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五一假日期間，北京物美首個學習胖東來進行自主調改的門店經過一個多月運營，成功實現轉軌并達到預期目標。這一案例印證了胖東來模式在提升服務品質、優化商品結構方面的有效性。物美通過調整員工薪資、重構動線布局、強化商品力等舉措，初步驗證了“以人為本”理念在傳統零售中的落地可能。

與此同時，永輝超市作為公開學習胖東來的樣板，已在北京等地開設多家調改店并順利重張。

然而，這些調改本質上是對胖東來模式的本土化適配，而非完全復制——例如物美保留了自身供應鏈優勢，永輝則在服務細節上融入區域消費習慣。

胖東來模式的適用性邊界

盡管胖東來模式在區域市場取得顯著成效，但其普適性仍存疑。該模式高度依賴高人力成本投入，如員工薪資漲幅達30～50%和精細化運營能力，對于中小超市或利潤率較低的業態、如社區便利店而言，直接復制可能導致成本失控。

此外，胖東來的“極致服務”需要強大的企業文化支撐，這與部分企業的管理基因存在沖突。例如，某區域超市曾嘗試引入胖東來的“無理由退貨”政策，但因缺乏配套的品控體系，最終導致損耗率飆升20%。

胖東來模式具有顯著的地域性和文化屬性。例如，胖東來僅在河南布局，員工薪資高于當地平均水平，且通過“周二閉店”、“委屈獎”等福利形成獨特的企業文化。然而，傳統商超普遍面臨成本壓力，若盲目模仿可能導致運營成本激增。

沒有“胖改”的超市如何發展

當下，依照胖東來模式進行“胖改”似乎有超市發展不二法門的趨勢。然而，正如上述分析，胖東來模式不會、也不應該是商超發展的唯一路徑選擇。那么，商超在消費環境不景氣的形勢如何尋求突破？

1.超市里邊開餐飲的場景融合

這一模式通過引入現制快餐、自助食堂等業態，將超市轉化為“社區廚房”。例如，永輝超市在武漢江宸天街店開設“小輝食堂”，提供15元/份的自助餐、包含10葷10素的菜品，日均銷售500～600單，帶動門店整體客流增長15%。

盒馬鮮生則在北京、廣州等地推出稱重式快餐，葷素均價2.88元/兩，搭配免費湯品，吸引中老年客群占比超40%。

濟南大潤發歷下店通過引入餐飲業態（如旋轉小火鍋、東北鐵鍋燉），將餐飲占比提升至50%，并設置現煮現賣檔口，滿足消費者“逛買吃”一體化需求。

北京京客隆連鎖超市在部分門市開辦類似于便當式的快餐，葷菜、素菜搭配，喊出“10元吃飽、15元吃好”的口號。相關菜品還可以作為便利菜，顧客可以像超市采購一樣買走。

這種模式的核心在于供應鏈復用——超市利用生鮮采購優勢降低食材成本，同時通過堂食提升客單價和停留時長。據統計，超市餐飲的毛利率可達25%-30%，顯著高于傳統零售的15～20%。

2、社區化服務的深度滲透

超市發在海淀開設的“海淀食堂”，通過現炒現制、拒絕預制菜的策略，日均銷售額達1.2萬元，客群中65%為老年人。其“老年用餐區”和八五折優惠，不僅解決了社區養老痛點，更帶動超市整體客流增長近10%。

沃爾瑪惠選則聚焦社區剛需，通過“小而精”的SKU組合、如也把SKU降到約2000個單品，結合每日特價活動，在下沉市場實現差異化競爭。

疑問和爭議

盡管“超市+餐飲”、社區化服務等模式初顯成效，但其長期可持續性仍需觀察。餐飲化短期內提升了客流，但盈利可持續性存疑。以物美大食堂為例，其聯營模式下毛利率約15%，低于自營餐飲的25～30%，且需承擔場地改造和供應鏈整合成本。

再如，餐飲業態對衛生管理、供應鏈協同要求較高，且需平衡租金與利潤空間。

此外，科技投入的成本回收周期較長，中小型商超可能面臨資金壓力。

小 結

胖東來模式之外，超市行業正呈現多元化發展態勢。餐飲化、商品力升級、社區服務滲透等策略，為傳統零售提供了差異化破局路徑。然而，這些模式的成功依賴于供應鏈整合能力、場景創新深度和精準的客群定位。

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