私域四大失敗原因！

孫子兵法說，先勝后戰，而后舉兵決戰。

只有當你有打勝仗的把握，才決定要不要出兵，然后再抱有all in的心態，一鼓作氣。

做私域也是如此，當你覺得哪點做不好的時候，我們就不要輕易啟動，而是先把問題解決再行動也不遲。

我在做私域陪跑服務的這幾年時間里，接觸過許多私域失敗的客戶案例，這里進行一些總結，看你目前存不存在這些問題，然后再給出相應的解決策略。

01）

產品不行

在我看來，能夠做到6分以上的產品，算是及格了，已經具備做私域的資格。

但是我們都知道，現在產品的同質化非常嚴重，產品嚴重過剩，這就直接導致，想要在產品側突出重圍，在私域運營中，具備優勢其實是蠻難的一件事情。

所以我的原則就是，只要產品及格就行。這已經是對私域一個最基本的要求了。

不過及格就代表可以做私域了嗎？

當然不是，還有幾個特性：

1.高復購率的產品

如果產品復購率屬性比較強，其實做私域成功的可能性越大。因為我們都知道，私域做的就是二次復購。

2.高利潤的產品

私域的成本其實還是蠻高的，如果利潤太低，就會很難兜得住成本，所以利潤高的產品其實比較適合做私域。

3.非標產品

如果你做的是標準化的產品，這就意味著市面上，用戶可以購買的渠道就比較多，而且往往都是代理制。

那你想要在私域里做出優勢，那你的渠道優勢要非常大才行。

4.有品牌的產品

私域是打造用戶關系，提升用戶信任度的過程，如果你的產品是有品牌的，用戶粘性的起點就會比較高，自然就會好做很多。

白牌產品需要付出的努力就會比較多，因為起點比較低。

02）

老板認知不足

私域從0-1開始的發起人以及第一決策人，往往都是老板，也就是說只有當老板拍板了，私域才有可能啟動。

而且我發現好多私域項目里，老板往往也是做決策的人，而不是私域真正專業的人，私域操盤手。

這就會存在一個什么問題呢？

決策錯誤。

所以對于老板的認知要求其實還是蠻高的。

許多老板深知這點，所以在啟動之前就會瘋狂補習，到處聽私域課程，參加各種私域交流，企圖在短時間內提升私域認知。

但是我說過，私域是一項實踐遠遠大于理論的學科，也就是說，就算你聽了很多課，你沒有真正實操過，你也很難有全局的認知。

這就好比一個面以及點的關系，你聽過的課程就是一個個點，但是很難連成一個面，導致你看問題還是容易短視。

那這種情況下，要怎么辦呢？

我的建議就是完全放權，把決策的權利真正給到操盤手，正所謂用人不疑，疑人不用。

03）

團隊能力不足

私域其實是一個入門門檻低，成功門檻很高的賽道。

所以做私域招的人不能是60分，而是至少在80分以上，也就是說這個人有一般的能力還不夠，他得有更高的能力才行。

這就引申出來一個問題，究竟要怎么才能搭建一個能力很強的團隊？

首先最重要的就是操盤手，有一個非常簡單粗暴的方式，就是直接挖人，當然挖人肯定工資不會太低，但是比較少踩坑。

有了操盤手之后，我們在招聘其它團隊人員的時候，一定要有一個非常合理、嚴格的賽選流程，可以的情況下，最好面試幾遍，這樣能更加全面的了解應聘者的能力。

除了招聘，還有要設置合理的績效薪酬。

為什么有些員工明明能力很強，但是你會感覺沒有發揮出來，說的直白點，就是錢給的不到位，績效分配不合理，一定要是多勞多得，按貢獻值拿薪酬。

04）

沒有別的業務線

如果說我們把企業當成是一個項目來經營，那么私域最好不要是0-1的過程，而是1-100，也就是企業增值的部分。

我經常會說，私域很難雪中送炭，更多的是錦上添花。

當你的企業沒有別的業務線，沒有其它的業績增長點，那么私域這邊給到的壓力就會很大，因為企業每天都在產生成本，而你不能一天天的等著私域產生轉化。

相比于銷售的快，私域就會顯得比較慢，講究的是細水長流，慢工出細活。

銷售就像是一個急性子，而私域就是慢性子。

其實一個對于一個企業來說，良性的發展肯定不要把全部的增長點放在一個籃子里比較好，抗風險能力太差。

我在前面的文章里就說過，其實新公司，我還是鼓勵把更多的精力放在公域上，公域就像是另外一條業務線，當把公域做好了再做私域也不遲。

私域其實是一個非常講究綜合能力的項目，就好像木桶效應一樣，一旦有明顯的短板就很難做起來。

我們在做私域的過程中，一定要審視一下，究竟哪里存在問題，作為私域的一把手，我們需要及時解決問題。

還是那句話，做私域，心態要擺正，能力要跟上。

除了做加法，有的時候我們還要做減法，減掉不足的地方，這樣私域才能走得穩健，走得長遠。