文 職業餐飲網 旖旎

如今，大家過得都不容易，第一季度南城香流水比去年下降了10%，但凈利潤卻增長75%，而且有望全年增長，現在這個時刻，大家都很迷茫和困惑，今天我想同大家分享的正是餐飲如何穿越經濟下行的周期……

這是近日南城香創始人汪國玉，在第三屆中國餐飲BOSS大會上的分享。

面對變化，面對下滑，面對洗牌，無論是頭部還是中腰部餐企，都在迷霧中前行。

而越是穿越周期的企業，越能率先看到“問題”和預見“趨勢”。

這兩年，南城香也遇到了很多自身問題，最直觀的就是南城香不開店了，反而會關店。

包括今年第一季度最新數據，其品牌流水同比去年下降了10%，但通過內部調整，其第一季度凈利潤增長75%，而且有望全年持續增長。

究竟南城香是如何“調整”“變革”的？其背后又給餐飲人怎樣的新啟發？

以下是汪國玉《穿越經濟下行的周期》分享摘錄，希望能透過其對國內餐飲環境的分析、對餐飲未來趨勢的解讀、以及南城香未來“打法”和“規劃”，為其他餐飲人提供思路上的啟發和借鑒。

中國的現狀 VS 日本“失去的30年”

我今天主要跟大家分享的是如何穿越經濟下行的周期。

這個時候大家很焦慮，什么原因？我們不努力嗎？

答案并不是不夠努力，是大環境在變化。

那這個時候該怎么干？

這是很多人在思考的一個問題。

可能很多人會覺得，最近為什么南城香流水下降了，好像整體不開店了？

但其實我們是有動作的，而且我們從去年開始，在進行一個輝煌行動，我們將花兩到三年的時間完成這個行動。

我們行動的方案是：不開店甚至關店，然后練內功，后面再做簡單分享，我們先聊一下，如今國內的經濟環境是怎樣的。

上個月到日本，很多餐飲人一同去了，參觀了很多日本大企業，我覺得中國目前狀態同日本1990年代“失去的30年”很相似。

什么是“日本失去的30年”？

主要表現為經濟增長乏力，通貨緊縮和企業破產。

當時日本GDP增長率為1%，通脹率約為0.3%。基本上是不增長的，物價是負數。

中國和日本到底有多大相似的地方？

日本房產泡沫，股市泡沫，人口老齡化。中國雖然沒有股市泡沫，但房地產和人口老齡化、產能過剩、失業率增加、地區收入差距明顯等，這都有很多相似的地方，但也有很多不相似的地方。

日本企業，怎么應對“周期變化”？

減少投資、降低風險

日本當時用了5-7年的時間走出困境，我估計中國至少花兩到三年，甚至三到五年才能走出困境。

那日本企業剛面對“失去的30年”的時候，它們是怎么做的？

首先，減少投資、降低風險

像南城香這個時候不開店了，或者說我一邊開店，一邊關店。

很多投資者問我要不要錢，我說我也不缺錢。不缺錢的原因是，我不花錢就不缺錢。給我錢，我也不敢用，因為借錢總是要還錢的。

日本那個時候就是減少投資、降低風險。做法就是聚焦核心業務，比如索尼，中國人可能慢慢把索尼遺忘掉了，其實索尼現在發展得非常好，那個時候他們聚焦核心業務。

還有像是日本的無印良品，在日本經濟下行的時候，把工廠遷到中國、印尼，一下把生產成本大大降低，減少設備投資和研發的投資。2017年美國企業研發投入十年增加10倍，但是日本僅僅增加了17%，所以把兜里的錢捂緊一點，不要瞎投資了，因為環境不好，這個時候就是練內功，等待時機。

