1987 年，美國(guó)航空公司極度缺錢，想出了個(gè)餿招：推出優(yōu)惠活動(dòng)！花 25 萬(wàn)買張機(jī)票，能一輩子隨便坐頭等艙，不限次數(shù)和時(shí)間。

但大家都覺(jué)得這價(jià)格太貴，買的人肯定是冤大頭。

結(jié)果還真有個(gè)叫史蒂夫的律師，二話不說(shuō)直接買了。而他之后的舉動(dòng)，卻讓美航高層后悔不已，甚至求他不要再“飛”了。

那么他究竟干了什么，讓美航如此崩潰？

背景與方案推出

20 世紀(jì) 80 年代初美國(guó)放松了對(duì)航空業(yè)的管制，導(dǎo)致大量新航空公司涌入市場(chǎng)，最多時(shí)有 20 多家公司激烈競(jìng)爭(zhēng)。

大家為搶客源大打價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致行業(yè)平均利潤(rùn)率跌到 2% 以下，票價(jià)每天波動(dòng)很大。

商務(wù)旅客對(duì)頻繁變動(dòng)的價(jià)格和繁瑣的訂票改簽流程怨聲載道，覺(jué)得處理這些事既麻煩又浪費(fèi)時(shí)間。

而美國(guó)航空公司分析數(shù)據(jù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)企業(yè)高管這類人雖然數(shù)量不多，卻每年平均飛行 15 萬(wàn)英里，差不多繞地球 6 圈。

他們貢獻(xiàn)了公司 35% 的利潤(rùn)，是非常重要的客戶群體。

這些高管經(jīng)常需要臨時(shí)出差，每月飛行多次，主要往返于全球各大金融中心。

他們不太在意票價(jià)高低，但對(duì)訂票便捷性和頭等艙服務(wù)要求很高。

每年光處理訂票改簽等事務(wù)就要耗費(fèi)大量時(shí)間，所以航空公司意識(shí)到如果能為他們提供一種終身服務(wù)，解決這些痛點(diǎn)。

這樣既能鎖定核心客戶，又能通過(guò)提前收取高額費(fèi)用緩解公司當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金流壓力。

于是航空公司推出了名為 “AAirpass” 的終身機(jī)票，主票售價(jià) 25 萬(wàn)美元，副卡 15 萬(wàn)美元。

購(gòu)買后可以終身享受不限次數(shù)、不限時(shí)間、不限航線的頭等艙服務(wù)，副卡還能讓同行者享受同樣權(quán)益。

這個(gè)價(jià)格并不是隨便定的，按照 1986 年商務(wù)旅客年均 1.2 萬(wàn)美元的機(jī)票支出計(jì)算，理論上需要 20 年才能收回成本。

為此航空公司還考慮了幾個(gè)因素。

當(dāng)時(shí)年均 5% 的通貨膨脹會(huì)讓未來(lái)票價(jià)的實(shí)際價(jià)值縮水，頭等艙常年有 18% 左右的空置率，終身票用戶能填補(bǔ)這些空位。

而且這筆 25 萬(wàn)美元的預(yù)付款產(chǎn)生的利息收入，差不多能覆蓋大部分運(yùn)營(yíng)成本。

他們?cè)诮鹑陬惷襟w打廣告，把目標(biāo)瞄準(zhǔn)這些經(jīng)常高頻飛行的商務(wù)精英，希望通過(guò)這種方式既解決公司的資金問(wèn)題，又綁定高端客戶。

史蒂夫?羅斯坦的 “瘋狂” 購(gòu)買與使用

正巧芝加哥有個(gè)叫史蒂夫?羅斯坦的銀行家，他的工作需要經(jīng)常在全球各地來(lái)回跑，光是跨國(guó)飛行就成了家常便飯。

每次訂票、值機(jī)、安檢都得花不少時(shí)間，趕上臨時(shí)改行程還得花高價(jià)買全價(jià)票，這些麻煩事讓他特別頭疼。

所以當(dāng)看到美國(guó)航空推出 “花 25 萬(wàn)美元就能買一張終身不限次數(shù)、不限時(shí)間、不限航線的頭等艙機(jī)票” 時(shí)，他一下子就心動(dòng)了。

自己每年光機(jī)票錢就花不少，這張票不僅能省去無(wú)數(shù)訂票改簽的麻煩，還能隨時(shí)想飛就飛，完全不用被航班時(shí)間限制日程。

對(duì)他這種分秒必爭(zhēng)的人來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是把出行時(shí)間都攥在了自己手里。

于是他不僅花 25 萬(wàn)買了主票，還多花 15 萬(wàn)買了張副卡。

這樣既能和妻子一起享受，平時(shí)帶同行的人也能用上，等于把 “無(wú)限飛” 的權(quán)益擴(kuò)展到了身邊人。

買了這張票后，史蒂夫徹底把飛機(jī)當(dāng)成了空中公交車。

早上還在紐約開(kāi)會(huì)，中午就能飛到倫敦參加早餐會(huì)，下午到東京談業(yè)務(wù)，晚上又能趕到悉尼看音樂(lè)會(huì)。

這種跨洲 “一日多城” 的行程對(duì)他來(lái)說(shuō)就跟日常通勤一樣。

從 1987 年到 2006 年近 20 年里，他累計(jì)飛行近 1 萬(wàn)次，飛行里程超過(guò) 3000 萬(wàn)公里，相當(dāng)于繞地球 750 圈。

