產量僅占全球總產量的1%。但生產加工環節，就屬于基建狂魔的舒適圈了。

按照瑞幸已投產的福建和江蘇基地，4.5萬噸的產能可以供應2萬家門店，算上在建的青島5.5萬噸烘焙基地[2]，成本還有很大的壓縮空間。今年1月，瑞幸宣布加盟商采購咖啡豆的定價下調16.8%，也說明了這一點。

因此整個2024年，瑞幸的原材料成本占比反而從43.7%降至40.9%。也就是說，9.9元活動的目的，很大程度上從拉新促活變成了常態化的合理定價。

有趣的是，推動瑞幸大幅擴張門店，繼而倒逼自己整合上游供應鏈的直接原因，恰恰是庫迪不計成本的進攻。

擴張的核武器

2022年10月，庫迪咖啡首店落地福州IFC，高掛“瑞幸創始人8.8元請你喝咖啡”的橫幅，打響狙擊瑞幸第一槍。

開店補貼的針對性也非常強——以瑞幸門店為圓心，離得越近補的越多，一百米以內單杯高達1.5元。8個月后，庫迪門店突破5000家。

事實證明，庫迪的突然襲擊對瑞幸的影響非常大，甚至改變了瑞幸的門店擴張節奏。

面對當時庫迪大面積的定向爆破，瑞幸當季度經營利潤率環比腰斬至8.5%，并在一年后全面由盈轉虧。而面對庫迪的狂奔，瑞幸的開店速度肉眼可見的加快。

針對存量區域，瑞幸的思路是增加門店密度。在這之前，瑞幸的加密門店（新門店在已有門店周邊的500米范圍內）占比僅為25%，但庫迪進入市場后，這一數字開始維持在35%以上[5]。

針對空白市場，瑞幸開始大規模納入加盟商。2023年之前，瑞幸的加盟店只是小范圍試水，2023年一季度，瑞幸不僅一次性新增33個城市門店[6]，還將縣級市納入加盟范圍。

自2023年Q1以來，瑞幸門店凈增加數已連續七個季度超過一千家，是庫迪殺入前的3.3倍。同時，瑞幸的門店總數相繼在2023年6月和2024年7月突破了一萬家和兩萬家。與之對應，瑞幸連續八個季度保持了35%以上的營收增幅。

面對瑞幸快速的擴張，庫迪逐漸展露疲態，今年年初，北京總部的天城分店，開始試水“早餐面點” 和 “熱食便當”。但對瑞幸來說，激進的擴張并非沒有代價。2024年，瑞幸經營利潤率降至10.3%，較2023年低了1.8%。

雖然庫迪對瑞幸已經威脅不大，但由于庫迪的突然出現打亂了瑞幸既定的擴張節奏，從而衍生出了兩個問題：

一是租金與人力成本的激增。2024年，瑞幸門店凈增加6092家，相當于一年時間開出了一個霸王茶姬。與之對應，租金及經營開支順勢拉高至85.4億元，同比增幅為65%，遠遠超出了營收38%的增幅。

在這種情況下，瑞幸的租金及經營開支占比由20.8%增長至24.8%，但同周期內，瑞幸在咖啡豆價格上漲的情況下，費盡全力才把原材料成本占比下壓了2.8%。也就是說，原材料成本的壓縮全被租金和人力成本抵消，總成本反而增長。

二是單店的營收被稀釋。由于整體收入未能跟上所有門店的成本漲幅，雖然總體營收持續增加，但單店的盈利能力不升反降。

決定單店營收的指標主要有三個：單店用戶數、客單價、購買頻率。一般來說，咖啡的購買頻率相對穩定，從瑞幸2024年4個季度的單店指標看，影響其單店營收的關鍵因素，從客單價變成了單店用戶數。

由于瑞幸在去年一季度就收縮了9.9促銷的范圍，后三季度客單價提高可能性更大。按照券商的調研數據，瑞幸2024年Q4客單價接近14元/杯，相較2023年同期已經略有提升[7]。

從財報數據看，2024年上半年，瑞幸門店收入的下滑大于單店用戶的下滑，說明收入下滑的關鍵因素在于客單價偏低。而2024年下半年，單店用戶下滑反而超過門店收入下滑，說明關鍵因素變成了用戶數量被稀釋。