目前，中國有一部分餐飲行業開始出海了，其實出海是一個好現象，可以不讓國內過度地內卷下去，也能從國外找到新機會。

其次，大量的留存現金

中國企業和日本企業有很多不同的特點，中國企業有很多是靠杠桿來發展。

日本百年企業比較多，它們的企業很多樓是自己買的，商鋪自己買的，不是租賃和借貸形成的，所以很少有負債。

南城香也堅持零負債，目前我們的負債率基本是0，因為我所有店鋪都直營店，都是我自己投的，沒有第三方投錢。沒有資本投一分錢，所以我的貸款是有限貸款。

疫情期間南城香表現得最優秀，我正常開店，因為我們沒有外債，這是我們跟別人的打法不一樣的地方。

最后，修練內功，走“高技術”路線

索尼和松下2000年開始業績不斷下滑，經歷了5-6年大裁員，股價縮水一半，虧損嚴重。

松下開始轉攻太陽能面板、汽車電子、鋰電池、工業自動化設備、生態家電、住宅。

索尼把金融游戲剝離放在美國，聚焦手機攝像頭感應器、汽車電子。

以前它們都做C端，比如老百姓家用的電視機、錄像機，老百姓用的東西。

如今老百姓為什么忘記它了？因為它不再聚焦C端，開始做B端，而且是走向更高科技的領域。

其實現在80%的人都在用索尼的產品，只是我們自己還不知道，以為它倒下了，但是人家正在掙我們的錢。

像是手機攝像頭中的傳感器，還有汽車的傳感器，其中全球80%的產品都來自索尼，而后期索尼又不斷轉型，涉及到游戲等多個領域，不斷拓寬業務的多元化。

總結日本面對突如其來變化的方法：一是裁員，二是收縮，三是調整練內功。

南城香現在為什么不開店了？

我們在練內功！

很多人說，南城香不開店了，反倒開始關店了？是不是不行了？

我很有自信地說，我們從去年開始在默默無聞地“干大事”，而且一直沒有停，而且比過去更忙。

2014，我們經歷過一次“危機”

從我總結來看，餐飲十年是一個周期。

比如南城香經歷了2014年變革，2016年開始火爆，南城香當時為什么突然火起來了？

一方面，我們抓住了外賣的風口。大家不做外賣的時候，我就研究、判斷未來的風。

另一方面，是來自組織內部的大變革。

像是創新飛碟型組織，2014年，我們不到30家店，那個時候開始關店，經歷了飛碟型組織變革。收縮、關店，取消股份制，我們公司股東，基本上我80%股份，總經理20%的股份，沒有其他人投資一分錢。現在公司總部人員66個人，包括掃地的人、辦公室人員，我時時刻刻關注。有很多企業說總部怎么那么多人，你看池田壽司100多家店，池田鄢說公司總部十幾個人，但是能打勝仗，變革的時候從總部開始干。

還有飯香串香餛飩香的“新模式”打造，為什么定位做飯香串香餛飩香，我說這個話題很有意義，很多時候我們做定位的時候，誰是專家，自己就是專家。

做百年企業“隱形冠軍”，中國的餐飲尤其小企業的出路在哪里？做隱形冠軍，做百年企業。不然十年一個周期很多人扛不過來，到十年周期大家就麻木了，不知道怎么干了。《南城香憲法》也是那個時候定的，到現在不變。

2024，十年后的“新危機”

2024年，我們發了很多指令，開始收縮、調整。

2025年總流水沒有漲，但是凈利潤在增長，跟現在的調整有很大的關系。

為什么凈利潤能實現增長？

因為我們在苦練內功。

我們重新復盤，精定我們的憲法，再強調重走長征路，再到新輝煌。過去的路線一直堅持走下去，還是做百年企業，調整團隊、關店、確定模式、再擴張，這是我餐飲人的套路。

我記得，2024年調整的時候，我們都在一線打仗。

一個店里用多少人，總經理自己從早上五點鐘出發，到店里面看早餐怎么做的，夜里看著貨怎么送到門店，門店的貨怎么裝進冰箱里面，早餐人幾點開始上班，到下班的時候怎么轉場，下班之后東西怎么處理，低峰段怎么經營，高峰段怎么經營，晚上收市的時候，要觀察全流程，就會發現很多的問題，不是辦公室想出來的，我們一定要到一線找問題，要解決一線的問題。

而如今我們的新模式打造，一樣不斷試錯、打磨。第一個店不滿意，我們第二個店接著改，第三個店接著改，改了七、八、十來個店，花不少錢，不滿意大不了重新干，讓顧客感覺煥然一新。

