【摘要】據(jù)知情人士透露，正浩創(chuàng)新2024年收入超80億元，公司于25年更是設(shè)定了140億元的天花板級(jí)目標(biāo)。

價(jià)格戰(zhàn)是儲(chǔ)能行業(yè)不可避免的問題，但規(guī)模化生產(chǎn)帶來的成本紅利，讓正浩創(chuàng)新正通過低價(jià)購入電芯，疊加直銷模式和品牌溢價(jià)，形成供應(yīng)鏈“剪刀差”。

價(jià)格廝殺與規(guī)模化降本之下，紅海之戰(zhàn)將會(huì)向何處演變？

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以下是正文：

據(jù)知情人士透露，便攜式儲(chǔ)能龍頭正浩創(chuàng)新2024年收入超80億元；公司于25年更是設(shè)定了140億元的天花板級(jí)目標(biāo)。

然而，行業(yè)繁榮的背后是慘烈的價(jià)格戰(zhàn)，電芯價(jià)格腰斬、行業(yè)洗牌加速，如何在這場廝殺中存活是每一個(gè)企業(yè)的必答題。

華寶新能、德蘭明海、安克創(chuàng)新等頭部企業(yè)爭相降價(jià)搶占市場份額，毛利率普遍承壓似乎成為不爭的事實(shí)。

然而，正浩創(chuàng)新的大規(guī)模營收增長卻顯著表明，規(guī)模效應(yīng)正為儲(chǔ)能企業(yè)帶來正向反饋。

從產(chǎn)品布局上講，正浩以“快充”為核心賣點(diǎn)，儲(chǔ)能產(chǎn)品線延伸至包括自駕露營、房車旅行在內(nèi)的多個(gè)應(yīng)用場景，公司的營收結(jié)構(gòu)正從單一儲(chǔ)能設(shè)備向“發(fā)電-儲(chǔ)電-用電”生態(tài)延伸。

電芯作為儲(chǔ)能的核心原材料，其價(jià)格因供應(yīng)商的激烈競爭而持續(xù)下探。

與此同時(shí)，正浩通過和電商平臺(tái)直接觸達(dá)用戶，直銷模式下，剔除了傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道帶來的中間成本，形成“成本下降+渠道優(yōu)化”的剪刀差效應(yīng)。

當(dāng)然，正浩能打好逆風(fēng)局，也離不開其對(duì)競爭態(tài)勢(shì)的前瞻性判斷。

面對(duì)華寶新能、安克創(chuàng)新等傳統(tǒng)對(duì)手，正浩憑借技術(shù)創(chuàng)新和供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化自身競爭壁壘。

然而，危機(jī)已然存在。

華為、小米正依托品牌和渠道優(yōu)勢(shì)推出高性價(jià)比產(chǎn)品，公司主業(yè)或受到?jīng)_擊。

在未來，為了更長期地維持競爭力，面對(duì)鋰電池價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、鈉電技術(shù)迭代加快、新興區(qū)域需求擴(kuò)張等問題，正浩創(chuàng)新仍需要馬不停蹄的思考。

總的來看，正浩創(chuàng)新的80多億營收，既是規(guī)模化勝利的里程碑，也是行業(yè)分水嶺的警示牌。

當(dāng)前，頭部企業(yè)正通過垂直整合和規(guī)模化、自動(dòng)化生產(chǎn)進(jìn)一步壓縮成本，中小廠商或?qū)⒓铀俪銮澹袠I(yè)集中度有望進(jìn)一步提升。

而在價(jià)格戰(zhàn)與創(chuàng)新力的平衡中，正浩創(chuàng)新能否憑借技術(shù)積淀和生態(tài)布局突破140億天花板，或?qū)Q定便攜儲(chǔ)能行業(yè)未來的競爭范式。

要知道，“規(guī)模化降本增效”的前提在于“規(guī)模化”的實(shí)現(xiàn)，若獲取訂單、量產(chǎn)落地不及預(yù)期，再有利的成本也難成大器。

對(duì)于整個(gè)行業(yè)而言，唯有從“硬件販?zhǔn)邸鞭D(zhuǎn)向“能源服務(wù)”，進(jìn)而強(qiáng)化客戶粘性、獲取市場信任，才能真正穿越周期，抵達(dá)可持續(xù)增長的彼岸。

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