五十年前，中美關系破冰之際，康明斯帶著全球領先的柴油機技術叩開中國市場大門，如同一塊“跳板”，迅速縮短中國柴油機產業與世界的差距；五十年后，這家企業以50個著眼零碳戰略的行動項慶祝在華的50年。

顯然，這是一段值得細細品味的故事，但更重要的意義在于，這段故事里藏著中國品牌解惑的鑰匙。

在已有的筋骨上長出新肌肉

柴油機的轟鳴聲曾是中國運輸業的主旋律，也為康明斯這家以柴油機見長的企業提供了巨大的機會，從“開上八平柴，財產滾滾來”的B系列傳奇，到60%-70%的快遞載貨車是東風車配東康機的輝煌，康明斯一度成為柴油機企業的對標對象。

不過，康明斯從未讓聲音掩蓋對未來的傾聽，踩著天然氣熱火朝天的節拍，康明斯從多年前起大力投入天然氣產品開發；面對新能源的浪潮，康明斯的混合動力鏈技術采用P1、P2、P4等不同混動架構。在氫能方面，康明斯積極布局燃料電池及氫內燃機關鍵零部件，配裝康明斯氫燃料電池的公交、渣土車和牽引車已大量投入運營，擁有全球唯二的氫氣內燃機臺架的東亞研發中心，正聚集康明斯全球力量投入研發。

或許，對康明斯這樣實力雄厚的企業來說，“開發什么”比“怎么開發”更重要。康明斯高層也坦言，康明斯當下面臨的一個重大挑戰，是如何在能源轉型期平衡資源投入。縱觀行業，有的企業放棄內燃機、ALL IN電氣化，有的則排斥電氣化、只做內燃機。康明斯選擇了一個風險最小但難度最大的路——現有核心產品、過渡技術、終極產品，都持續投入。

多頭并舉顯然需要海量資源，康明斯在研發上的投入增幅已不能用“%”來形容，直接是5倍、10倍乃至20倍的增長。另一方面，動態管理資源分配，目前，康明斯中國60%～70%的核心產品由柴油和天然氣組成，而甲醇、氫能源將在未來新能源中占據重要比例。不難看出，這樣的資源分配方式可以充分利用康明斯成熟的供應鏈，讓創新成本可控。

用韌性面對復雜

在華50年，康明斯取得的成績有目共睹，但比起“成功”，康明斯更愿意用“韌性”作為這段歷程的關鍵詞。在中國這個廣袤的市場，沒有哪種技術路線、哪種產品能一統天下，為每個細分市場都提供合適的解決方案，除了借助合作伙伴的信息輸入，更要自己去貼近市場、貼近客戶。

進入中國之初，康明斯的產品開發只能稱之為“產品導入”，大量開發在美、英等地的技術中心完成后導入中國。2006年，本地化研發正式起步，先后經歷產品本地化、技術本地化、人才本地化三個階段，這為康明斯后續適合市場的產品開發（即FFM）和適合特定應用的開發（即FFA）奠定了基礎。

實踐提升了康明斯在中國的工程能力，用好數據則實現了三方共贏。作為跨國公司，數據保護是康明斯不可觸碰的紅線，在嚴格滿足中國法規的基礎上，康明斯內部有更嚴格的數據采集、傳輸、存儲、使用要求，從而贏得了用戶和主機廠的信任，得以持續挖掘120萬臺各類產品產生的實時數據，更好地理解具體場景工況，幫助主機廠發揮整車的更大優勢，也通過數字化實現科技平權，讓個體用戶和團體用戶都能享受到服務紅利。

從走進去，到走出去

不出局就出海，這是擺在很多中國品牌面前的必答題，而這道題，康明斯已在中國回答了50年，其中的經驗非常有價值。

比如，康明斯在中國有6家發動機合資企業，東康、福康、西康、安康面向車用市場，此外還有和柳工合作的工程機械專屬動力、和重慶機電合資的大馬力合資公司。如此多的合資公司，避免同質化只是基本操作，讓每家都持續受益才是目標。

以較早合作的東風為例，1986年，彼時的二汽通過許可證生產方式引進的康明斯B系列柴油機大獲成功，著名的“八平柴”，其中的“柴”，指的就是B系列柴油機。許可證生產的成功，讓東風與康明斯一路擴大合作，發展至今，現在的東康不只覆蓋輕中重型發動機，還擴展到AMT、氫內燃機等領域。同時，雙方的合作也拓展到了東風的海外市場。

從“走進去”到“走出去”的故事，也在工程機械領域上演。隨著國資企業推進海外礦山收購計劃，大量中國品牌的工程機械設備走到海外，幫助中國品牌出海，甚至走到中國品牌海外客戶的設備現場，成為康明斯非常重要的戰略業務。

五十年前，康明斯帶來的是柴油機；五十年后，它帶來的是一部涵蓋低碳化、本土化、全球化的跨國啟示錄。如果為這部啟示錄取名，那么，康明斯高層的那句“在中國，為中國，也為世界”，再合適不過。