文章作者丨慎思君

個人微信丨hello_SSX

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為什么戰略會現在越來越受歡迎？

這還是一個近些年的一個頗為有趣的現象，但是仔細挖掘下來這個現象背后的原因反而更加耐人尋味。

從我們的研究來看，這個趨勢的出現可以從兩個方向來分析。一個是企業客戶的視角，對于一個有一定規模和管理復雜度的企業來說，其實每年進行戰略的規劃、實施和復盤應該是一個相當必要的環節，因為這既是推動企業發展的必要手段，也是討論和解決現實問題的有效方式。所以一般而言對于面對市場復雜，內部體系龐大而預算充足的大型企業來說，聘請專業的咨詢機構來進行戰略設計是一件在正常不過的事。

只不過，由于最近幾年市場情況的劇烈變化，多數企業在咨詢上的預算在肉眼可見的大幅降低，我們在之前的（點擊跳轉文章）上就討論過這個問題。這其中涉及很多復雜的原因，但從根本上來說應該是因為中國企業可能從未真正相信咨詢服務可以解決他們的問題，這種懷疑在市場高增長時代尚可因為增長大勢的托舉而被忽略，但是到了當前這個低增長、高競爭的時代，面對高昂的咨詢服務價格和不甚顯著的效果之間的剪刀差，中國企業對用咨詢解決戰略問題的信任度逐步降低，似乎也是在所難免。

而近幾年咨詢行業的整體發展也受到了相當的沖擊，除了中美沖突加劇導致的中國咨詢市場內外資咨詢公司實力的結構性變化外，最主要的原因就是前面提到的客戶信任問題。尤其是對于戰略規劃類的項目，這看起來是個需求相當龐大的領域，也有大量的咨詢機構在關注。但是，一方面由于很多企業并不清楚自己要解決什么問題，甚至并不是為了要真的解決問題，而只知道壓縮預算。另一方面，面對這種類似標品咨詢項目的競爭，咨詢公司為了降低價格也在把此類項目搞得日益的標準化，甚至套路化。最終的結果很可能是洋洋灑灑數百頁內容，除了滿足客戶表面上的報告交付需求之外，在真正解決問題上毫無貢獻。因為戰略本來就是需要個性化定制的，現在反而變成了價格戰下的標準品，其價值降低也就不難理解了。

而反觀一些國內的民企和領先創業公司，似乎并沒有受到這些問題的影響，因為他們本來也不喜歡請咨詢公司解決戰略問題，但是他們也要解決自身問題，驅動企業發展，這時候面對這些必須要推進的戰略事務，“戰略會”反而就成為了一個預算更低，效果更直接的方式，這方面國內做的好的企業有很多，包括但不僅限于華為和阿里這樣的大企業，而國外企業其實也很早就開始在使用這種方式，因為終極來看對于發展的問題，還是企業自己最清楚。所以對于世界500強企業來說，基本上已經很少找咨詢公司來做戰略規劃了，因為這已經成為了他們的內部程序。而從全球咨詢行業的視角來看，這也正是戰略咨詢業務在市場中的占比逐年降低的原因（從接近30%降低到15%左右），但是目前來看中國咨詢行業戰略咨詢的占比仍然偏高（超過35%），我們相信這是因為中國企業還不夠成熟造成的，所以我們希望能夠借助這個系列的文章來深入討論下“戰略會”這個話題，希望能夠給企業更多的啟發。

需要明確的是，我們并不是不建議企業找咨詢公司合作，而是認為對于戰略類的問題，企業應該對市場發展和自身情況有更深入的把握，然后才可能提出需要解決的“真問題”，而這樣才能發揮咨詢服務解決問題的專業能力和價值，更好的推動企業的發展。而不是通過“做一個戰略規劃”這樣一個看似標準化的“假需求”來浪費甲乙雙方的資源和時間。下面我們就先從全球視角來看一下戰略會的發展和歷史，以及優勢和問題。

