來自：財研網(wǎng)授權(quán)，文/安妮

安踏體育于2025年4月10日宣布以2.9億美元全資收購德國戶外品牌Jack Wolfskin（狼爪），標志著其全球化戰(zhàn)略與多品牌協(xié)同布局再進一步。

此次收購是安踏繼亞瑪芬體育、FILA、迪桑特等品牌后，在戶外運動賽道的關(guān)鍵落子。

狼爪成立于1981年，憑借Texapore防水透氣技術(shù)、泛戶外場景定位及歐洲市場渠道網(wǎng)絡(luò)（全球495家專賣店中歐洲占46%），與安踏現(xiàn)有品牌形成差異化互補。

始祖鳥主攻高端專業(yè)戶外，迪桑特聚焦滑雪與高爾夫，而狼爪則以600-3500元價格帶覆蓋大眾戶外市場，填補了安踏從“極限戶外”到“都市輕戶外”的全場景需求。

此次交易預(yù)計將于2025年三季度完成， 「財研網(wǎng)」認為安踏將借此強化技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈整合與歐洲市場滲透，同時依托中國本土化運營能力激活狼爪在亞洲的潛力。

從財務(wù)視角看，安踏2024年財報顯示集團營收同比增長13.6%至708.26億元，其中主品牌增長10.6%（335.22億元），F(xiàn)ILA增速放緩至6.1%（266.26億元），而迪桑特、可隆等新興品牌則以較高的增速成為新引擎。

盡管包含亞瑪芬的“安踏系”總營收突破千億，但FILA的疲軟與主品牌毛利率壓力，促使安踏集團通過外延并購尋找增長點。

狼爪2024年營收3.25億歐元（約26.9億元人民幣），其EBITDA利潤率約3.7%，雖低于安踏整體水平，但憑借安踏的供應(yīng)鏈優(yōu)化能力及數(shù)字化中臺，有望復(fù)制迪桑特五年營收翻五倍的成長路徑。

戰(zhàn)略協(xié)同層面，狼爪的加入將帶來三重賦能：

其一，技術(shù)端整合Texapore材料體系與德國工程設(shè)計團隊，補強安踏六大全球研發(fā)中心的功能性技術(shù)矩陣；

其二，市場端依托狼爪在歐洲的226家直營店及2400個零售點，讓安踏可以構(gòu)建起“北美（亞瑪芬）+歐洲（狼爪）+亞洲（主品牌）”的全球化網(wǎng)絡(luò)，突破耐克、阿迪達斯的成熟市場壁壘；

其三，供應(yīng)鏈端通過安踏的智慧物流系統(tǒng)，如晉江產(chǎn)業(yè)園日發(fā)貨量超100萬件，可優(yōu)化庫存周轉(zhuǎn)，降低生產(chǎn)成本。

此外，狼爪的 Ecosphere系列使用回收材料可持續(xù)產(chǎn)品線與安踏“135”碳中和戰(zhàn)略形成ESG協(xié)同，有望提升品牌溢價。

「財研網(wǎng)」認為安踏整合狼爪的風險同樣不容忽視。

自2006年起，歷經(jīng)四次易主， 狼爪的估值從黑石時期的7億歐元縮水至如今的2.9億美元。

2006年：私募基金Quadriga與Barclays收購

狼爪首次被私募基金Quadriga Capital和Barclays以9000萬歐元收購，標志著品牌從家族企業(yè)轉(zhuǎn)向資本運作。

此次收購后，狼爪開始加速全球化擴張，但未解決其長期技術(shù)投入不足的問題。

2011年：黑石集團高價接盤

因品牌估值攀升至7億歐元，黑石集團從Quadriga和Barclays手中購得狼爪。

然而，黑石時期狼爪因質(zhì)量問題頻發(fā)，如中國工商部門抽檢不合格、市場策略失誤導(dǎo)致業(yè)績下滑，最終被迫尋求出售。

2017年：債務(wù)重組與貝恩資本接管

在黑石與債權(quán)人達成債務(wù)股權(quán)互換協(xié)議后，狼爪控股權(quán)轉(zhuǎn)移至以貝恩資本為首的債權(quán)人群體，完成財務(wù)重組。

此次交易未涉及現(xiàn)金對價，核心目的是緩解債務(wù)壓力，但品牌復(fù)興計劃仍未落地。

2018年：Callaway Golf跨界收購 全球最大高爾夫球具制造商Callaway Golf以4.18億歐元（約33.95億元人民幣）全資收購狼爪。

此次收購引發(fā)資本市場質(zhì)疑，因Callaway主業(yè)與戶外領(lǐng)域缺乏協(xié)同，最終狼爪在技術(shù)研發(fā)、市場營銷等方面持續(xù)停滯，甚至退出美國市場，導(dǎo)致品牌價值進一步縮水。

如今，狼爪的中國門店從高峰期的700家縮減至38家直營店，且品牌老化問題突出。

安踏需平衡狼爪的“德國工程基因”與本土化創(chuàng)新，避免與迪桑特、始祖鳥的價格帶重疊，同時應(yīng)對Columbia、北面等國際品牌及凱樂石、牧高笛等本土競品的雙重夾擊。

亞瑪芬旗下Peak Performance曾因業(yè)績不佳計提商譽減值的先例，亦警示此次收購的潛在財務(wù)風險。

展望未來， 「財研網(wǎng)」認為安踏的全球化野心已清晰呈現(xiàn)：

通過狼爪的歐洲渠道網(wǎng)絡(luò)、始祖鳥的技術(shù)壁壘與FILA的時尚基因，構(gòu)建覆蓋全價格帶、全場景的運動消費生態(tài)。

若整合成功，狼爪有望在三年內(nèi)貢獻幾十億元的營收，成為繼FILA、始祖鳥后的第三增長極。

這一戰(zhàn)略不僅折射出中國品牌從“市場換技術(shù)”到“資本換生態(tài)”的升級，更標志著中德產(chǎn)業(yè)合作從互補走向深度融合，為全球運動消費品行業(yè)格局重塑注入新變量。

對比李寧“單品牌+國潮深耕”的戰(zhàn)略路徑，安踏的收購策略展現(xiàn)出截然不同的全球化野心。

李寧依托“中國李寧”高端線聚焦本土市場，2024年海外營收占比不足5%，而安踏通過狼爪、亞瑪芬等并購，已形成“北美（始祖鳥）+歐洲（狼爪）+亞洲（主品牌）”的三極架構(gòu)，海外收入占比進一步提升。

這種“資本換時間”的擴張模式，既快速獲取技術(shù)專利與成熟渠道，也分散了地緣政治風險，但代價是管理復(fù)雜度激增，安踏需平衡20余個品牌的定位沖突。

而李寧憑借單一品牌的高效運營，2024年研發(fā)費用率顯著高于安踏。

安踏能成功整合狼爪，2030年或可挑戰(zhàn)北面、哥倫比亞的全球市場份額，反之則可能重蹈亞瑪芬旗下Peak Performance商譽減值的覆轍。

這場并購不僅關(guān)乎安踏能否在FILA增長乏力時找到第三增長極，更折射出中國品牌從產(chǎn)品輸出向全球運營能力輸出的質(zhì)變，其成敗將成為觀察中企跨國并購的關(guān)鍵案例。