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安永:智慧共享的破局與實踐——從流程集約到價值創造的升維之路

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原文標題: 數智化財務新格局:智慧共享的破局與實踐——從流程集約到價值創造的升維之路

來源:安永

當“共享”遇見“數智化”

數字經濟浪潮的推動下,企業財務管理的邊界正在被重新定義。據IDC《2024全球數字化轉型支出預測》顯示,中國企業的智能化運營管理投入將于2024年突破650億美元,其中財務共享服務中心的AI能力建設位列技術投資優先級前三。從最初的成本中心到如今的智慧中樞,共享服務中心的進化史恰是一部企業數智化轉型的微觀縮影。當傳統財務共享完成基礎流程的集約化使命后,如何突破效率優化的天花板,轉向價值創造的新戰場?這已成為企業管理者亟待破解的命題。

一、享服務中心的三重進化:從流程工廠到智慧大腦


1.0階段

流程集約化的奠基時代

2010年至2018年間,中國企業掀起了第一波財務共享建設浪潮。這個階段的共享服務中心如同財務領域的“標準化工廠”,通過將分散的報賬、資金支付、核算等基礎職能集中處理,實現了顯著的規模效應。某大型央企的實踐數據顯示,費用報銷周期從7天縮短至48小時,人力成本降低40%,同時建立了超過200個標準化流程模板,徹底終結了“一企一策”的操作亂象。但此時的共享服務中心更像是一臺精密運轉的流程機器,其價值創造能力尚未完全釋放。

2.0階段

數智化轉型的中樞躍遷

2019年至今,隨著基礎流程的全面上收,共享服務中心開始向戰略價值端延伸。某互聯網巨頭的共享服務中心日均處理數據量已突破5TB,構建起企業級的數據資產池;在職能拓展方面,從單一財務共享向人力資源、IT、采購等多職能協同邁進,形成了共享服務矩陣;客戶體驗層面,開始使用智能客服系統進行問題解決,使服務響應速度進入“分鐘級”時代。此時的共享服務中心已進化為企業數智化轉型的“中央處理器”,在降本增效之外,開始顯現數據賦能和以客戶為中心的共享服務新勢能。

3.0階段

生態化價值的未來圖景

在眾多國內共享先行者的實踐中,共享服務中心正展現出更宏大的可能性。這預示著共享3.0時代將突破企業邊界,構建連接供應商、客戶、金融機構的協同網絡,使共享服務中心真正成為驅動商業生態的智慧大腦。

海爾集團:數智財務共享體系的建設實踐

財務共享的全球戰略,打造世界一流財務體系

二、破局共享2.0的核心密碼:體系重構與數據技術賦能

在向數智化高階形態演進的過程中,企業需要把握“一套體系、兩個抓手”的戰略框架。


01

共享2.0管理框架體系


這套被行業驗證的共享2.0管理框架體系,本質上是通過四大支柱重構共享服務的價值創造邏輯:

第一支柱——標準化產品服務體系,打破了傳統共享服務中心“被動響應需求”的局限。通過將高頻服務封裝為可組合的模塊化產品,企業可像“菜單點選”般靈活配置服務方案。某跨國制造集團將56項基礎服務劃分為“標準包、增值包、定制包”三級體系,業務單元根據需求自主勾選服務組合,使需求匹配效率提升40%。

第二支柱——價值導向的客戶管理體系,標志著共享服務中心從“職能導向”向“客戶中心”的范式轉變。通過構建包含服務畫像、價值評估、反饋閉環的客戶管理模型,某能源企業為不同戰略單元定制服務響應機制:針對海外業務單元設置7×24小時多語種支持,對研發單元開辟預算綠色通道,最終推動客戶滿意度從行業平均的75%提升至89%。

第三支柱——智能監控體系,則是共享服務中心實現自我迭代的“數字神經”,由流程節點數據、服務水平協議、流程KPI共同組成。某零售巨頭的實踐顯示,通過部署覆蓋156個流程節點的流程挖掘系統,可實時追蹤人均工單處理時長、異常工單占比等18項核心指標,結合風險防范模型自動識別流程瓶頸。當系統檢測到流程異常時,即刻觸發風險預警,使問題解決周期縮短65%。

第四支柱——前瞻性運營機制,為持續進化提供組織保障。領先企業已在共享服務中心內部組建“創新實驗室”,由數字化工程師、數據科學家與業務專家組成混編團隊。某金融機構實驗室開發的智能合規引擎,通過自然語言處理技術實時解析監管政策變化,自動更新審核規則庫,使監管響應速度從傳統人工模式的14天壓縮至即時生效。

這套框架的價值在某大型跨國企業實踐中得到充分驗證:通過構建“菜單式”服務產品庫、實施戰略客戶分級管理、部署智能監控平臺及建立創新實驗室四大舉措,其戰略單元服務滿意度實現從78%到92%的跨越式提升,更催生出數據服務收入等新增值業務。這證明當四大支柱形成協同效應時,共享服務中心完全可能從成本中心蛻變為價值創造的戰略支點。