有人會去南城香看，那南城香新模型打造得怎么樣？

目前，我們覺得不怎么樣，我現在給自己打了一個分是40分，但是新模型比老模式，老模式的缺點是早餐沒有問題，晚餐也沒有問題，就是中午流水下降。新模型打造，中午流水起來了，早餐在優化。

為什么不那么張揚，只有40分拿不出手，現在你們看不到實質性的東西。

按理說今天不應該說這個東西，應該在下半年有好消息的時候再跟大家講，再看一看，肯定給大家煥然一新的感覺。

現在很多炒菜機在用了，肯定要突破，我們的人到深圳、全國去跑，向優秀的企業學習。

學習不是抄人家，是學習之后打敗對手，怎么打敗對方，怎么更卓越一點，品質做得更好一點，更讓老百姓能喜歡。

今年干不完，明年接著干，一年或者兩到三年，我們打造一個新模型。

因為所有的事情，都不可能輕而易舉就成功了。

我們打造了模型，不是在學習人家，我們是自己在打磨、摸索。

我現在有一個團隊都是80后、90后，平均40歲以下，專門打造模型。

現在新模型，我說我不參與，我只是指明一個方向。

十年前是我參與的，如今讓他們干，是要突破過去我的經驗，我把握幾個大方向就可以，像是要有鍋氣，要注意新模型打造。

就像外賣窗口，如今的外賣和以前大有不同，2014年外賣窗口是我們第一個設計出來的，特意為外賣做的窗口。我們設計之后，排隊很多，那個時候還沒有掃碼點餐。如今外賣沒有那么火了，客戶也沒有那么多了，就要轉變思路。

任何創新肯定是越來越難，就像我們的手機，體積還是這么大的體積，手機一代、二代、三代總是越來越難，越來越有技術含量。如果沒有技術含量，這個手機就沒有市場。

去掉多余增值，苦練內功

為什么打造新模型，因為我發現南城香的產品做得沒有錯，服務沒有錯，環境沒有錯，但是顧客是不喜歡了。

現在很多餐飲遇到這個問題，我們沒有做錯，就是顧客不喜歡。

我們要解決這個問題。

所以，南城香去掉多余的增值，以前剛開始的套路是南城香咸菜免費、水果免費，一年花個幾千萬花出去也值，但是我流水起來了，錢賺兜里來了，時代不一樣了，去年取消掉了，我們改套路了。

我們現在是“做好基本功”。

中國餐飲行業整個基本功都很不行，基本功就是做服務，忙的時候覺得顧客不在意，排隊吃上菜就不錯了。后來顧客發現你的衛生不行，對你哪里都不滿意了。

你會發現，把基本功練好，能夠解決很多問題，流水也會明顯提升。

我現在的營運部門每天店里發現的問題，有督查部門，每天下午晚上公布，我看到有什么問題，顧客投訴、衛生、餐品有問題，朋友推薦的照片，讓督導部門去查。

繼續排兵布陣，去年開始把總部的人員換了一輪，換了一半，什么時候用什么樣的人干活，我們請了幾個高管年薪一百多萬，后來發現不符合，我們重新打造戰略的時候把人換掉，又請了一個高人。

現在總部團隊平均40歲以下，如果平均年齡超過40歲，團隊可以說老化了，一定要讓新人來干，不能跟科技行業來比，總部人員一定要有新的思想。

我的新模型推出來，我的思想不能影響你們干，你們怎么干都行，去年花了一千萬，我說今年再給一千萬，你們干錯了沒有關系，允許范錯誤。

我們城里有一個辦公室在四環里，后來把總部辦公室人全部遷到一塊。移到城里面就是為了貼近顧客，我們店比較集中。店長有什么事情，總部就是為門店做服務的，要貼近顧客，全部集中到一塊辦公，包括財務、后勤人員、搞維修的人員全部集中到一塊辦公。

新模式要新模型來管理。人才戰略、科技戰略、效率戰略。把人一定要精簡，很多的企業公司總部人員調不動，因為我們總部人員都沒有股份，人可以隨便調整。比如以前做得很好，立下功勞，新的時期不能勝任，直接降下來，把人重新調整。

