2018年，我給某火鍋品牌做咨詢，老板發給我3個G的競品資料，我讓助理都打出來，厚的像一塊古城墻上的石磚。

下次開會的時候，我當著所有人的面，把它扔進火鍋里煮了："從今天起，你們公司禁止出現‘競爭對手'四個字。"

三年后，這家店成為區域品類王。

2023年，記得還是個“雙11”的晚上，我讓某服飾品牌CTO銷毀了一塊硬盤，里面存著過去五年來自各個競品的4千多份所謂的“活動方案”。

在此之前，這家公司正陷入"越做市場越迷茫"的惡性循環。

今年，遠在3000公里外的東莞，已經跟我合作七年的五金廠老板周總，已經連續七年不參加任何行業峰會，卻保持著37.6%的年均復合增長率。

這種反差印證了管理大師德魯克的名言："商業戰爭中真正的贏家，都是選擇性失明患者。"

也印證了我對所謂競爭對手的核心觀點：

商業致勝的關鍵，在于把偷窺同行的望遠鏡，變成洞察用戶的顯微鏡。

01

2003年的雷軍，還在做殺毒軟件。

有一次，他把公司核心產品金山毒霸的市場報告摔在會議桌上。

當時的報告里顯示，競爭對手江民科技的市場份額又提升了5%，于是會上某高管建議立即跟進價格戰。

雷軍卻對目瞪口呆的所有人宣布："從今天起，所有會議禁止再出現友商數據。"

然后他在白板上寫下六個大字：專注用戶體驗。

此后三年，公司砍掉大部分市場調研費，工程師團隊卻擴張了三倍。

當競爭對手忙著在各大媒體投放廣告時，金山團隊正蹲在網吧記錄用戶每一次殺毒操作的卡頓時長。

這個決策的直接結果是：病毒查殺速度從120秒縮短到18秒，內存占用率降低83%，2006年用戶留存率突破91%。

而其他那些瘋狂追逐江民科技的殺毒軟件，如今早已消失在互聯網浪潮中。

管理學中有個"紅皇后效應"：在商業叢林中，如果你只顧著追趕別人，最終只會耗盡體力卻仍在原地。

我帶領團隊對長三角制造業的長期調研顯示：

• 過度關注對手的企業，創新投入占比平均不足3%；
• 專注自身核心能力的企業，利潤率高出行業均值47%；
• 73%的跟風模仿者會在18個月內被市場淘汰。

更驚人的是我們在2023年對中小企業展開調研的數據：

• 過度關注競品的企業決策失誤率高出67%；
• 高管團隊41%有效工時消耗在無效對標；
• 每增加1個監控對象，核心業務投入縮減23%。

即使在更草根的個體戶老板們中間，也有這樣的真實例子。

在河北某地有倆包子鋪，老張家賣鮮肉包，老李家賣酸菜包。

大家本來相安無事，突然一天開始，老張開始研究老李。

他很能卷，凌晨四點開始記對方每日顧客人數。

他很有招，買通外賣小哥偷拍人家的菜單。

他還挺專業，每三天調整一次價格策略。

結果呢？

三個月后兩家都改賣"酸菜鮮肉雙拼包"，客單價從5塊降到3塊，毛利率砍掉一半。

這就是典型的"競爭內耗"。

咨詢費收上千萬的華與華咨詢，創始人華杉在其所著的《華與華方法》中，對這事講得很透徹：

“當你開始研究對手，你的品牌就開始貶值。消費者不需要第二個XX，需要的是唯一的你?！?br/>

最近我在服務一家母嬰行業新客戶的前期階段，也發現對方一些觸目驚心的現狀：

1、他們每年耗資87萬購買行業分析報告（摞起來超過姚明身高）

2、他們高管在重要的營銷會議上，三分之一的時間是在討論“XX品牌又出了什么新招"

3、他們研發部將近一半的人力用于反向工程，想要復制競品的爆款

但問題是，他們過去三年推出的18款“跟風產品"，只有一款勉強存活。其余全部死掉，并且浪費了大量內部資源和市場預算。

這讓我想起合作過的一位開始做品牌時間不長的服裝廠老板：當他停止參加行業展會，砍掉所有競品買手崗位，毛利率反而翻了一倍。

02

一家處于行業頭部的母嬰品牌，因為死磕競品爆款，錯過了銀發經濟900億的藍海。

一家如日中天的MCN機構，因為設立"競品情報部"，導致核心團隊流失率達58%。

更有一家曾經靠質量和價格戰勝過日本家電品牌的老牌家電企業（可能大家都能猜到名字），因為每年30%研發預算用于反向工程，近年專利數比同行相比大大下滑，市場份額縮小了一大半，才驚慌地意識到和競品卷性價比的戰略似乎已經失靈了。

