作者：五只羊，首發知乎

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前篇

適用閱讀對象：1-5年工作經驗，有商業游戲公司項目工作經驗，工作內容涉及產品設計和產品管理。全文13000字左右，預計閱讀時間25分鐘。

作者簡介：五年游戲產品設計經驗，累計月活超過千萬，最高排名美國谷歌商店免費榜前150名，之前在工作中也一直想試圖找到類似于門捷列夫的元素周期表這樣系統的游戲設計方法論，但是似乎網上都沒有很細致的講這個方面的內容，就算有也是非常細碎沒有很成套的知識體系，所以我想我也有一些還不錯的成功經驗，那么我就根據自己的工作經驗總結一下我的商業游戲制作方法論，以供大家參考學習。

一、 做游戲的本質

大家在高中政治都學過，商品的價值是由生產商品的社會必要勞動時間決定的，如何生產出更高價值的商品，就是讓你的勞動時間小于社會必要勞動時間，讓你在社會必要勞動時間內生產的商品數量更多

不光是做游戲，任何工作或者商業上都是這個道理，同樣是4年時間，做出黑神話和做出星鳴特工，高下立判。同樣是五年工作經驗，做出的游戲月活一千萬和月活十萬價值自然不一樣。

因此在商業游戲中，最重要的是效率。這個效率不是說比誰做的快，兩個月就把游戲做出來然后上線了，成本確實低了，但是各方面都是一個半成品，除非可塑性極強，能夠在短時間內提升到符合要求的水平，否則就是以次充好。

關鍵在于同樣的時間同樣的資源，投入到哪里能夠收益最大化，這就需要策劃對用戶的理解和經驗，我總結有以下幾個判斷方向：

1、前期體驗。

要花足夠多的時間去做好開頭，去優化開頭，對休閑游戲而言，百分之80%的時間花在玩家前3個小時的游戲體驗也不為過，與其花費大量的時間去填充后期內容，不如把時間花在玩家剛開始能看到的內容。因為你的用戶可能只有30%-40%能堅持到第二天，你花費時間做的內容如果玩家玩不到就等于是效率不夠，投入的時間去觸達更多的用戶才能讓玩家感受到這個游戲的質量高

其實很多其他形式的產出作品都有類似的理論，做視頻有黃金15秒，有英雄鏡頭，寫文章有開篇動態場景讓玩家與文字同步，圖文有首圖封面。多花時間在前面效率更高。

2、在有復利的地方投入

利用好資源的輸出方與資源的輸入方的不對稱優勢，比如你做一個關卡要30分鐘，玩家玩一個關卡只需要5分鐘，那這件事就是不可持續的。再比如你用一個星期的時間做出來的內容，玩家只玩一個星期就就玩不到了，為了讓玩家有東西玩，你不得不繼續投入去追趕玩家的進度。

站在公司的角度去看，每個人坐在公司里每天就會不斷產生成本，每個人的產出需要帶來足夠高的收益才能維持公司的正常運營，從微觀上每個人每天產出的幾個文檔賣不了幾萬塊錢，但是從宏觀上，采用你的文檔設計做出來的游戲功能能不能夠為這個項目帶來足夠高的收益維持這段時間的成本，這件事必須由策劃去思考負責

投入可以帶來時間復利的方向，比如可以接受花費大量資源在能夠長期重復使用的地方，而不是花費很多時間在玩家只能一次性看到的內容；中小團隊盡量避免制作一次性活動，去制作可以周期性循環的活動從而提高人效；

3、看用戶體驗提升的性價比

大部分的投入都會出現邊際效益遞減，在制作游戲的時候能否不被其他外界因素影響，毫無私心地使用理性判斷這件事對玩家的用戶提升是否意義是否值得投入。決策因素不要摻雜諸如我需要為了讓美術有活干所以給他們需求，或者我需要為了讓我顯得工作很忙所以制作各種內容

考慮的因素只有：我加了這個內容，會對玩家帶來怎么樣的體驗提升，能夠多大程度滿足玩家的需求，添加這個內容我需要付出多少成本，這個成本相對于這個用戶提升是否有價值，同樣的資源這是當前最值得投入的地方嗎，是否還有更加有性價比的地方值得優先投入