他去英國(guó)超過(guò) 500 次，日本 120 次，澳大利亞 70 多次，最厲害的時(shí)候一個(gè)月內(nèi)飛遍了六大洲。

副卡他也沒(méi)浪費(fèi)，除了和妻子一起出行，還經(jīng)常帶商業(yè)伙伴或者朋友同行。

每次都能免費(fèi)多帶一個(gè)人享受頭等艙，把航空公司原本以為 “填補(bǔ)空置座位” 的設(shè)計(jì)，變成了高頻次的雙人無(wú)限飛。

航空公司怎么也沒(méi)想到，有人會(huì)把 “終身票” 用到這種程度，更沒(méi)算到副卡會(huì)被如此頻繁使用，最終導(dǎo)致成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了最初的預(yù)期。

航空公司的崩潰與應(yīng)對(duì)

2007 年美國(guó)航空再次陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，查賬時(shí)發(fā)現(xiàn)史蒂夫的終身機(jī)票已經(jīng)讓公司虧損了 2000 萬(wàn)美元。

當(dāng)初公司以為 25 萬(wàn)美元的預(yù)付款加上利息能覆蓋成本，沒(méi)想到史蒂夫把機(jī)票用到了極致，幾乎天天在天上飛，副卡還頻繁帶人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期。

航空公司一開(kāi)始想花錢把票買回來(lái)，從 40 萬(wàn)加到 200 萬(wàn)。

可史蒂夫覺(jué)得合同里沒(méi)說(shuō)不能用，而且這票帶來(lái)的便利遠(yuǎn)不止這個(gè)價(jià)，說(shuō)什么都不同意。

軟的不行，航空公司就把史蒂夫告上法庭，說(shuō)他用票的方式讓公司虧太多，要求取消合同。

但法院審理后認(rèn)為，當(dāng)初雙方自愿簽了合同，里面明確寫著 “不限次數(shù)、不限時(shí)間”。

史蒂夫又沒(méi)違反具體條款，航空公司必須按約定提供服務(wù)。

官司輸了之后，航空公司只好繼續(xù)讓他用票，但心里咽不下這口氣。

于是就悄悄增加限制，比如規(guī)定每月最多飛多少次、熱門航線不能訂之類的，想讓他知難而退。

可史蒂夫?qū)σ?guī)則門兒清，總能找到漏洞繞開(kāi)限制，照樣想飛就飛。

直到航空公司派人調(diào)查他的訂票記錄，發(fā)現(xiàn)他經(jīng)常用副卡給陌生人訂票。

雖然副卡允許帶同行者，但合同規(guī)定同行者得和持卡人一起出行，史蒂夫這種 “代買給外人” 的行為屬于鉆空子。

這下航空公司抓住了把柄，以 “協(xié)助違規(guī)使用” 為由第二次起訴。

這次史蒂夫知道自己理虧，加上航空公司態(tài)度強(qiáng)硬，雙方在 2010 年私下達(dá)成和解，具體細(xì)節(jié)沒(méi)公開(kāi)。

但結(jié)果是史蒂夫交出了終身票，以后不能再用了。

這件事讓美國(guó)航空的口碑一落千丈，大家都說(shuō)他們自己定的規(guī)則又反悔，太沒(méi)誠(chéng)信。

很多高端客戶覺(jué)得連這種終身服務(wù)承諾都能撕毀，以后再也信不過(guò)這家公司了。

短短時(shí)間內(nèi) 32% 的高端客戶都流失了，品牌價(jià)值一下子縮水 18 億美元，比當(dāng)年賣終身票的收入多了幾十倍，真是得不償失。

核心矛盾與啟示

這件事說(shuō)白了，最關(guān)鍵的矛盾就是 “當(dāng)初簽的合同” 和 “后來(lái)的實(shí)際虧損” 撞上了。

美國(guó)航空賣終身票的時(shí)候，想著靠通貨膨脹和頭等艙空位省點(diǎn)錢，再加上預(yù)付款的利息，怎么算都不虧。

但他們沒(méi)想到，居然有人能把這張票用到變態(tài)的程度。

這就跟餐館推出 “終身免費(fèi)吃飯”，結(jié)果有人每天來(lái)吃十頓還打包一樣。

合同里沒(méi)寫不能吃太多，但商家根本扛不住這種極端用法，雖然合同合法，可從商業(yè)角度看虧大了。

從做生意的角度看，航空公司犯了 “只看眼前不管以后” 的毛病。

只算了財(cái)務(wù)上的小賬，沒(méi)算人性上的大賬，以為客戶不會(huì)把權(quán)益用到極致，結(jié)果被現(xiàn)實(shí)狠狠打臉。

這個(gè)事兒后來(lái)成了商業(yè)圈的經(jīng)典反面教材，告訴所有公司：以后推出無(wú)限次、終身這類產(chǎn)品時(shí)，合同里一定要提前說(shuō)好底線。

做生意得實(shí)在，既要給客戶誠(chéng)意，也要留點(diǎn)心眼防著 “鉆空子” 的人，在創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)之間找到平衡，不然再好的點(diǎn)子最后也可能虧得血本無(wú)歸。

信息來(lái)源：