“練好內功”，一季度流水下降10%，但凈利潤增長75%

每年的一季度是最難熬的，因為春節在一季度，今年假期延長，客人返京時間延后，說明春節氛圍更濃了。

南城香在一季度流水相比2024年下降10%的情況下，凈利潤確反而大大提高增長75%，有望今年全年利潤增長。

這個跟我們的戰略調整有關，說明我們做對了，堅持活下來。

不盲目追求規模，不盲目追求流水，把不掙錢的店關掉。

精細化管理，追求品質，服務，環境，讓消費者滿意，減少用工成本，調整用工模式，走集體合伙制。

相信夏天的到來，下個季節會更好，在活下來的前提下堅持創新改革，去年的輝煌行動已經看到了效果，25年我們繼續加大創新投入，爭取年底新的模型店出來，再現南城香的輝煌。

雖然外面有傳言說南城香被圍剿了，要沉住氣，不要緊，我們不是上市公司，不影響股價。

據我了解圍剿我的沒有一個能賺錢，待我們正式發功的時候再說吧！

面對“經濟周期變化”我們是有經驗的，公式就是：

組織變革→收縮（關店）→模式打造＞再擴張。

未來消費的趨勢，就是“第四級消費時代”

做寬度不如做深度

社區餐飲的創新之路，剛剛提到我們沒有做錯什么，產品服務環境都提升了，顧客卻不來了。

大家都困惑是什么問題，都在找自己的問題，其實我們沒有做錯。

什么原因？是顧客的需求發生變化。

很多老顧客講到天天吃飯香串香餛飩香，他們覺得能不能換一個新東西，吃膩了，產品不是把羊肉串、肥牛做得更好，是顧客的需求發生變化，消費的觀念發生變化了，所以現在的消費不一樣了。

第一級消費時代，基本需求，有了城市化以后大家有工資買點糧油。

第二級消費時代，置業消費，有錢以后，買彩電、收音機、錄音機、汽車等。

第三級消費時代，有錢買車，買高檔的車，一人買一臺車，買大的車，開起來很拉風。買一個衣服，包買LV，大的LOGO讓大家看到我很有錢。請大家吃飯到高檔飯店里面，覺得有面子。

第四級消費時代，喜歡貨真價實、極簡主義、國貨崛起。現在中國人餐飲打中國的牌子，西方的品牌，現在年輕人不喜歡了，現在很多餐廳裝修很簡單，東西做好，價格合適，追求健康、舒適、無品牌化。

回歸到餐飲視角，老顧客抱怨，還是那么幾個菜，沒得吃了。

但餐飲的升維，不是增加幾個菜那么簡單，一定要讓他有煥然一新的感覺。

那如何能煥然一新，回歸到創新、數字化升維和做好基本功。

像是產品回歸原型，就是土菜、老手藝、安全食材、基本款菜單；設備智能化、仿出真效果，一定最終結果就是仿真效果，達到真人的效果感覺；營銷從“耍小聰明”，比如賣卡、打折、搞促銷，到真正地把東西管好，產品管好，服務管好。

如今懂經營會管理、知識分子的餐飲時代來臨了。這就是社會的進步。

做寬度不如做深度。

過去我們開很多店，做很多產品。在我們家一個縣城里面，有一個品牌叫“一望江湖”，我就告訴他們差異化經營。我說你做差異化，做宵夜食堂，一個店大概500平米，現在在縣城里面賣好幾萬塊錢一天，在我們縣城是最賺錢的。縣城很多飯店做得很大，但不一定賺錢。我建議它做區域之王，它以前準備開連鎖店，現在不開店了，把這些店守住就可以了。

就像南城香2025年成為北京社區第一品牌，我們堅持做區域之王、社區之王。

小地方的企業不要著急，不要想開幾百家、幾千家連鎖店，不一定掙錢，而且做的不好的，未來的政策走向會嚴管控，你會越做越累。

而是像日本企業一樣做百年老店，越做越深，越做越細。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