02

多個視角看待戰略會

一、戰略會的定義與發展歷史

當然首先我們要先給戰略會下個定義：戰略會通常由企業高層領導和相關決策者參加，圍繞企業長期方向、競爭策略和資源配置展開深入討論與決策。它起源于20世紀中期，當時許多歐美大公司開始引入“戰略規劃”理念，將制定戰略從日常管理中獨立出來。所以戰略會也被稱為戰略規劃會議、戰略retreat（閉門研討）等，旨在讓管理團隊跳出現有業務框架，對公司未來做出整體規劃。

從歷史角度來看，20世紀60年代是公司戰略會興起的重要時期。據統計，到60年代末，戰略規劃已成為幾乎所有世界500強公司的標準管理工具。許多企業成立了戰略規劃部門，制定年度乃至五年計劃，并每年召開專門的戰略會評估環境和制定戰略。典型做法是每年選擇業務淡季，在非辦公地點舉辦戰略務虛會，持續數日，匯報內外部數據、討論公司的愿景和戰略選項，然后形成書面戰略規劃。這一時期的戰略會多由專業規劃人員準備大量數據和報告，強調以分析和計劃來指導管理層決策。

然而，早期過度依賴形式化規劃的方法在快速變化的商業環境中暴露出局限。20世紀80年代，一些領軍企業對僵化的戰略規劃提出批評并進行改革。例如，美國通用電氣（GE）的杰克·韋爾奇上任后，徹底取消了繁瑣的戰略規劃系統和大型規劃部門，轉而采用“實時規劃”模式，讓業務高管直接進行精簡的戰略討論。韋爾奇要求每個業務單元準備五頁紙的戰略概要，在輕松的內部會議上（“卷起袖子的會議”）直接討論公司競爭態勢和應對策略。這種變革標志著戰略會從高度機密、官僚化的流程向精簡務實、互動討論的方向演進。

進入21世紀后，戰略會進一步呈現協同化和開放化的趨勢。除了傳統的高層閉門會議外，越來越多公司引入協同式戰略研討：包括跨部門的管理者乃至一線員工參與戰略討論，以獲得多元視角和全員認同。例如，蘋果公司每年召開“Top100”高管戰略研討會，由喬布斯親自主持討論公司未來重點項目，通過激烈討論凝聚共識并聚焦最重要的戰略優先事項。又如IBM在轉型時期曾通過全員參與的“戰略Jam”在線論壇收集員工對公司愿景和戰略的意見，從而塑造更具凝聚力的戰略文化。這些演變體現出戰略會從封閉走向開放、從少數人走向更廣泛參與的歷史軌跡。

二、戰略會的類型：內部vs外部

從組織形式上來看，戰略會大體可分為企業內部主導和外部專家主導兩類，它們在流程、方法和組織形式上各有特點。

企業內部主導的戰略會

由公司內部高管或戰略部門牽頭組織。從準備到主持主要由企業自身負責。這種方式利用了內部人員對公司業務和文化的深刻理解，能夠確保戰略討論緊密貼合企業實際和長期愿景。內部主導的戰略會往往是一個持續的過程，而非一次性項目：內部團隊可以全年跟蹤外部環境和業務進展，在年度或季度戰略會上提出討論議題和備選方案。內部團隊的優勢在于對公司特殊情況和文化了然于心，制定的戰略更易于被組織接受并落實。此外，內部團隊便于與各部門高效協同溝通。例如，許多科技公司（如谷歌、亞馬遜）的戰略制定主要由內部高管團隊和策略分析小組完成，強調與公司文化一致的愿景和長期投入。然而，內部主導也可能存在視野局限或路徑依賴的風險——由于缺少外部刺激，容易在公司已有思維框架內討論問題，出現“集體盲區”或傾向于維持現狀。

