文｜曉玥

排版｜小山

2020年意氣風發(fā)的泡泡瑪特，憑借年輕人對潮玩賽道的熱愛，一腳踹開資本市場的大門，成功登陸港股。

四年過去了，泡泡瑪特的總市值一路從千億港元漲到2000億港元，股價更是經(jīng)歷2022年10月低點的9.808港元/股后，飆升到166.2港元/股的最高點，用實力打臉了上市之初，外界對其商業(yè)模式和盈利模式單一的質(zhì)疑之聲。

在泡泡瑪特2020年上市的同一年，也有一家公司盯上了潮玩這塊大蛋糕，這家公司就是名創(chuàng)優(yōu)品。泡泡瑪特上市的第二天，名創(chuàng)優(yōu)品旗下的TOP TOY便開出了第一家門店，四年時間，門店數(shù)量增加至276家，2024年全年營收9.8億元。

▲ 圖源 / 新華網(wǎng)

盡管相較泡泡瑪特2024年130.4億元的全年營收，和單一IP LABUBU（THE MONSTERS系列）斬下30.4億元的成績相比，TOP TOY的全年營收顯得較為單薄，但這并不阻礙葉國富對潮玩市場寄予厚望，以及推動TOP TOY登陸資本市場的野心。

在名創(chuàng)優(yōu)品接連發(fā)布計劃分拆旗下潮玩品牌TOPTOY赴港上市以及TOPTOY開啟全球化戰(zhàn)略這兩個消息后，尤其是在2024年，TOP TOY取得同比45%的營收增長的映襯下，似乎也讓業(yè)界看到TOP TOY承擔名創(chuàng)優(yōu)品第二增長曲線可能性，以上種種都讓外界對TOP TOY的關(guān)注提升到史無前例的高度。

但顯然，這還遠遠不夠，面對環(huán)境復雜的海外市場和苛刻的資本市場，TOP TOY要拿下的遠不止這一次勝利。

|與其孵化IP，不如“貼牌”賣貨|

如果說TOP TOY和泡泡瑪特的相像之處是什么，或許二者之間最大的公約數(shù)，也僅限于同處潮玩賽道。在這個公約數(shù)之外，兩家公司的管理層對潮玩行業(yè)的認知，以及戰(zhàn)略決策的出發(fā)點，都大相徑庭。

在泡泡瑪特的生意經(jīng)里，要做一個有文化傳播屬性的品牌，而不只是賣貨。

正如泡泡瑪特創(chuàng)始人兼CEO王寧曾在公開場合所表述的，“泡泡瑪特，本質(zhì)上滿足了人們的‘收集需求’。”用他的話來說，就像中年人喜歡收集紫砂壺、花瓶、木雕、郵票一樣，年輕人也需要滿足收集需求，潮玩就像年輕人的“郵票”，載體在改變，但人類收集需求的本質(zhì)一直都在。

在這樣的認知下，泡泡瑪特才會去充分挖掘能夠與年輕人產(chǎn)生共鳴的IP，并籍此激發(fā)年輕人的收集需求。這也是為什么，泡泡瑪特愿意投入巨額資源，去與年輕的、先鋒的藝術(shù)家合作，并通過泡泡瑪特的產(chǎn)品為媒介，不惜余力的讓這些優(yōu)秀藝術(shù)家走入大眾視野中。

以泡泡瑪特的經(jīng)典IP Molly 為例，2016年泡泡瑪特便與Molly的創(chuàng)作者——中國香港藝術(shù)家Kenny Wong簽訂了獨家授權(quán)協(xié)議，在將Molly引入內(nèi)地市場的同時，通過為其舉辦簽售會、發(fā)售限量“Molly夢想飛行”系列潮玩等方式，讓Kenny Wong進一步打響知名度。

甚至，在 Molly與其他品牌的聯(lián)名合作中，泡泡瑪特也給予了Kenny Wong極大的創(chuàng)作自由，比如Kenny Wong曾參與洽談Molly與日本《機動戰(zhàn)士高達》的聯(lián)名合作。

給予藝術(shù)家們自由的尊重和支持的同時，泡泡瑪特在與藝術(shù)家們分潤上，也毫不吝惜。比如Molly的成功，讓Kenny Wong獲得了泡泡瑪特的股權(quán)，而這部分股權(quán)在上市前的估值高達5000萬美元。

而在泡泡瑪特與藝術(shù)家，藝術(shù)家與消費者的“合謀”中，潮玩這門生意的增長，自然也水到渠成。2024年，僅Molly這一個IP，就為泡泡瑪特帶來了20.9億元的營收，相較前一年增長105.2%，增長仍在持續(xù)。

反觀TOP TOY的生意經(jīng)，賣貨是被前置的“果”，通過追求賣貨收益的最大化，反推要和哪些IP合作的“因”。

在日前接受36氪采訪時，TOP TOY 創(chuàng)始人孫元文就曾提到，“兩家公司（TOP TOY和泡泡瑪特）踏入的是不同的河流，泡泡瑪特做的是自有 IP，而 TOP TOY 選擇的則是大 IP 的二次創(chuàng)作。”

