珠峰品牌營銷筆記——

春秋航空通過極致標準化（單一機型）、精細化（時間利用）、市場化（政策紅利捕捉），在紅海市場中開辟藍海。

2024年，在全球航空業普遍面臨高油價、需求波動等挑戰的背景下，春秋航空以25-26億元的凈利潤領跑中國航司，成為“最賺錢航空公司”。這一成績的背后，是其將“極致摳門”策略與精準市場定位相結合的商業模式。本文將從成本控制、收入優化、市場布局三個維度，結合數據與行業對比，深度拆解春秋航空的盈利邏輯。

成本控制：極致“減法”創造利潤空間

1. 單一機型與艙位：標準化降本

春秋航空機隊全部采用空客A320系列機型，通過集中采購降低購機成本（單架飛機采購成本較混合機型降低約15%）。同時，取消頭等艙和公務艙，將單機座位數從常規的158個增至180-186個，載客效率提升20%以上。這一策略使得單位座位成本比全服務航司低30%。

2. 飛機利用率：時間就是金錢

通過延長飛行時段（如早8點前、晚21點后起降），春秋航空2024年飛機日利用率達9.3小時，超過行業平均1.5小時，接近全球廉航標桿美國西南航空的水平。例如，其準點率高達94.1%，通過減少過站時間（目標壓縮至35-40分鐘），每年可節省燃油和維護成本約3000萬元。

3. 運營管理：從高管到地勤的“摳門文化”

董事長王煜堅持乘坐經濟艙、使用20平方米辦公室等行為，將低成本理念貫徹至企業文化。公司人機比（每架飛機配備員工數）為80人，低于國航的104人，僅此一項每年節省人力成本超億元。

收入優化：拆解式收費與精準營銷

1. 基礎票價引流，輔營收入增效

春秋航空票價僅為全服務航司的60%-70%，但通過“拆解式收費”實現隱性盈利。例如：

①行李收費：托運行李費占輔營收入30%，單次超規行李收費可達700元；

②選座與餐食：選座費占比15%，機上商品銷售（如化妝品、免稅品）貢獻10%；

③退改簽政策：退票手續費率較同行高20%-30%，成為穩定收入來源。

④2024年輔營收入達9億元，利潤率超50%，占總利潤的15%。

2. 航線補貼：政府資源的巧妙撬動

春秋航空深耕二三線城市（如蘭州、石家莊），利用地方政府對客流增長的渴求，2024年獲得航線補貼23.95億元，占總利潤的90%以上。例如，成都天府機場新基地的航班增量，使其在淡季仍能保持高客座率。

3. 動態定價與跨界合作

通過“99元特價票”“稅前零元飛日本”等營銷活動制造話題，結合拼多多等電商平臺直銷，2024年電商渠道占比達97.3%，銷售費用率僅1.12%（東航為4.15%）。

市場布局：短途化、區域化與國際化

1. 國內下沉市場：搶占“小鎮青年”紅利

春秋航空在二線以下城市航線占比達65%，客座率91.3%，高于行業平均5個百分點。其蘭州、西安等基地的航班量較2019年增長61%，精準匹配城鎮化帶來的大眾出行需求。

2. 國際短途航線：簽證紅利與低成本適配

①東南亞市場：受益于中泰互免簽證，泰國航線運力恢復至疫情前120%，占國際收入的40%；

②日韓市場：日本航線恢復率100%，韓國航班量超2019年水平，利用窄體機優勢執飛福岡、濟州等二線航點，單程成本較寬體機低50%。

爭議與挑戰：平衡“摳門”與用戶體驗

1、盡管盈利亮眼，春秋航空的商業模式也面臨兩大矛盾：

①服務縮水與口碑風險：90度直角座椅、登機推銷等體驗被詬病為“空中綠皮車”，2024年投訴量同比增長28%；

②價格戰邊界模糊：全服務航司部分經濟艙票價已低于春秋（如國航上海—重慶航線295元），迫使廉航需進一步差異化。

2、對此，春秋航空的應對策略是：

①明確客群定位：聚焦價格敏感型旅客（學生、年輕職場人），通過“基礎服務+按需付費”滿足個性化需求；

②技術賦能效率：推廣自助值機、電子登機牌，將服務人力成本壓縮至營收的1%以下。

結語：低成本航空的中國范式

春秋航空的成功驗證了“簡單即高效”的商業邏輯：通過極致標準化（單一機型）、精細化（時間利用）、市場化（政策紅利捕捉），在紅海市場中開辟藍海。其模式對企業的啟示在于：

1、成本控制需系統化：從采購到文化，形成全鏈條降本共識；

2、收入結構要動態化：基礎產品低價引流，增值服務創造彈性利潤；

3、市場響應須敏捷化：快速布局政策紅利區域（如簽證放寬城市），搶占先機。

未來，隨著中國人均乘機次數從0.5次向1.7次攀升，低成本航空的市場滲透率有望從12.7%增至30%，春秋航空的“摳門哲學”或將成為中國航空業轉型的重要參考樣本。