因此總是能在各種地方看到這個游戲的質量不夠，或者玩家更喜歡更高水平的游戲，一方面確實玩家想看到自己玩的游戲在各方面都是極為優秀的作品，但是另一方面游戲的制作者也要相應的付出對應的時間和資源投入，動物井和undertale畫面粗糙，如果畫面達到火山的女兒這樣的水平當然會成為更加優秀的神作，但是相對應的成本就會提升，這件事本質上不是在和全世界的游戲創作者比誰的審美好，誰的技術水平高，而是一個經濟學問題，比誰對資源的利用效率更高，你有錢當然可以大力出奇跡用6年的資源做一個星鳴特工，你沒錢那就得把有限的資源花在效率最高的地方（也就是最接近玩法本質的東西、關卡設計、手感、交互、流暢的用戶體驗，或者對一些游戲來說故事劇情）

用更少的資源產出更高效的內容，讓你在社會必要勞動時間內產出超過社會平均水平的產量，多出來的部分叫性價比叫高質量

二、 關于立項和開題

這里只聊商業游戲，不聊那些單純為了自我表達的獨立游戲

“做一個好的游戲，從最早立項到研發過程到最后上線，也許要面對1500個不同層面的決策，這1500個決策中至少做對1200個，游戲才能成功，這是非常不容易的。”我也很認可宮崎英高的這個觀點，但是還要再補充一點，這1500個決策中，有100個是至關重要的決策點，這100個里面至少要做對90個，否則其他決策做對的再多也難以彌補

作為策劃，或者至少作為項目的最高責任人，必須要清楚的想明白，這個項目要怎么打才能贏，不能稀里糊涂的只知道和競品保持一致，然后就萬事大吉等月底領工資，競品的核心趣味點是什么，為什么那么多同類游戲只有競品能跑出來（也不推薦在這個時候考慮他的買量渠道更有水平，那是營銷的工作，作為策劃在自己的職責上做到極致做出最好的產品），在哪些地方需要保持一致，在哪些地方能夠有信心更勝一籌，資源的分配比例應該是什么樣的，哪些地方可能不擅長如何去避免，如果涉及到團隊，那么就需要讓團隊的策劃成員（或者核心設計者成員）在一起討論明白甚至吵明白了，這個計劃和思路大家都一致通過并同意按照這個計劃執行，有不同意見當場提出，當場解決，無法說服就需要有人保留意見并最終仍然毫無保留的執行計劃方案。

具體怎么做，首先是詳細拆解競品，把競品的每個細節，每個界面，每個關卡，每個細致入微的體驗變化全部記錄下來。這里有個難點，很多同學會說，我也拆解了競品，我也記錄了競品的系統各種功能，該截圖該錄屏的一個不少，還是感覺差點意思是怎么回事（也不推薦到處甩鍋給美術質量不行，如果你預知到美術質量不行那就應該提早有預案讓你的設計不依賴美術也能達成質量）。因為你僅僅停留在我知道，我做了，我做出來了也符合要求。

但是游戲體驗這個東西不是學校考試，60分萬歲多一分浪費，而是競品是這樣的，我看到了，我要和競品一致，而且不能止步于此，整個市場有這個功能的游戲非常多，競品的這個功能做到市場最好了嗎，整個市場有在這塊功能做的比他更好的游戲嗎，如果有，那就應該對標著最頂級的模塊去做，而不是用了不到一個小時的工時對照著競品把他的UI一抄，把邏輯照著他一寫，完成工作開始摸魚，這樣做出來的質量一定是不夠的。取法乎上者得其中，取法乎中者得其下。每一個設計都是有很多細節值得推敲的，如果出現了很輕松張口就說出了某個設計，大概率是會出問題的，任何想法都需要經過：這個想法很不錯（首先策劃自己得認可），我們的玩家會喜歡這個設計嗎（做游戲是為了給玩家玩的，玩家也必須要認可），那么競品或者市場上是否有做的比較好的范例呢（如果市場上完全找不到優秀范例，那么就需要反思，玩家真的喜歡的話為什么沒人做呢），這件事的可行性如何成本和收益如何（太脫離生產實際也不行）。

可能會有人疑問：其他游戲做的好的設計又不一定適合你的游戲，你憑什么敢對標他們？憑你對你目標用戶的深入了解，憑你幾十年的游戲經驗對游戲體驗的理解，首先玩家可能會菜，可能會鈍感，但是對于美好體驗的追求一定是一致的，爽感：高效率的完成大量重復行為；真實感：在虛擬的游戲中找到了現實的映射；心流體驗：玩的過程中節奏緊湊忘記了時間