02

雙輪驅動的核心抓手

第一抓手:業財一體化的數據筑基


財務共享服務中心沉淀的海量業務財務數據,正在成為打破部門壁壘的關鍵利器。某制造企業的實踐頗具代表性:通過建立統一數據字典規范34類核心業務字段,以共享數據反推ERP系統改造,實現“交易即合規”的自動化流程;更通過構建動態成本模型,在單條產品線上實現年增效3000萬人民幣。這種從數據治理到價值挖掘的閉環,本質上是以財務數據為紐帶,重構業務運營的底層邏輯。

第二抓手:技術創新的場景革命


作為企業流程的“交匯點”,共享服務中心天然具備技術試驗田的優勢。某頭部房企的智能審單系統已實現98%的發票自動核驗,RPA機器人在某銀行共享服務中心創下單月處理200萬筆交易的紀錄。更值得關注的是AI技術的深化應用:基于自然語言處理(NLP)合同審查系統可自動識別89%的風險條款,智能工作流(iBPM)實現了跨系統流程的自主編排。這些技術創新不僅提升了服務效率,更催生出風險預警、決策支持等新型能力。

、向3.0進階:智慧共享的三大趨勢

01

服務產品化:從成本中心到利潤引擎

當共享服務中心積累的能力足夠深厚,其服務完全可以產品化對外輸出。某新能源企業已試點“共享即服務(SaaS)”模式,將費用管控、稅務合規等模塊打包為數字化產品,向產業鏈上下游伙伴提供服務,僅半年即創造千萬級收入。這種轉變不僅開辟了新的盈利渠道,更讓共享服務中心成為企業數字化能力的展示窗口。

02

組織敏捷化:構建柔性作戰體系

傳統金字塔架構正在被“前臺業務單元+共享中臺+創新后臺”的柔性組織取代。某科技公司組建的敏捷小組,由業務專家、數據工程師和風控專員混編而成,針對新業務需求可實現72小時內輸出解決方案。這種組織形態的進化,使共享服務中心既能保持規模化優勢,又具備應對市場變化的敏捷性。

03

決策智能化:從經驗驅動到數字孿生

在數字孿生技術的加持下,某汽車集團已實現經營場景的虛擬仿真。通過導入歷史數據和市場變量,系統可自動推演不同決策路徑的財務影響,使管理層在重大投資決策前就能獲得風險收益的量化評估。這種“先試后行”的決策模式,標志著財務管理正式進入預見性時代。

結語:重構財務價值的坐標系

當共享服務中心從成本洼地成長為價值高地,企業需要重新定義三個維度:在價值評估上,從“處理了多少單據”轉向“創造了多少收益”;在能力定位上,從“后臺支持者”進化為“戰略賦能者”;在技術視角上,從“被動適配系統”轉變為“主動構建生態”。

在數字經濟2.0時代,智慧共享的終極目標,是讓每個數據流動都成為價值創造的源泉。當財務部門能夠通過共享體系實時感知業務脈搏、預警經營風險、預判市場趨勢時,企業便真正完成了從“后視鏡”到“導航儀”的蛻變。這場靜悄悄的財務革命,正在重塑中國企業的競爭力基因。您的企業,是否已準備好踏上這場升維之旅?

作為全球共享服務中心建設的深度參與者,安永陪伴超過數百家跨國集團及本土領軍企業完成共享體系升級。無論是1.0階段的流程集約化建設,2.0階段的數智化轉型,還是邁向3.0時代的價值創新,我們始終以行業洞察為基、以技術賦能為翼,為企業量身定制智慧共享演進路徑。安永的專業團隊將以全球化視野與本土化實踐,助力企業在數智化浪潮中精準破局。

如需了解更多詳情,歡迎您聯系我們。


余云

大中華區智慧財務轉型與管理咨詢服務

主管合伙人

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主管合伙人

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朱曉俊

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鐘玉怡

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在新質經濟發展背景下,央國企等企業要順應智能變革趨勢,以司庫建設為抓手,使其成為企業高質量經營的核心動能和基座,加快推進財務數智化轉型。

《2024—2025年中國司庫報告》以“數智化動能,共建中國式司庫”為主題,從高質量發展和中國式司庫、司庫體系建設和管理重點、未來司庫洞察和發展趨勢三個視角展開,全維度刻畫和勾勒中國式現代化司庫的發展全景。


《2024—2025年中國司庫報告》

(主報告+子報告)

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值得一提的是,本次司庫報告通過收集、調研、訪談、對標,形成了多類型、多屬性、多規模、多階段的企業案例樣本庫,包括央企,國企,民企和上市公司等。此次,報告對標桿案例進行特別策劃、獨立成冊,即《標桿案例集》進一步發揮司庫標桿引領,持續挖掘具有借鑒意義和典型價值的中國司庫建設樣本。通過綜合實踐、卓越司庫和智慧財務三個維度加以展開論述。

通過以上這幾個方面的內容,本次司庫報告精心打磨33萬字以上、123張數據圖表、63家企業案例和18家銀行案例,多視角、全方位展示中國企業司庫管理的發展視圖,共建中國式司庫。

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