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五一假日期間,北京物美首個學習胖東來進行自主調改的門店經過一個多月運營,成功實現轉軌并達到預期目標。這一案例印證了胖東來模式在提升服務品質、優化商品結構方面的有效性。物美通過調整員工薪資、重構動線布局、強化商品力等舉措,初步驗證了“以人為本”理念在傳統零售中的落地可能。
與此同時,永輝超市作為公開學習胖東來的樣板,已在北京等地開設多家調改店并順利重張。
然而,這些調改本質上是對胖東來模式的本土化適配,而非完全復制——例如物美保留了自身供應鏈優勢,永輝則在服務細節上融入區域消費習慣。
胖東來模式的適用性邊界
盡管胖東來模式在區域市場取得顯著成效,但其普適性仍存疑。該模式高度依賴高人力成本投入,如員工薪資漲幅達30~50%和精細化運營能力,對于中小超市或利潤率較低的業態、如社區便利店而言,直接復制可能導致成本失控。
此外,胖東來的“極致服務”需要強大的企業文化支撐,這與部分企業的管理基因存在沖突。例如,某區域超市曾嘗試引入胖東來的“無理由退貨”政策,但因缺乏配套的品控體系,最終導致損耗率飆升20%。
胖東來模式具有顯著的地域性和文化屬性。例如,胖東來僅在河南布局,員工薪資高于當地平均水平,且通過“周二閉店”、“委屈獎”等福利形成獨特的企業文化。然而,傳統商超普遍面臨成本壓力,若盲目模仿可能導致運營成本激增。
沒有“胖改”的超市如何發展
當下,依照胖東來模式進行“胖改”似乎有超市發展不二法門的趨勢。然而,正如上述分析,胖東來模式不會、也不應該是商超發展的唯一路徑選擇。那么,商超在消費環境不景氣的形勢如何尋求突破?
1.超市里邊開餐飲的場景融合
這一模式通過引入現制快餐、自助食堂等業態,將超市轉化為“社區廚房”。例如,永輝超市在武漢江宸天街店開設“小輝食堂”,提供15元/份的自助餐、包含10葷10素的菜品,日均銷售500~600單,帶動門店整體客流增長15%。
盒馬鮮生則在北京、廣州等地推出稱重式快餐,葷素均價2.88元/兩,搭配免費湯品,吸引中老年客群占比超40%。
濟南大潤發歷下店通過引入餐飲業態(如旋轉小火鍋、東北鐵鍋燉),將餐飲占比提升至50%,并設置現煮現賣檔口,滿足消費者“逛買吃”一體化需求。
北京京客隆連鎖超市在部分門市開辦類似于便當式的快餐,葷菜、素菜搭配,喊出“10元吃飽、15元吃好”的口號。相關菜品還可以作為便利菜,顧客可以像超市采購一樣買走。
這種模式的核心在于供應鏈復用——超市利用生鮮采購優勢降低食材成本,同時通過堂食提升客單價和停留時長。據統計,超市餐飲的毛利率可達25%-30%,顯著高于傳統零售的15~20%。
2、社區化服務的深度滲透
超市發在海淀開設的“海淀食堂”,通過現炒現制、拒絕預制菜的策略,日均銷售額達1.2萬元,客群中65%為老年人。其“老年用餐區”和八五折優惠,不僅解決了社區養老痛點,更帶動超市整體客流增長近10%。
沃爾瑪惠選則聚焦社區剛需,通過“小而精”的SKU組合、如也把SKU降到約2000個單品,結合每日特價活動,在下沉市場實現差異化競爭。
疑問和爭議
盡管“超市+餐飲”、社區化服務等模式初顯成效,但其長期可持續性仍需觀察。餐飲化短期內提升了客流,但盈利可持續性存疑。以物美大食堂為例,其聯營模式下毛利率約15%,低于自營餐飲的25~30%,且需承擔場地改造和供應鏈整合成本。
再如,餐飲業態對衛生管理、供應鏈協同要求較高,且需平衡租金與利潤空間。
此外,科技投入的成本回收周期較長,中小型商超可能面臨資金壓力。
小 結
胖東來模式之外,超市行業正呈現多元化發展態勢。餐飲化、商品力升級、社區服務滲透等策略,為傳統零售提供了差異化破局路徑。然而,這些模式的成功依賴于供應鏈整合能力、場景創新深度和精準的客群定位。
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