當然人無法想象出超過自己認知的東西，如果你覺得超出你的認知要么辯證的去吸收更多的觀點進行總結，要么暫時擱置這個想法就單純的做和競品一致的水平

三、 研發過程要如何提高效率

上面的部分是想明白讓你少走彎路，這部分是更徹底的執行，但是很能體現一個策劃的基本功扎實程度。在有的公司策劃不會去管項目進度，就只是單純的有活就干，沒活就玩，暫且不評論不同公司的工作流，只說對每個策劃個體而言這是危險的，你成為了單純的執行機器，沒有站在更加全局性的角度去思考這個游戲這個功能在整個體系中的定位，你的努力到底對應著多少價值，每天坐在這里上班到底有什么意義，隨著時間的流逝年齡的增加，究竟給自己的能力帶來了什么樣的提升

工作中沒有老師會督促你學習督促你想這些問題，甚至很多公司不想讓你們想這個問題，但是如果你對你自己的人生負責的話，那你就必須要思考這個問題。

竺可楨爺爺對每個浙大學子說過這樣一句話：諸位在校，有兩個問題應該自己問問，第一，到浙大來做什么？第二，將來畢業后做什么樣的人？

對于我們每個人來說那就是你來到這個公司是做什么的，將來在這個公司或者離開這個公司后想要成為什么樣的人。人得自己成全自己。

為什么要在研發過程先講這個，因為不解決心理上的犯懶和混日子心態，研發過程就沒法全身心的投入去敢于克服各種困難。研發過程是將人效提升的重中之重，而策劃又更是其中的偷懶重災區，程序和美術的工作量都是可以量化可以看到很明確的成果的，策劃調研一個功能點調研個3-5天也很正常甚至調研半個月一個月都有，最后的產出水平低了點可能也只是能力上限在這了，也不好直接說他就是摸魚，甚至產出水平高和低也只是理念不同，但是每個人自己到底在這上面花了多少時間，到底投入了多少心力是一定門清的，因此解決這件事得從自驅開始說起。

然后才是如何提高每個人的運轉效率，讓你能夠以社會必要勞動時間產出足夠多的東西呢，先是安排好團隊每個人的工作進度，最基本的要求就是人員無冗余無空轉，比如你出了需求，美術在畫圖，程序沒事干，這效率必然就低了，必要時尋找程序leader的幫助（每個團隊的leader保證自己的團隊成員是滿效率運轉的也是基礎要求），其他人可以是大頭兵但是策劃必須充分發揮自身的主觀能動性，綜合自己所掌握的各個成員的工作情況至少讓他們一直有活干，提升產出就是這么從每一天的工作中提升的，同一個程序員在別人手上能夠一邊摸魚一邊做需求做個一個月，你的嚴格要求下他不摸魚一周內做出來了，這是游戲策劃的重要衡量指標。

那么可能會有疑問：你為什么要這么給資本家說話，阻止同事摸魚當工賊？

你工作的目的是什么？你做游戲的目的是什么？除非你說我就是不喜歡游戲，我就是喜歡混日子，我還非要選擇游戲行業工作因為給的錢多。做游戲做產品都是希望自己的產出能夠得到他人的認可，自己的設計有足夠多的玩家會喜愛，他們會罵你管理這么嚴格，但是最終項目成了分紅了他難道說，你這是壓迫我的摸魚時間換來的項目成功，這分紅是骯臟的我不要。再說了，又沒有要求996，只是要求在8個小時的工作時間別就給個4個小時的產出，至少得給個7個小時的產出不過分吧。

所以先從自己開始以身作則嚴格要求，然后要求團隊里的每個人都給出足夠的產出，別當個好好先生一起摸魚，程序美術再怎么摸魚，自己的技術都在都能混口飯吃，你產品和策劃摸魚，到時候三年沒有成功項目找不到工作的只有你。

關于團隊協作工具，在大型團隊會需要嚴格的紀律去執行這個工具（這也是大公司總是要寫周報日報的原因，團隊規模大，不用這種方式沒法保證團隊里的每個人都有事干）但是不要依賴這些工具，不要試圖用這種工具代替人，策劃心里應該有一套完善的時間表，團隊里的每個人這周在干什么，他們預計會做多久，什么時候需要檢查進度情況，哪里存在超時預警，必須無比清晰， 因為這個東西如果需要臨時看那就證明策劃對項目的情況還是不夠了解，在遇到關鍵決策的時候就會無法分配人力，在某種程度上也說明這個工作計劃是臨時安排的，并不是成體系分階段的目標（比如先有一個完整的月目標，再把月目標拆分到每周每天），臨時安排的就會出現這周做的工作實際上不是最優解，工時效率不夠高的問題