用他的話來說，做自有IP開發(fā)成本高，把新IP推火需要花費巨額的營銷費用，等待周期可能也要很長，結(jié)合自身優(yōu)勢和效率考慮，選擇去做頭部大IP的二創(chuàng)，切入盲盒市場。

▲ 圖源 / TOP TOY官網(wǎng) 三麗歐家族酷洛米撲克王國系列手辦

這或許也就能理解，為什么在過去的2024年里，TOP TOY與包括三麗鷗、迪士尼、蛋仔派對等諸多IP，推出多達40余起衍生品聯(lián)名活動，畢竟，相較孵化自有IP所需忍耐的長周期和承擔的不確定性，與已經(jīng)被驗證過的知名IP聯(lián)名，也不失為一種落袋為贏的打法。

或許，當藝術(shù)和生意發(fā)生碰撞時，很難說清到底TOP TOY和泡泡瑪特的做法孰優(yōu)孰劣，但從財報來看，TOP TOY與大IP聯(lián)名“貼牌”賣貨的策略，似乎正在失效。

據(jù)公開資料顯示，TOP TOY 的營收在2022年到2024年三年間，一路從4 億、6.8 億上漲至 9.8 億，營收上漲的同時，增速開始放緩，營收同比增速從2023年的70%，下降到2024年的44%。同時，在同店GMV上，TOP TOY已從2023年45%-50%的增速，在2024年放緩到" 中個位數(shù) "。

|日本啟示錄：谷子經(jīng)濟的兩種生存法則|

亦如人們談及國內(nèi)新的經(jīng)濟環(huán)境下，消費品牌的走向時，常常試圖從日本經(jīng)濟 “失去的 30 年” 中尋找答案一樣，如果將視野放寬，將時代拉長，作為“谷子經(jīng)濟”先行者的日本，同樣是潮玩品類的良好參考樣本。

在這個潮玩行業(yè)更加成熟的國度，早已有著如泡泡瑪特和TOP TOY一樣的企業(yè)樣本存在，野村東方國際證券研究部可選消費首席分析師張影秋就曾對日本與“谷子經(jīng)濟”相關(guān)的上市公司進行過研究，并將其分為IP孵化企業(yè)和IP變現(xiàn)企業(yè)兩類。

擁有著Hello Kitty、大耳狗（Cinnamoroll）、酷洛米（Kuromi）等IP的三麗鷗，和手握《美少女戰(zhàn)士》《龍珠》《灌籃高手》IP的東映動畫，就是典型的IP孵化企業(yè)，這類企業(yè)以自有IP獲得穩(wěn)定營收為主。比如三麗鷗，盡管其經(jīng)典IP Hello Kitty，在營收中的占比從2014年的75.7%降至眼下的30.4%，但Hello Kitty和大耳狗以及酷洛米的這三個強勢IP，仍是貢獻營收的中流砥柱。

▲ 圖源 / 萬代南夢宮官網(wǎng)

對比來看，萬代南夢宮則是典型的IP變現(xiàn)企業(yè)。據(jù)相關(guān)行研報告顯示，在萬代南夢宮的7-8個經(jīng)典IP中，只有《高達》和《奧特曼》這2個IP是自有的，而據(jù)其2024年全年財報顯示，這兩個自有IP僅占公司總收入的16%，換而言之，萬代南夢宮大部分的營收，基于外部IP采買后，進行精細化運營和推出更多的周邊衍生品換取收益。

基于上述背景，再回看泡泡瑪特和TOP TOY，便不難發(fā)現(xiàn)，泡泡瑪特是一家IP孵化型企業(yè)，據(jù)泡泡瑪特2024年財報顯示，自有藝術(shù)家IP收入占比為85%，同時，經(jīng)典IP LABUBU（THE MONSTERS 系列）和Molly還分別拿下了30.4億元和20.9億元的營收，憑借自有IP的強力表現(xiàn)，2024年泡泡瑪特的毛利率增至66.8%，遠超同期的布魯可（52.6%）和名創(chuàng)優(yōu)品（44.9%）。

而TOPTOY 則更像一家IP變現(xiàn)企業(yè)，在其全年營收9.97億元，同比44.9%增長的背后，是授權(quán)費用支出的水漲船高，從2022年的1.78億元，攀升至2024年的4.21億元。

或許，中日潮玩市場仍有差異，IP孵化企業(yè)和IP變現(xiàn)企業(yè)孰優(yōu)孰劣難以評說，但通常情況下，聯(lián)名IP的授權(quán)成本，會吞掉15%-25%的毛利率，并也會由此進一步擠壓企業(yè)的利潤空間。此外，過于依賴外部采買IP授權(quán)，也不利于消費者在情感上對品牌形成認知，從而導致用戶粘性下滑。

