關于末位淘汰的好壞，每個人都有著不同的理解。華為任正非認為：末位淘汰制有利于保護優秀員工。只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。

現實問題是在于如何績效考核？很多情況下，明明掛著“科學考核”的幌子，最后卻淪為徹頭徹尾的人治。誰掌握了考核權，誰就能主宰員工的“生死”，作為被考核的下屬完全被拿捏在上級手里?！袄习濉闭f什么，員工就得聽什么，稍有不順從，立馬被打上“末位”的標簽，然后被毫不留情地趕走。長此以往，員工哪還有半點積極性，整個工作氛圍只會變得壓抑又扭曲，下屬努力討好領導，完全就是一種變相的人身依附關系。

了解下華為的績效考核。

對于大廠員工來說，績效考核是每個人都繞不開的“大考”。華為的績效考核是每半年一次，分別為半年度和年度，半年度績效一般影響相對較小，年度績效影響較大?？冃У燃売形鍣n：A、B+、B、C、D。不過，D一般不常見。各個績效等級在團隊中的占比：A占10%，B占10%，C占5%，剩下的全歸B+。

A，所有人的向往。誰能拿到A，在部門里，簡直就是“火車頭”的存在，老板的嫡系，同事羨慕的對象。年終獎也會有傾向，比如4個月。每個人都想拿到A，然而A的名額比例只有10%，這意味著大多數人是拿不到的。

B+是大多數員工的“安全區”。中規中矩，既不會被表揚，也不會被批評。B則是一個危險信號。說明領導對你的工作不太滿意，這算是一種變相的“敲打”。如果你連續幾次拿到B，意味著你在團隊中逐漸被邊緣化。C就意味著工作不合格了，老板有了動你的想法。一旦拿到年度C，績效工資和年終獎都會是0。在這種情況下，員工基本可以考慮“跑路”了，因為你在公司的發展前景已經非常渺茫。

不過，拿到C也不是完全沒有轉機。有些員工在拿到C之后，選擇隱忍，默默努力，向上管理，甚至能在兩年后重新拿到A。這種逆襲的案例雖然不多，最起碼也給了那些身處困境中的員工一點希望。

此外，績效考核還有一個規則：不能跳變。什么是跳變？舉例解釋下：如果半年績效拿了A，但年度績效卻給了B，這就算跳變。跳變需要向上級解釋理由，因為這種波動可能意味著員工的工作狀態出現了問題。

誰決定考核結果？一般來說，績效由小主管(PL)排名，大主管再進行微調。分的項目重要度、關注度、難度不同，結果也難以量化。總之，考核權在主管手里。所以，時間久了你會發現，一個強勢的PL＆導師挺你，遠比你只會默默埋頭苦干，更容易獲得好的績效。

華為的績效考核，即讓員工們為了那10%的A名額，拼盡全力去爭取，同時也時刻警惕著自己的績效等級，最起碼保證B+。這種考核方式，雖然能夠激勵員工努力工作，但也帶來了巨大的壓力。畢竟，誰也不想績效考核結果是C，被打入“冷宮”。

作者：芳草清清；編輯：思齊