四、 測試調優環節如何更進一步

改游戲是一個非常重要的過程，在你非常負責任的推敲提出了一個設計之后，最終實現出來，如果有體驗不完善的地方，不能怕改，不能因為擔心否定自己就寧愿把一個有問題的東西推上線，這種對程序美術辛苦付出的“負責任”是對玩家的不負責任，當然如果上線的情況從設計上就漏洞百出，不得不整個砍掉，那么是策劃的失職。

作為設計者，要深入到每個細節，去反復調整一個最好的方案（如果修改成本高，那么考慮清楚，不要把前面好不容易優化提升的效率在這里又給浪費了）這就是剩下的那一千多個決策點的過程，當然也要根據團隊成員的研發水平去合適的調整，如果團隊的研發水平比較高，那么需要你決策判斷的細節就會少，你要花更多的時間去做好每一個決策。如果團隊的研發水平并沒有很高，那么不要陷入反復調整大量細枝末節的時間泥潭中，更要去從一團亂麻中抽絲剝繭找到最關鍵的決策，目標就是符合團隊水平的作品（這樣的團隊水平，肯定不會指望他能做出頂尖各種細節都滿分的游戲的，但是你也要在這樣的陣容下打出你的最好成績）

但是這個時間不能是無限的，前面不斷地強調要提高效率，省下來的時間有一部分就是花在這上面的，但是不能把調整的時間無限延長一直追平你的社會必要勞動時間，那前面節省的時間就沒有意義了，修改優化同樣是會邊際效益遞減的，改到后面就變成把一個動畫的速度從2秒調整到1.5秒這種東西在磨時間了，這是沒有意義的，你的目標用戶如果喜歡你的游戲，不會因為你的動畫長了0.5秒就不玩了

這里分享一個很好的思路“四快一慢”：第一、做競品調研的時候要快，雖然要強調想明白再行動，但是投入時間和精力一到兩周足夠想明白了，不要借著思考去磨洋工；第二、分配工作要快，從策劃的源頭開始就需要又快又好的安排每個成員的工作內容，這也干不了那也干不了沒有這回事，快速給每個人分配好工作，然后快速推進執行；第三、推進工作要快，既然要搶出時間，那就得從策劃開始利用好每一分每一秒，策劃都帶頭每天只做6小時工作了，那其他成員一定有樣學樣拖延進度，策劃要把干活的進度遠遠甩到程序美術后面，這樣才能保證他們永遠不空轉永遠有活干；第四、擴大戰果要快，如果已經確認某一件事是好的有效果的，那么越快推進做完越好，沒什么好等的，早一天上線就早一天讓玩家獲得更好的體驗。

一慢是最終上線發布的時候要慢（但是上線之后又需要進入快節奏工作流程）該調整的毛病都改完了，測試完了都沒有bug了，大家都做好上線的素材宣傳材料的準備了（當然在準備材料的時候要快，打好提前量的去規劃其他部門的工作，不要等到快上線了才著急忙慌，一定是會出問題的），越到狩獵的最后關頭越要小心謹慎，行百里者半九十。

五、上線運營如何拆分提高

這里的主要分歧可能在于一項功能點到底是否要完全相信AB測試，是否有必要只做測試結果好的內容。當然AB測試或者灰度測試來驗證游戲體驗優化的方式是科學的，越是游戲策劃的前期越要減少不測就加上的功能，這里的前期不是指工作年限，而是對游戲體驗的理解程度，這時候也許游戲進度更新的慢的了，但是不要求快導致策劃對游戲體驗理解一知半解，反而是走了彎路，正是因為我在從業的初期第一個項目是一個成熟項目，事無巨細的進行快速的各項測試，讓我對于一個修改到底會對游戲內容產生多少影響有一個基本的認知，所以在后續做項目的時候AB測試的成功率也較高

也正是需要有這個對游戲體驗深入把握，對游戲制作的細節把控有基本功，對更新內容有自信的基礎上，可以跳過部分測試內容，添加有把握的功能上去，但是必須要時刻盯著數據看，你需要保證加上去之后，如果有問題能夠很快的找到問題所在并且及時回檔，并且所在的團隊能夠給你這個容錯率，如果稀里糊涂的一股腦上去，然后稀里糊涂的把項目做死，不光是對項目資源的浪費，也是對自己的職業生涯不負責任，因為你在做完一段項目之后你沒有辦法總結出確實可靠的經驗，只是白白增加了工作時間，最終也許就會變成看似工作了十年實際上只是把一年的工作重復了十次，需要警惕心急吃不了熱豆腐貪多嚼不爛，急性病速勝論。

