本書作者詹姆斯·阿什頓是一位資深商業記者，他在20多年的新聞工作生涯中采訪過許多CEO、董事長，以及類似的成功人士，詹姆斯在多達400余次的領導者采訪中發現了一些成功領導者的共性，并將這些共性總結成了9種類型：首領型、補救型、銷售型、創業型、接班型、激情型、活動家型、外交型和人本型。

在這九種類型當中，有一種領導人非常耀眼，他們就是首領型領導者。

安東尼奧·奧爾塔-奧索里奧就是一位典型的首領型領導者。他在外貌上就給人一種首領的氣質：皮膚黝黑，身體強壯，梳著光滑的大背頭，西裝筆挺，眼神堅定。2011年，作為勞埃德銀行董事長的安東尼奧·奧爾塔-奧索里奧面臨著英國商界最大的挑戰——重振勞埃德銀行。幾年時間，勞埃德銀行業績和股價恢復迅速。奧爾塔-奧索里奧對自己的高要求體現在他人生的方方面面。這也是首領型領導者的特點之一：他們就算在工作之余，也要求自己必須保持出色。

首領型領導者未必是公司的創始人，本書作者將企業的創始人們歸結為創業型領導。比如華為的創始人任正非，他最初創辦的華為更像是代理商，幾乎什么賺錢就賣什么，其中包括一種叫"交換機"的東西。華為通過銷售交換機賺到了一些資金，但交換機的供貨渠道緊張、容易斷貨。于是，為了貨源不受限制，華為第一次產生了自主研發的想法。也正是從這時候開始，任正非和華為開始認識到“技術是企業的根本”。華為靠著自主研發在電信市場上異軍突起。時至今日，華為在行業中的地位已經不用多說。

與任正非創業伊始想要"活下去"的樸素愿望不同，有些創業者一開始就懷著某種理想主義，雷德·霍夫曼就是一位這樣的創業者。霍夫曼一直希望可以用自己的方式影響社會。他和一些朋友、前同事們創辦了一個面向職場的社交平臺：領英。當2008年，金融行業面臨危機，無數失業者需要一個展示自己的平臺，領英就開始發揮價值。

相比于需要自己白手起家創業型領導人，很多年輕人會更加羨慕接班型領導人。并非所有富二代都能順利成為接班領導人。當家族里年輕一輩子女眾多時，既有意愿又有能力的佼佼者才能真正接管家族事業。比如"澳門賭王"何鴻燊一共擁有17位子女，其中，長女何超瓊在何鴻燊去世后式全面接管集團的策略性發展及企業管理業務，成為了集團掌舵人。

同樣是身為長女并最終接管家族事業的還有桑坦德銀行的總裁安娜·博廷。她掌權僅四個月后就發起了75億歐元融資，對公司財政系統改革的力度巨大。2020年初，安娜上任五年左右，桑坦德銀行的股價下跌了一半以上。同年7月，桑坦德銀行資產減少了126億歐元，這家銀行經歷了163年以來的首次季度虧損。這其中當然存在疫情的影響因素，但總體來看，安娜的變革結果似乎并不盡如人意。

也有通過革新實現大幅增長的接班型領導者。比如開云集團的弗朗索瓦-亨利·皮諾。當集團的利潤增長遭遇瓶頸時，弗朗索瓦·亨利大膽的調整了集團戰略，將更多的注意力和投資都集中在奢侈品市場。到2014年，集團銷售額下降了一半以上，但利潤增長了約40%。

如果說接班型領導人的出身是大部分普通人無法企及的，那么銷售型領導者的成長路徑或許可以帶來更多的參考價值。

2001年以來，陶瑞爾一直是IT巨頭IBM的董事會成員。而在陶瑞爾職業生涯的開始，他曾經擔任過醫藥推銷員，被制藥公司派去向診所的醫生推銷新藥。但他憑借積極主動的自我激勵，先是成為一名地區經理，后來又任職銷售總監，管理一個150人的團隊。當然僅僅依靠光鮮亮麗的銷售辭令和嫻熟的營銷手段還并不能夠勝任更高的領導職位，銷售型領導者們必須學會擴大能力和業務范圍。

很多公司都意識到了培養銷售型領導的重要性，比如寶潔公司。寶潔在培養銷售型領導者方面有著極高的成功率。很多全球知名公司的CEO都曾在寶潔工作。奢侈品、電信、媒體等等各個行業的頭部企業里幾乎都可以看到有寶潔人在擔任領導角色。

每一位領導者的風格未必是單一和一成不變的。海爾的張瑞敏起初就是起到了補救型領導者的作用，但在后期卻更多展現了人本型領導者的特點。補救型領導者顧名思義，就是在企業低谷或危機時刻能重振局面的人。1984年，張瑞敏被派到山東一家瀕臨倒閉的電器廠當廠長。他最初的目標僅僅是能讓員工拿到工資。歷經30余年，張瑞敏帶著這家瀕臨倒閉的電器廠成了我國家喻戶曉的家電巨頭——海爾。至此，張瑞敏表現出來的領導者特點很像是力挽狂瀾的補救型領導者。但接下來，在張瑞敏擔任海爾董事長兼CEO的時間里，他的管理風格更像是一名人本型領導者。通俗一點來說，人本型領導者奉行的就是：員工好，生意就會更好。在這種理念下，公司出現了2000個海爾自我管理團隊，給員工很高的自由度，張瑞敏認為，這個時代的每個人都能成為自己的CEO。

很多領導者的管理方式和風格會受到很多不斷變化的環境因素所影響，如果說未來的管理模式中有什么不會改變，那就是，最好的領導者永遠善于將目標、個性和表達能力結合起來。永遠擁有最廣闊的視野，也永遠都擁有激勵身邊人的能力。