諾貝爾經濟學獎得主塞勒的"稟賦效應"理論揭示：消費者對體驗價值的感知，比對價格差異敏感3.7倍。

廣東一家具廠老板林總的實踐印證了這條理論。

當同行都在模仿宜家風格時，他堅持做明式家具改良設計。

當競爭對手降價促銷，他在每件家具里藏著手工雕刻的《魯班經》節選。

三年后，他的客單價是行業均值的4.2倍，60%訂單來自老客戶推薦。

“真正的好生意，都是坐在自己的椅子上做出來的?！彼诓稍L中說。

有一次，我在一家創業平臺舉辦的“一日百家”小微企業及個體工商戶問診會上，給一位來自山東的連鎖包子鋪老板的建議是：

1、門頭堅持用刺眼熒光綠（全鎮獨一份）；

2、每天早8點準時敲梆子（對外宣傳三十年不變）；

3、餡料永遠三鮮/牛肉兩款（砍掉28種"網紅餡"）。

結果，在后疫情時期，他周圍3公里內的7家網紅包子店陸續全都倒閉，他的店卻成為市級非遺。

03

我們的"藍海戰略"模型顯示：

1、在現有市場血拼的企業，利潤率通常不超過5%；

2、創造新價值空間的企業，利潤率可達23%-38%；

3、開拓增量市場的成本，比爭奪存量市場低67%。

已經火爆全國的胖東來，這家四線超市把35%的人力預算投入員工關懷，當零售巨頭互卷數字化時，其單店坪效超過北京SKP。

創始人于東來直言："盯著沃爾瑪，永遠學不會溫暖。"

日本蔦屋書店的老板增田宗昭從不研究同行，卻派人潛伏醫院、美術館。由此創造的"書+ X"模式，客單價達行業12倍。

日本經營之圣稻盛和夫在《活法》中記載過一個細節：

京瓷創立初期，財務總監每天帶著競爭對手的報價單來請示對策。

直到某天，稻盛把報價單扔進碎紙機：“從今往后，我們只對自己的成本負責?！?/p>

這個決定讓京瓷完成了震驚業界的成本控制革命：原材料損耗率從17%降至0.3%，產品不良率控制在0.001%，利潤率連續23年保持行業第一。

紐約曼哈頓有家傳奇餐廳，菜單三十年未變。

當所有米其林餐廳都在追逐分子料理時，主廚托馬斯堅持用祖母傳下的鑄鐵鍋熬制肉醬。

“我不需要米其林星星，我要的是讓每個客人記住這個味道?！彼凇度A爾街日報》的采訪中說。

這家拒絕米其林評級的餐廳，預約已經排到2026年。

商業哲學家吉姆·柯林斯在《基業長青》中發現：

• 百年企業的核心戰略變更次數平均只有2.3次；
• 93%的長期成功者從未改變過創業初心；
• 頻繁調整方向的企業，存活率不足7%

結語

不管你是中小企業主、個體戶，還是創業者，從今天起，你只需要做到三件事：

1、把對著競爭對手的望遠鏡，換成對著產品和用戶的顯微鏡。

2、確定你的戰略和戰術，和你自己的使命、愿景以及初心，是否真正統一，并經得起十年以上的考驗。

3、你是否能在用戶心里種下，你在做一家百年老店的種子。"

最后記住這句話：創業的最高境界，絕不是能夠迅速模仿的行業巨頭們的動作，而是讓那些大你無數倍的對手的研究報告，變成廢紙。

真正能讓你的人生，變得幸運和幸福的事業，從來不是比較的產物。

作者簡介：前國際4A創意總監，知勝咨詢創始人，公眾號小宇宙全開主編，操盤過多個10億級品牌轉型戰役，現為多家行業顛覆性新技術/新業態公司提供戰略咨詢服務，并致力于將最新的營銷技術及成功案例賦能給中小企業。

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