讓你的產品隨著你的更新一直往上走的，這才有運營的空間，數據做了半天數據沒有變化，不光是自己干著覺得沒有正反饋，整個團隊的成員也會因此失去信心，項目的數據一直再往上走是最好的團隊凝聚力催化劑，進入到一個良性循環中：我精心設計的測試，取得成果，辛苦的程序美術感覺到工作有意義，下次推進需求的時候就會更順利，測試結果好的可能性就會越高。

需要區分運營的階段，我把生命周期分為三個階段：

1、 第一階段：脫離生死線

有時候是剛上線，有時候是剛接手項目需要漂亮的首秀能夠讓大家對你有信心。

要足夠的忙碌，把所有的可以優化的點都記錄下來，并且在大腦中梳理其中的優先級，制定策略，這個時候不要再優哉游哉的一周就更新一個小功能點在那測試，然后又等一兩周的測試結果，黃花菜都涼了。如果是上線項目，數據不盡如人意，必須進入緊急狀態，列出大量修改內容，把大量的細節優化和影響關鍵邏輯部分果斷修改，沒有時間等你測試的結果（所以從零開始上線的項目不適合純新手，很有可能直接懵了沒法快速組織力量整改），如何判斷哪些是影響體驗的，根據上線數據表現來看，根據和競品的體驗差距細節來看，根據制作多年游戲的邏輯去推理，這需要對游戲數據指標和游戲內容的關聯有一個比較清晰的認知，比如上線留存率明顯低，很顯然有東西讓玩家玩不下去，列舉出可能的原因：關卡太難，失去目標，進度無法累計，內容重復，成長速度不滿意，游戲正反饋不足，有邏輯不清晰的地方。先用幾個大版本的更新讓數據回到正常，脫離生死線了再開始慢慢測試，大家都是心知肚明的，就剛開始的AB版本各100個人是測不出什么東西的，也不能等你慢慢測，能救得活就救，救不活就寄了。

如果是接手一個別人的項目，那么調整還是必須的，但是要注意方式方法。

“你對于那個問題不能解決嗎？那末，你就去調查那個問題的現狀和它的歷史吧！你完完全全調查明白了，你對那個問題就有解決的辦法了。一切結論產生于調查情況的末尾，而不是在它的先頭。只有蠢人，才是他一個人，或者邀集一堆人，不作調查，而只是冥思苦索地“想辦法”，“打主意”。須知這是一定不能想出什么好辦法，打出什么好主意的。換一句話說，他一定要產生錯辦法和錯主意。

許多巡視員，許多游擊隊的領導者，許多新接任的工作干部，喜歡一到就宣布政見，看到一點表面，一個枝節，就指手畫腳地說這也不對，那也錯誤。這種純主觀地“瞎說一頓”，實在是最可惡沒有的。他一定要弄壞事情，一定要失掉群眾，一定不能解決問題。

許多做領導工作的人，遇到困難問題，只是嘆氣，不能解決。他惱火，請求調動工作，理由是“才力小，干不下”。這是懦夫講的話。邁開你的兩腳，到你的工作范圍的各部分各地方去走走，學個孔夫子的“每事問”[2]，任憑什么才力小也能解決問題，因為你未出門時腦子是空的，歸來時腦子已經不是空的了，已經載來了解決問題的各種必要材料，問題就是這樣子解決了。一定要出門嗎？也不一定，可以召集那些明了情況的人來開個調查會，把你所謂困難問題的“來源”找到手，“現狀”弄明白，你的這個困難問題也就容易解決了。

調查就像“十月懷胎”，解決問題就像“一朝分娩”。調查就是解決問題。”

切忌剛一接手項目就說大家的勞動這也不行那也不行，沒有調查就沒有發言權，寧愿閉上你的嘴張開你的腿去研究去調查，與其依靠自己外行人一通瞎指揮，讓大家看似忙忙碌碌卻沒有創造實際價值，結果導致大家失去了對你的信任給你貼上不靠譜的標簽，失去了威信，這樣看似很快的融入了工作，實際上對工作的開展反而帶來了很大的損害。

