文｜職業餐飲網 張鐸

4月21日，京東發布《致全體外賣騎手兄弟的公開信》，指責有平臺強迫外賣騎手“二選一”；推出緊急援助措施，招募十萬騎手；并向消費者承諾訂單一旦超時20分鐘，將全額免單。

在信中，京東罕見地使用“公開奉勸”的措辭，直指某平臺“在約60%以上門店都不賺錢的餐飲行業賺取千億利潤”，“在超過40%毛利的幽靈外賣暴利驅使下，縱容和鼓勵幽靈外賣大行其道”。雖然并未明確點名，但指向性極強，行業內外一目了然。

值得注意的是，自3月1日京東外賣正式上線以來，僅開放“品質堂食”商家開放入駐的前提下，日訂單量已從上線初期的百萬級，迅速增長為4月中旬的超500萬單。

隨著價格戰、道德戰的同步展開，關于“京東外賣只是小打小鬧”的聲音正在被現實打破，這一場戰役，或許將成為外賣行業走向重構的關鍵拐點。

戰火再燃，
平臺對壘從“講效率”打到“拼人心”

過去十年，外賣平臺的競爭核心是“效率”兩個字。誰調度更準、誰履約更穩定、誰能用算法壓縮最后一公里成本，誰就能占領商戶和用戶的心智高地。

美團正是在這套邏輯下建立了自己的護城河，一個龐大且成熟的即時配送網絡。

而這一次，京東外賣的入局顯然走了另一條路徑：不拼算法，先拼人心。

從為外賣騎手全額繳納五險一金、到嚴審商家資質，篩選“品質堂食”商戶，到劉強東親自表態平臺利潤上限，再到這封充滿火藥味的“戰書”，京東在“高舉高打”中，提出了一個更基礎的問題：

外賣平臺，究竟應該是什么樣子？

京東CEO許冉在接受媒體采訪時表示?！拔覀兛吹搅吮任覀兛吹搅吮热缡称钒踩碾[患、商家反映傭金過高、騎手基本沒有社會保障。京東有意愿也有能力去來解決這些問題，所以我們制定了 ‘品質外賣’ 的平臺定位，希望讓行業能夠回到一個健康、良性和持續發展的軌道上。

這一系列動作背后，是京東外賣隱藏它履約系統尚未成熟的短板，試圖從商戶扶持、騎手保障、用戶信任三端同時切入，挑戰現有平臺。

不靠鋪天蓋地
品質堂食的精準切割市場

京東近期連續兩次“點名”幽靈外賣。

一次是在強調自身成績時指出，京東品質外賣日訂單已超過500萬單，GMV甚至高于部分平臺上“幽靈外賣”1000萬單的水平；另一次則在公開信中指出，幽靈外賣毛利率高達40%以上，是一種“暴利”。

不可否認，部分所謂“幽靈外賣”在現行制度下，是合法合規的。但由于缺乏可感知的門店、沒有堂食場景以及經常出現的食品安全問題，消費者普遍對其心存芥蒂，信任鏈條薄弱。

因此，京東選擇了一種更為克制、封閉但可控的供給策略：只做品質堂食。通過商家資質、堂食環境、消費者評分等三重標準，來進行商家的入駐審核。通過不定期的照片驗真、視頻巡查、人工復核等方式完成巡檢，而對于支持后廚直播的商家，則給予更多流量加權。

外賣衛星店，目前是美團大力推動、并被多家連鎖餐飲企業寫入上市公司財報的中的店型，也在京東外賣的當前入駐策略中被明確排除。

這一策略，并非對這一模式的全盤否定，而是選擇在冷啟動階段更強調“可見的品質感”，讓用戶能直觀感受到店鋪真實、可查、可信，從而建立起對平臺的基本信任。

更重要的是，這“堂食優先”的餐廳，與京東的現有用戶畫像高度匹配：高線城市、家庭為主、對品質敏感且價格承受能力較高。這些用戶本身就更傾向選擇品牌堂食、可視廚房、有線下門店背書的外賣商戶。

因為市場足夠的大，只要切準這部分高信任度的供給帶，依然能獲得較大的市場蛋糕。這是一場典型的戰略取舍，不靠“鋪天蓋地”做規模，而是做可信賴者。

0傭金、五險一金、百億補貼

京東能否大力出奇跡？

在當前階段，京東外賣通過三項核心策略迅速建立起“站在商家、騎手、用戶一邊”的平臺形象：

對商家：0傭金，快速拉攏入駐；對騎手：五險一金，且由平臺全額承擔；對用戶：百億補貼，吸引下單、建立心智。

在商戶端，年內“0傭金”無疑具有強吸引力，但從長期來看，平臺仍需建立可持續的收入模型，目前只是階段性的紅利窗口。

不過，京東在推動“品質外賣”的過程中，也在同步構建對優質商家的識別與扶持機制，意在通過更精準的流量分發和更靈活的傭金政策，打造一個對高質量商家更友好的生存土壤。

在用戶端，京東外賣自4月11日上線“百億補貼”，并推出“超時20分鐘訂單全額免單”等舉措。

此舉頗有當年京東打當當圖書的影子——但用低價和高投入撕開對手護城河，先搶用戶心智，再重構行業格局。一定程度上，這類投入用于彌補在履約效率和生態建設上的短板。

在騎手端，京東外賣將三個月內招募5萬名騎手的目標，上調至10萬名，并承諾全額承擔五險一金的全部費用，包括原本由個人繳納的部分。

這是一筆高昂且長期的人力投入，使得京東在人力成本上的壓力遠高于現有平臺。

問題在于，當補貼退場、紅利消退后，用戶是否還會留下？在習慣了補貼的消費環境中，商戶還能否保持盈利？如果未來訂單量無法匹配平臺規模，騎手效率下滑，京東外賣可能反而成為京東長期運營的沉重負擔。

這些問題，不只是京東自身需要解答，也是商戶與整個行業生態所共同關注的。需要面對三個核心考驗：

留存：用戶是否愿意留下？信任是否真正建立？體系：履約、調度、商家服務是否穩定高效？自洽：平臺的商業模型，是否具備可持續性？

外賣是美團的基本盤，而對京東而言，高頻的餐飲外賣是其即時零售體系中最后一塊尚未補齊的拼圖。這不僅是一場平臺之間的競爭，更是一場關乎“最后三公里”的爭奪戰。

未來如何尚未可知，但可以確定的是：京東選擇了一條難走，卻有價值的路。

職業餐飲網小結：

目前，京東外賣確實處于平臺紅利期。在扶持政策和高強度補貼的推動下，商戶可獲得較高的曝光與潛在增量。但也需認識到，平臺仍處于建設初期，規則尚未完善，履約體系與客流結構存在一定短板。

平臺戰爭正在重燃。但對餐飲老板來說，真正重要的從來不是誰站在道德高地，而是誰能真正帶來生意上的價值。風口會來來去去，經營要穩扎穩打。認清紅利，做好一個清醒的經營者。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