外部專家主導的戰略會

指企業聘請戰略咨詢公司或獨立顧問來引導戰略研討。外部專家通常擁有豐富的跨行業經驗和專業方法論，能夠為企業帶來客觀視角和新思路。他們在會前會深入調研行業趨勢、競爭格局和企業內部數據，并運用成熟的戰略分析框架設計研討流程。在戰略會上，外部顧問一般扮演主持人和引導者的角色，通過提問、分組討論等方式讓企業管理層深度思考戰略問題。外部主導方式的優勢在于：

• 一是專業方法，咨詢顧問熟練運用SWOT、五力分析等工具，確保討論全面深入；

• 二是獨立客觀，由于不受企業內部政治影響，敢于挑戰現有戰略假設，指出潛在問題；

• 三是短期突破，針對特定戰略議題（如進入新市場、大型并購等）提供專項診斷和方案。例如，許多大型制造業或傳統企業在面臨轉型時，會聘請外部機構協助舉辦戰略研討會，以尋求突破性戰略。

而外部主導的劣勢在于顧問缺乏對企業內部情況的長期沉淀，研討成果需要內部團隊進一步細化落地。此外，外部咨詢項目通常周期有限，戰略會后顧問退出，企業需要自身推進后續執行，這對內部管理提出了要求。

一般來說，內部主導的戰略會更適合長期戰略規劃和文化融入（內部團隊常年跟進戰略，實現戰略連續性，而外部主導則更適合專項課題和創新突破（借助外腦獲得新視角和專業分析）。但在實踐中，不少企業采取“兩條腿”策略——平時由內部團隊主導戰略管理，每隔幾年在重大抉擇節點引入外部專家協助，以兼具內部深度與外部廣度。當然這還是從國際視角來看戰略會，對于中國企業而言，由于企業自身發展和對戰略的理解仍然存在不足，目前來看借助外部專家來導入戰略概念和提供戰略方法，來推動公司內部的戰略討論和共識形成也有著相當的必要性和普遍性。

三、戰略會的關鍵成效

高效的戰略會對企業的發展具有重大推動作用，其產出不只是戰略文件本身，更體現在組織共識、戰略調整和組織能力等多方面的效益。歐美大型企業的實踐表明，戰略會的關鍵成效主要包括：

• 構建共識與戰略對齊：戰略會為高管團隊提供了一個集中討論未來方向的平臺，有助于統一思想、凝聚共識。在日常業務中，各高管可能關注點不同，而戰略研討可以讓大家從全局出發交換觀點，澄清戰略意圖并達成一致。這種高層共識對于后續戰略執行至關重要——只有管理團隊步調一致，戰略才能有效貫徹到各層級。例如，蘋果公司的高管戰略會通過反復討論和辯論，將可能的戰略舉措縮減聚焦到極少數優先事項，從而確保公司上下對最重要的目標有共同認知。又如，GE在韋爾奇時期的戰略簡會上，各業務負責人和CEO面對面討論競爭形勢并回答“五個關鍵問題”，從而使戰略方向在會議上就得到充分校準。由此可見，形成共識、上下同欲是戰略會的重要成果之一。

• 戰略調整與轉型決策：戰略會往往是企業進行戰略轉折或重大調整的契機。當外部環境或企業自身發生變化時，通過戰略研討會審視既有戰略并做出調整，可以使公司及時應對挑戰、把握新方向。例如，殼牌石油正是利用情景規劃研討及時認識到石油危機的苗頭，提前調整了供應戰略，使公司順利渡過危機并在之后幾年戰略上更趨保守穩健。再如，IBM在1990年代初業績嚴重下滑時，新任CEO郭士納通過多次高層戰略會推翻了原本要拆分公司的計劃，確立了“一個IBM”的轉型戰略，帶領公司扭虧為盈。這些案例說明，戰略會能夠促成戰略方向的重大調整，為企業轉型定調。在數字化時代，不少傳統企業也借助戰略研討主動謀變，如通用汽車的電動化戰略、微軟向云服務轉型等，都是在高層戰略會上形成共識后迅速推動的。