首先要做的就是深入項目調查，目前的團隊成員的能力結構是什么樣的，大家的工作風格是什么樣的，這個項目目前開展的進度，正在推進建設的目標，大家對這個項目的期望，產品和競品的差距，有哪些可以嘗試的彌補手段，什么是最關鍵的需要解決的問題，如果團隊的成員實力強很自覺，前任產品的設計內容非常優秀，目前項目不存在生死攸關，那么考慮是否應該蕭規曹隨，如果要進行大刀闊斧的修改，要考慮我修改的內容是否真的有那么重要，大家已經完成的工作內容與我想要的設計真的有巨大差距不得不推翻重來嗎，對前面的設計進行大量的否定這件事說起來容易，卻會損害團隊成員的工作積極性，不要變成只為了滿足自己的控制欲，不從項目的整體的立場上和全體成員對制作成功游戲的立場上進行一通胡說，這不光是對自己職業生涯的不負責，更是對全體團隊成員的不負責。

當然該改的影響游戲體驗的致命問題也必須要毫不留情.，不要當老好人，不要因為怕得罪人或者怕讓大家辛苦就說算了坐視壞事發生，在可以調動的資源限度上必須拼盡全力的用自己的認知去讓項目產生好的結果，每個項目都必須達到自己的認知邊界并進一步突破，職業生涯才會有所成長

做好充足的調查研究之后才是行動，按照最重要最優先需要改的內容開始熱火朝天汗流浹背的改起來，既然接受了這個項目，就得有不達目的誓不罷休的心，按照階段性的成果給自己目標，不能躺在功勞簿上空耗時間。

2、 第二階段：數據穩步上升階段

這個時候逐漸建立了產品設計的威信，你的測試有成果大家也信任你了，不斷地加量，各項指標都在往上走，這個階段分為兩個層次，一個是產品自身逐漸達到自己的能力邊界，提出的更新想要給游戲帶來巨大改變的可能性較低（不過仍然有提升認知實現突破的可能，畢竟游戲體驗這件事永遠沒有終點），一個是確實在經過前面的整改之后，該改的東西都已經大部分改完了，其實確實能做的東西少了，所以在這個階段除了妥當安排好團隊成員的人效外，還有一件事非常重要，提升認知邊界，如果有足夠資深的老師進行指導是能很方便的幫助提升，但是如果沒有（或者如果你就是這個需要帶大家拓寬認知邊界的人），那么就必須要自己去提升，進入社會之后沒有老師會督促你必須要進步，只有殘酷的天演論物競天擇適者生存，無法自己提升那就被淘汰

如果自己提升要怎么提升，首先是嚴謹深入的調查+刨根問底的思考，先要擯棄主觀臆想的唯心主義毛病，從實踐中學習，不要安于現狀拿著高工資每天就只產生兩個小時的產出，也不存在某個之前的方法就是正確的、只要照著我們之前的成功經驗來就能再成功十年。

然后是不盲從不犯懶，主動去看去想游戲的本質、制作游戲的本質、提升游戲的品質必備的路徑，看各種游戲分析資料游戲分析網站

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看矛盾論實踐論用辯證法的思維去認知世界，看金字塔原理之類的書

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之后是學而不思則罔，思而不學則殆，學到的知識在實踐的項目中用起來，在AB測試中驗證自己的想法，向高人問，從書中學，從事中練，如果能有這么一個沉淀提高的機會就得抓住這是職業發展的可遇不可求的幸事。

3、 第三階段

項目后期也許會為了從公司角度提升人效，讓你去做新的項目了，有始有終的把現有內容收尾，重新從新的項目中鍛煉認知，這個項目成了，總結成功經驗輸出方法論，整個項目輸了，總結經驗教訓復盤，在新的項目中繼續鍛煉認知修正錯誤。沒有人能一直成功，沒有人能絕對不失敗，但是怕輸的人不配贏，被失敗打倒的人不配贏，求人不得反求諸己，很多人看別人的成功會覺得別人趕上了風口有個好環境，看別人的失敗就會覺得對方水平不行換我來就行，但是看待自己的失敗就總是說環境不好，看待自己的成功就覺得全是自己的能力強，人敗皆因懶，事敗皆因傲，家敗皆因奢。

無論成功與否都辯證的看待，站在唯物的角度去分析其中的客觀規律，最終的結果一定是既有環境又有個人能力的，時來天地皆同力，運去英雄不自由，文王拘而演周易，仲尼厄而作春秋，2萬跳出40萬包圍圈，無論環境如何，都要把自己打磨成一把尖刀刺破黑暗