從表面上看，門店密度增加的確會導致用戶被分流。但影響瑞幸單店效率的可能還有另一個關鍵變量：爆款產品。

停更的爆款

2021年至2024年，瑞幸累計推出了超過450款新產品，相當于每周都有兩款新產品上市。嘗遍百草的神農氏看到此情此景，恐怕也會汗顏。

瑞幸的第一個大爆款是2021年的生椰拿鐵，在當時創造了“1秒內售罄”、“全網催貨”的現象。生椰拿鐵推出當季度，瑞幸單店用戶達到2336人，同比增長579人。

此后兩年，椰云拿鐵、醬香拿鐵等網紅產品不斷問世，瑞幸爆款仙人的威名就此打響。

接二連三的爆款產品讓瑞幸解決了一個大問題：用戶增長不再依賴高額的營銷投入。

2021年之前，瑞幸的高速增長非常依賴高額的營銷和補貼。5000家門店和7500萬用戶的代價是一度突破百元的獲客成本。從2018年到2020年，瑞幸累計虧損了100多億。

2021年后，伴隨一系列爆款產品接力問世，瑞幸單店用戶增長的核心因素從營銷開支變成了產品本身的吸引力。

椰云與醬香拿鐵推出當季，瑞幸的單店用戶數分別增長至2879人與4406人。同時，每一款爆款產品推出后，都會帶動當季的單店用戶有一個大幅增長，并在小幅下滑后穩定在一個區間內。這說明爆款產品不僅會帶動用戶增長，也有很大的留存作用。

但在現象級的醬香拿鐵之后，瑞幸整個2024年都沒有爆款產品出現，最終形成了單店用戶數量的下滑。

一方面，做茶飲不是做互聯網產品，產品研發只是一個環節，門店的培訓流程、制作流程把控、原材料采購和運輸，其管理難度會隨著門店規模迅速增加。2000家門店和20000家門店不是一個概念，規模天然是創新和效率的敵人。

另一方面，相對茶飲，咖啡的產品創新空間天然狹窄——比如咖啡只能搭配少數水果。即便強如瑞幸，也難免遇到無米之炊。

有了這一層背景，便不難理解為什么瑞幸把目光瞄準了和霸王茶姬非常類似的“輕乳茶”品類。

去年8月，瑞幸推出首款茶飲輕輕茉莉·輕乳茶，請來劉亦菲造勢。同年三季度，瑞幸月均交易用戶數來到7984.6萬人，同比增長了2136.9萬人，首月銷量也突破4400萬杯，刷新單品銷售紀錄。

即便和“三大爆款拿鐵”相比，輕輕茉莉·輕乳茶的成績也不算差。作為對比，2023年3季度超級爆款醬香拿鐵推出后，當季瑞幸月均交易用戶達到5847.7萬人，同比增長3337.4萬人。

但由于瑞幸門店太多，客觀上出現了“用戶不夠分”的情況。考慮到輕輕茉莉·輕乳茶身負品類拓寬的政治任務，銷量可能沒有達到瑞幸內部的預期。同樣在2024年三季度，瑞幸單店用戶數為3741人，較去年同期少了664人。即使按人均一杯計算，每家店每天減少了22筆訂單。

也就是說，輕輕茉莉·輕乳茶和Q4推出的小黃油拿鐵的銷售業績，究竟是產品本身的吸引力，還是瑞幸在門店規模基礎上自然的增量，恐怕還沒有定論。

作為參考，2023年Q3醬香拿鐵上市時，瑞幸“只有”13000家門店，到輕輕茉莉·輕乳茶上市，瑞幸門店已經超過兩萬家，幾乎翻了一倍。

瑞幸捕捉爆款的能力已經得到過多次驗證，但它的下一個臺階，恐怕依然取決于它的下一個爆款。

作者：嚴張攀

編輯：李墨天

責任編輯：嚴張攀

參考資料

[1] 瑞幸財報

[2] 逆周期的瑞幸，底氣何來，虎嗅

[3] 2023—2024中國咖啡行業年度發展報告，NBCD

[4] 瑞幸這四年，到底如何翻身的，IN咖

[5] 瑞幸咖啡的增長從何而來，極海

[6] 瑞幸咖啡啟動2023新零售合作伙伴招募計劃，覆蓋全國15省80個城市，新浪新聞

[7] 熬出9.9！瑞幸翻盤，庫迪茍活，海豚投研