• 機會識別與創新催生：一個開放討論的戰略會可以成為孕育新戰略機遇的溫床。在集思廣益的研討氛圍中，管理者可以跳出現有業務局限，去發現市場新的增長點或創新思路。通過頭腦風暴和交流，不同職能、不同行業背景的高管往往能碰撞出新的想法。例如，谷歌的戰略會議上曾決定投入開發安卓操作系統和自駕汽車項目，這些大膽的創新舉措后來成為谷歌新的增長引擎。同樣，亞馬遜高管團隊在內部戰略討論中洞察到內部IT基礎設施的冗余潛力，從而催生了AWS云服務這一全新業務領域。戰略會提供的跨領域對話機會，有助于企業及早識別“下一個機會窗口”。一些公司還邀請外部專家或客戶代表參與部分戰略研討，以拓寬視野。通過這些舉措，戰略會往往能產出創新構想、潛在商機的清單，成為企業戰略創新的源頭之一。

• 資源重配與重點聚焦：戰略會的另一個直接結果是明確企業資源投向的優先級，實現資源重新配置。在討論未來戰略時，高管團隊需要決定增量資源投向以及存量資源的調整取舍。有效的戰略研討會能夠幫助企業做出取舍，將人財物資源集中到最有戰略意義的領域。正如喬布斯在蘋果戰略會上所做的，在列出公司可能追求的十大項目后，他果斷劃掉了其中的七項，確保公司聚焦投入剩下三項最關鍵的戰略優先事項。這種聚焦使蘋果避免了資源分散，后來這三項優先事項（例如iPhone項目）也確實改變了公司命運。同樣，GE在1980年代的戰略會議決定了“數一數二或退出”的戰略方向，隨后幾年通過戰略會決策出售了200多個業務單元，將資源重新投入高技術和服務等領域，實現了業務組合的脫胎換骨?？梢?，戰略會促成的一個重要成效就是明確“該做什么、不該做什么”，從而優化企業的資源配置，使組織能量集中在最具價值創造潛力的方向上。

• 文化塑造與能力提升：持續的戰略會實踐還能對企業文化產生潛移默化的積極影響。首先，高層定期研討戰略會營造出一種前瞻思考、理性決策的文化氛圍，向全員傳遞出戰略導向的重要性。參與戰略會的中高管在過程中提升了戰略思維和全局視角，進而將這種意識傳遞給各自團隊。其次，開放式的戰略討論培養了直言不諱、共同創造的團隊文化。例如，GE在韋爾奇時期推行的“Work-Out”會議（盡管不完全等同于戰略會，但精神類似）鼓勵員工直接向高管提出改進建議，這種上下對話機制打破了官僚障礙，塑造了更開放的企業文化。同樣，IBM在確定新戰略愿景時曾通過全員在線研討（ValuesJam等活動）征集意見，使員工對公司方向產生主人翁意識，強化了企業文化的凝聚力。這些都表明，一個良好的戰略會不僅產出具體戰略，更能塑造共同愿景和學習型組織。當員工看到高管也在不斷學習、適應環境，他們也更愿意投入變革。這種文化效應是戰略會的重要隱性收益。

綜上，戰略會帶來的成效是多層次的：既有“硬成果”，如新的戰略規劃、行動方案和資源配置決策，也有“軟成果”，如高層共識、組織凝聚力和戰略文化的養成。這些成效在GE、IBM、殼牌、谷歌、亞馬遜等知名企業的案例中都有所體現，印證了高質量戰略會是戰略管理卓有成效的推動器。

03

開戰略會應注意的問題

當然，說了戰略會的這些優點，我們也需要了解下它的缺點和不足。顯而易見與咨詢公司和企業戰略部門以報告為基礎的戰略規劃相比，戰略會的本質特點還是一個短周期、多人參與的高密度討論。對于一場1-3天的戰略會而言，即便其各個方面都準備的非常完善，客觀上說要是想搞清楚某個特定問題或者說制定一個全面系統的戰略規劃，在時間上都顯得太過有限。