六、如何與不同水平的成員相處

每個人一天要做35000個決策，除去8小時睡覺時間相當于每分鐘要做出36個決策，其中大部分的決策都是無足輕重的，只有少數是非常關鍵的需要足夠投入精力做好的決策。一個人做的決定越多，損失的意志力、自律和自控力也越多，在決策疲勞期大腦會停止對遠景的長期關注，而開始關注即刻的回報，大腦就會開始尋找捷徑。所以需要根據成員的水平有意識的調整你的決策數量，以確保你的決策質量始終保持在一個較高的范圍中。

1、與優秀隊友更進一步

如果你很幸運，你的隊友是很優秀的人（具備優秀人必備的品質：干活一絲不茍，任何事情都要追求極致，會主動自律自驅超額完成目標，思路清晰并且能發揮主觀能動性）那么你們就能一起追求更加極致的效果，這類人不用給他們要求的非常細致，只需要給出一些核心實現需求，他們會在理解你的意圖之后主動去做好所有的相關工作，如果你限制的很細致對一些特別認真的人來說反而會限制發揮，與他們一起的思路是提升下限爭取上限，讓他們多想一下設計方案很有可能會給出遠超你預期的結果。

但是這個世界上沒有完美的人，往往這一類優秀的人也各有各的問題，也許說話語氣不太好，也許更喜歡自己獨自思考，這些額外因素不要太放在心里，只要他在他的專長上表現的足夠優秀，那么其他缺點就忍氣吞聲一點，幫助他能夠更好地發揮自己的專長，最終目標始終是這個項目的成敗，而不是我們的關系好不好或者他的語氣讓我不開心。

2、與普通隊友保住下限

他們往往不具備優秀人的特征（例如完成你說的工作之后就開始摸魚，稍微思考一下做到60分就上交，主觀能動性無法和工作內容相匹配要么不主動要么不落地），這種時候要去追求保底，在核心的需求最影響玩家體驗的內容嚴格給出要求，不要浪費時間與他爭論聽他的各種觀點，人是無法想象自己認知之外的東西的，最關鍵的東西他做不到，直接找他的leader。在其他的細節給出最保底的內容，只抓這最關鍵的保底，不要去嘗試讓他每個細節都按你說的做，也許他會創新了一些其他東西，也許和你設想的差距效果有點大，沒有辦法，不同隊友的資源就會導致最后的結果有差別，而且這種差距不是你在他旁邊讓他完全照著你說的改就真能改好的，做不到的人就是做不到，他需要時間的沉淀和積累而不是你代替他設計。

不同的團隊配置從一開始就會有一個預期，不會希望五萬的團隊配置能夠制作出10萬的產品效果，所以不要去和這些成員在細枝末節上爭論或者嘗試教學，只需要接受這個現實，在現有的資源下，打出最好的效果，無論是什么樣的人能進入公司，肯定是擁有一個保底的能力的，那么就用好這個保底的水平，保住下限，提升決策效率。

3、發揮團隊的力量

每個人都是有缺點的，面對戰斗面對困難會害怕退縮是人之常情，但是把人組織起來形成一個有章法的軍隊，占據有利地形居高臨下就會讓每個人都短暫的忘記自己的害怕，形成組織度。作為產品和管理者就應該承擔這個組織的職責，用團隊的配合去抵消其中某個人的水平和情緒，給每個人都找到合適的目標去完成，最終形成在整個系統層面的最優解。

例如一個程序員他不擅長交流但是技術水平好，那就減少交流，幫助他與其他人溝通，讓他能夠盡情地發揮自己的能力，如果一個美術他各項水平都很優秀，但是性格強勢，那就順著他，避免強制改變他的想法，如果一個產品想法很多但是執行力不夠就用規章制度去提升執行力，如果執行力強想法卻不行，就鼓勵他去勇敢的做創造。

但是作為產品不要嘗試著去徹底改變其他部門的成員的工作習慣，例如一個同事他就是每天早上要先刷手機再上班，這件事對和錯作為同級的只是分工不同的同事，其實是沒有辦法去改變的，也許可以與他們的leader反應，至于最后的結果，只能接受這個設定帶著這個設定去做決策。

站在產品的角度，你的一個決定就有可能省下程序美術的幾十小時的工時，你的一個提前溝通就可能減少一個作品被反復修改（雖然大家往往只記得產品的一個需求增加了多少工作不會注意到這個減少）所以產品在其中要發揮非常重要的統籌規劃作用，不光是讓大家完成工作，而是去更好的實現我們的團隊目標，產品是舵手是方向，讓每次團隊都在一個優勢場地開戰，每次作戰提前避免可能的劣勢情況并且制定好劣勢情況的應對策略，如果總是在打逆風局總是取得不了成果，產品和負責人首先需要反思自己的問題。