當然，對于眼下的泡泡瑪特和TOP TOY來說，無論哪種路徑，如何在規(guī)模擴張與利潤創(chuàng)造之間尋找平衡點，都是重要的課題。

|拿著泡泡瑪特的“舊地圖”|
|從難登上“新大陸”|

其實回看過往葉國富在公開場合的發(fā)言，TOPTOY全球化以及登陸資本市場更像是早有預謀。2022年，葉國富就對外表示，“非常看好潮玩賽道，接下來會聚焦精力發(fā)展名創(chuàng)優(yōu)品和TOPTOY兩個品牌，希望可以在三年內(nèi)讓TOPTOY實現(xiàn)單獨上市。”

在這樣的背景下，TOPTOY的全球化戰(zhàn)略，則更像是名創(chuàng)優(yōu)品全球化背景下的順勢而為。一個典型代表案例是，在名創(chuàng)優(yōu)品的雅加達旗艦店，TOP TOY便是以店中店的形式經(jīng)營的。只不過眼下，當名創(chuàng)優(yōu)品需要給資本講出新的增長故事時，TOP TOY成為被推向臺前的“新星”，并且隨著新的戰(zhàn)略升級，這顆“新星”也將要承擔更多的壓力——在未來五年，覆蓋100個國家核心商圈，開出超1000家門店。

▲ 圖源 / 泡泡瑪特年報

當 TOP TOY 吹響全球化號角時，泡泡瑪特早已在海外市場建立起灘頭陣地，據(jù)其2024年全年財報，公司2024年實現(xiàn)營收130.4億元，其中中國內(nèi)地營收79.7億元，海外及港澳臺業(yè)務(wù)營收50.7億元，同比增長375.2%，在總營收中占比近39%。

而聚焦在東南亞市場時，泡泡瑪特的攻城略地更是勢如破竹。去年陸續(xù)在菲律賓、印尼等多個國家開出線下門店的同時，在泰國、越南等國落地主題店，其中曼谷的LABUBU主題門店，開業(yè)首日就創(chuàng)下了1000萬元人民幣營業(yè)額的紀錄。

理論上，有前輩泡泡瑪特全球化探索出來的出海“舊地圖”，TOP TOY應該更容易找到海外市場增長的新大陸，但事實上卻具有一定難度。

首先，是在IP的本土化上。要知道，泡泡瑪特為了更好的迎合不同海外地區(qū)消費者的偏好，對IP進行了一些改良，比如在日本推出結(jié)合了當?shù)靥厣南蘖堪?LABUBU 潛水員吊卡及招財貓手辦；在法國巴黎則推出了法國海軍藍的 LABUBU等等，而這對于高度依靠采買IP來“賣貨”的TOP TOY來說，無異于是其短板。

其次，則是如何能夠讓海外用戶持續(xù)愿意為IP買單。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，泡泡瑪特的會員復購率從2019年的58%已經(jīng)下跌至2024年的49.4%，擁有著豐富原創(chuàng)IP和精細化運營能力的泡泡瑪特尚且如此，對于TOP TOY來說，自然也是個不小的挑戰(zhàn)。

最后，更嚴峻的挑戰(zhàn)來自資本市場。當泡泡瑪特用 "藝術(shù)家 + 粉絲 + 資本" 的鐵三角模式構(gòu)建起護城河時，TOP TOY 的 "流量變現(xiàn)" 邏輯正遭遇拷問：在授權(quán)成本高企、保持用戶高復購率難的背景下，如何證明其商業(yè)模式的可持續(xù)性？分拆上市計劃雖已提上日程，但投資者需要的不僅是增長故事，更是價值創(chuàng)造的底層邏輯。

|結(jié)語|

站在 2025 年的十字路口，泡泡瑪特與TOP TOY 的競爭已超越商業(yè)范疇，演變?yōu)閮煞N商業(yè)文明的碰撞：前者代表著潮玩文化探索商業(yè)化的更多可能性，后者則是新消費品牌全球化的樣本實驗。

對于 TOP TOY 而言，或許需要重新定義 "潮玩" 的本質(zhì)，當聯(lián)名策略遭遇增長瓶頸，當授權(quán)成本吞噬利潤空間，是否該在 IP 孵化領(lǐng)域進行戰(zhàn)略性投入？而泡泡瑪特也需警惕 "帝國黃昏"，當會員復購率從 58% 降至 49.4%，當 Z 世代審美偏好加速迭代，如何保持 IP 矩陣的生命力？

這場潮玩市場的雙雄演義沒有標準答案，卻為中國消費品牌提供了珍貴啟示：在流量紅利消退的時代，唯有將商業(yè)洞察、文化理解與資本運作深度融合，才能在 "摸著石頭過河" 中找到屬于自己的生存之道。

圖片源于官方，侵刪。