再有，由于戰略會一般的都是多人參與，大家可能有各不相同的專業領域、市場理解和利益訴求，因此會議討論的進程、內容和結果都存在一定的不確定性，這就使得會議的內容設計和進程的管理變得非常重要。一般而言戰略會的價值在于，推動不同部門、職能、曾經人員的多角度的碰撞和討論，以便于通過更多視角和更多辯論來理解、發現和解決問題。但是這個平衡往往很難把握，很有可能變成高層管理者的一言堂，各個部門的PPT比賽場，大家互相吹捧的表演臺，甚至成為問題成堆而無法做出決策的吐槽大會。

當然，即便整個戰略會的過程全員亢奮、群情激昂，也有可能在短暫的顱內高潮之后，歸于以往的平靜而沒有解決任何問題。因為戰略會不是團建，絕不僅僅是喊口號或者在獲得了某些方面的共識就算完成，真正的問題發現和解決，直到最終結果的形成還是一個紛繁復雜的過程。所以，如果準備不當整個戰略會的前中后端都會出現很多問題，比如

• 前期準備不足：參會者對于會議的目標甚至議程不清楚，顯而易見戰略會的最終結果只能是信息堆砌型的PPT匯報或者過度發散的討論，難以形成真正有意義的戰略決策。此外，戰略會在市場洞察和業務情況方面準備不足，也會造成過度依賴個人經驗做決策，以及形成大家有對某個市場的趨勢存在不同的判斷而爭執不下的情況，這些都將影響會議的進程和結果的產出，此外如果之前對參會人數量和類型的選擇缺乏充分的考慮，也可能造成忽視某類特定問題的情況，比如對一線情況的理解，進而是的討論的結果缺乏可執行的細節，以及降低某類群體對結果的認同感。

• 中間管理不當：也是比較典型的問題，因為常規而言對于公司內部組織的戰略會，一般都遵循相對固定的形式，比如企業管理者開場，各個部門逐一匯報，然后管理者總結收尾這樣的等等。如果不對中間環節進行專門的設計或者對參會者心理安全的考慮，很難讓參會者跳出過往的形式，來討論一些真問題。此外，如果缺乏一些專業方法論、案例和趨勢的外部導入，以及專業引導人員的引導和推進，參會者也容易在原地打轉，很難從與以往不同的視角來思考和探討問題，最終則可能歸于前面所說的老板一言堂式表達，部門間老好人式發言或者受群體效應的影響，難以提出真正有價值的異議，從而是在過往所謂正確的做法中反復徘徊而難以找到方向。

• 后端缺乏落實：很多時候開會討論的酣暢淋漓，但是落地實際又變成了舉步維艱。這種情況的產生也相當普遍，比如制定了過多或者過大的目標使得戰略的重點開始偏頗，或者提出了不錯的想法卻沒有明確具體的里程碑、責任人、資源支撐和考核標準等等，最終使得結果都留在了口頭，難以變成真正的結果，從而使得戰略會成為了一種形式大于實質的“儀式”。而所有這些都跟會后產出內容的整理，研討結果的再完善以及形成戰略規劃內容之后，如何進行資源配置和結果考核，以及制定具體的的落地推進計劃密切相關。

總的來說，戰略會是一個有價值的工具，在當前這種市場壓力增加，預算日益緊張的情況下尤其如此。一場組織得很好的戰略會，的確可以澄清很多關鍵問題，也可以討論出很多以前從未考慮過的機會點和解決方案，甚至于能夠幫助公司找到未來的方向，喚起整個組織邁向新目標的極大熱情。但是我們也應該注意到戰略會存在限制和潛在的問題，不能因為某些知名企業的成功案例就過度神話戰略會的作用，而應該相信戰略會還是一個專業復雜的工具，我們只有根據自身情況和時機進行針對的設計和在現場靈活有效的把控，以及通過多種方式落實戰略討論的結果，才能真正發揮這個利器作在推動企業發展方面的重要作用。

編輯 | Jinya

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