七、工作上的練習

我的電腦上貼著刻意練習的四步：明確目標、保持專注、及時反饋、主動修正。為了避免每天看似坐在這里工作但是沒有給自己帶來提升，所以必須要讓自己處于刻意練習的狀態，吃一萬小時的飯不會成為美食家，說一萬小時的話不會成為演講家。

1. 不要選擇輕松能完成的事情
2. 離開舒適區讓自己覺得需要付出額外的學習和努力才能做好
3. 犧牲短期利益，追求更加長期的目標，我希望我未來成為什么樣的人
4. 大量重復訓練，反復的進行產品能力的練習和設計上的訓練，通過玩各種游戲鍛煉對游戲體驗的敏感性
5. 持續獲得反饋，讓自己能夠從練習中感受到進步（很方便的方法就是嘗試輸出）

下面的訓練方式改編自《卓有成效的管理者》，關于產品經理應該具備的能力如何通過日常的練習去提高

小時候，我的鋼琴教師對我說過的一番話也許可以被應用到這種訓練上來。他說道:“你不可能像施納貝爾那樣將莫扎持的樂曲演奏得那么生動、但這并不等于說你就不能按他的練習辦法來練鋼琴。”我的教師還忘了一點一一她也許認為那是不言而喻的一一即使是施納貝爾，如果他當初不進行持之以恒的音階練習，那么他今天也不可能將莫扎持的樂曲演奏得那么漂亮、動聽。

這也就是說，沒有任何道理不讓普通人通過練習來獲得勝任某項工作的能力。若要將什么東西掌握到爐火純青的地步是不容易的，那也許需要有特殊的天賦。但卓有成效所要求的只是能勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習。

這主要是指以下五種練習--作為一個卓有成效的產品經理，必須在思想上養成如下五種習慣:

1. 卓有成效的產品經理必須懂得如何有效地利用他們的時間。他們會利用自己所能控制的點點滴滴時間開展有條不紊的工作。
2. 卓有成效的產品經理重視對外界的貢獻。他們不滿足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產生必要的成果。他們一接手工作，不是立刻一頭鉆進上作里去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是首先白問道:“別人希望我做出什么樣的成果來?”
   
3. 卓有成效的產品經理善于利用長處，不光善于利用他們自己的長處，而且也知道如何利用上司、同事及下屬的長處。他們還善于抓住形勢提供的機會做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處相弱點上面，也決不會去做自己做不了的事情。
   
4. 卓有成效的產品經理知道如何將自己的精力集中在一些重要的領域里。這樣一來，上佳的表現便能結出豐碩的成果。他們會按照工作的輕重緩急，制訂出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有別的辦法，不這么做必然會一事無成。
   
5. 最后，卓有成效的產品經理善于做出有效的決策。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問題，這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們也知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎上作出的一種判斷，它決不會是“大家意見一致”的產物。他們認為在很短的時間內作出很多的決策，就難免會出現錯誤。機構真正需要的只是數量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。組織真正需要的是正確的戰略，而不是看似每天忙忙碌碌卻碌碌無為。
   

八、結語

這些經驗總結至少在一個游戲策劃職業生涯的初級階段認真學習應該是會很有幫助的，對休閑游戲或者有一定自主權的產品經理而言，作用會更大。而如果是多年從業者，甚至工作履歷也不輸我的，有一些向左的意見也很正常，畢竟這個還不是門捷列夫的元素周期表，大家都有自己總結的方法論，可以求同存異互相交流。

對游戲策劃而言（尤其是商業游戲策劃），很容易就在各種各樣對方法論并不講究的草臺班子公司中迷失了自己，被各種不懂游戲設計卻要瞎指揮的領導所支配而迷茫，因此我希望我這里寫的幫助游戲策劃提升的方法論能夠作為黑夜中的啟明星，至少給大家一個相對科學的提升方向。不要讓游戲策劃工作變成一個痛苦內耗的工作，如果游戲策劃自己都處于痛苦的狀態，那又怎么能做出讓玩家開心的游戲呢。

愿大家的努力都能得到回報，付出耕耘都有收獲，在游戲行業能夠越走越遠，終抵自己夢想的彼岸。