“2011年-2012年，我簽了11個租房合同，總是在違約、搬公司、搬倉庫。”綠聯科技創始人張清森如此形容那段略顯瘋狂的歲月，接著，他笑著揭曉答案，“因為銷量增長太快，剛剛租下一間倉庫，一個月之后就不夠用了，從一兩百平方米直接漲到了三千平方米。”

這段經歷成為他早期創業時“成長的煩惱”，卻讓他甘之如飴。如今的綠聯科技（以下簡稱“綠聯”）駐扎在深圳龍華區一個傳統高新產業園內，靠近東莞電子信息產業集群，占地5棟寫字樓，外觀樸素低調。

綠聯創立于2012年，是中國3C數碼配件領域的頭部品牌。2022年至2024年，綠聯的年營收分別為38.39億、48.03億、61.70億，年復合增速達26%。2024年7月，綠聯在深交所掛牌上市。截至發稿，其市值超過170億元。

日前，天下網商來到綠聯總部采訪了張清森。這位創始人鮮少接受公開專訪，此次他袒露了諸多鮮為人知的經歷，澄清了一些坊間猜測，梳理了綠聯的品類打法和全球布局，以及對于塑造品牌影響力的策略。

故事從1983年開始。那一年，張清森在福建莆田出生，后就讀于泉州仰恩大學。

2007年，張清森大學畢業，在深圳一家港資企業從事外貿業務。兩年后，他辭職創業，瞄準了兩個契機。第一，智能手機風潮逐漸在中國市場興起，帶動了配件市場的繁榮；第二，線上渠道紅利，淘寶的用戶規模、交易規模都有了爆發式增長，影響力擴大。

“綠聯的第一個機遇就是搶到了‘互聯網地產’。”

張清森解釋，那時候在淘寶里搶到一個店鋪，賣手機和電腦周邊，從無到有是有大的流量紅利的。這也成為消費電子行業的一個發展窗口期。“而線下渠道基本是被封鎖住的，因為有貨架理論，SKU非常受限，銷售難度也大，我們判斷沒有能力去支持線下業務。”

當下一些新品牌常用的策略，張清森在十幾年前就已推出。開淘寶店初期，他在店鋪里寫下了頗為質樸的退貨標準：“如果你有任何不滿意的，都可以包郵退貨，哪怕你心情不好，都可以選擇退貨。”結果退貨的人并不多，“服務”成了綠聯的品牌標簽之一。這樣的服務打動了消費者，也收獲了一批忠實用戶。

線上起家之后，綠聯很快找到了第二個機遇，以差異化的產品滿足了用戶的需求。

2011年，高清電視在國內流行起來，而當時電視高清線普遍只有一種規格，就是1.8米，換算下來是6英尺。為什么是這個規格？原來當時深圳外貿生意居多，在國內銷售的高清線大多參照國外市場標準，但并不適用于中國家庭。

為了找到與用戶需求匹配的產品，張清森當起了客服，調研買家。很快，綠聯上架了0.5米、1米、1.5米、2米、3米、5米等多規格的電視高清數據線，銷量節節攀升。他們還把這一思路復刻到了手機數據線，獲得了用戶青睞。

這一年，綠聯營業額迎來新突破，也讓團隊迎來文章開頭所述的頻繁搬倉庫的“幸福煩惱”。

春江水暖鴨先知，接著，綠聯在產業前沿捕捉到了第三個機遇，即跨境貿易。

2014年深圳被列為跨境電商進口試點城市。同年，綠聯也通過了蘋果的MFi 認證，其配套產品獲得蘋果官方認可，價格比原裝數據線更便宜。由此，綠聯開啟了全球化布局，先入駐亞馬遜，把產品銷往歐美等市場。此后數年，布局了全球超100個國家和地區的市場。

一路走來，張清森經歷過很多“關鍵戰役”，有勝，也有敗。

比方說，2020年，他預判iPhone12不搭配充電器的銷售策略，便提前下單1000批次芯片，消息一經確認，立即下廠制作充電器，與其他廠家拉開產能時間差，產品快速風靡全球。但在產品研發上，從數據線、充電頭、充電器、NAS等，平均每一個品類的研發技術沉淀時間基本都在5年以上，極度考驗企業的毅力。

“幸福戰役”讓綠聯一路高歌猛進，而“痛苦戰役”則磨煉出經驗。“變量是構成成敗的關鍵因素之一，有風險，也有機遇，關鍵是timing（時機）很重要。”

《天下網商》認為，綠聯成為行業龍頭的關鍵要素如下：

1、以商業洞察錨定趨勢拐點，捕捉并實現機會轉化。

基于行業判斷，綠聯屢次捕捉并把握住關鍵機會，實現領跑。例如把握電商紅利，從淘寶起家，跟隨平臺轉型品牌化，開設天貓旗艦店，在白牌市場脫穎而出；在移動電源產品上，綠聯在國家出臺3C認證要求之前就進行標準化設計投產，搶跑行業轉型；在跨境電商機遇出現時，綠聯開啟全球化布局。

2、洞察用戶需求，找到“窄門產品”，技術驅動產品迭代，構建品類矩陣。

張清森以差異化規格的高清電視數據線打開市場，隨后投入技術研發拓展品類，形成充電、傳輸、音視頻、存儲、移動周邊等共計五大品類，覆蓋用戶全場景需求。例如氮化鎵充電器、NAS私有云等產品因解決用戶痛點成為爆款。2024年，充電和傳輸兩大類占營收比重為66.48%。

3、依托區位優勢及供應鏈集群，形成成本優勢。

綠聯占據供應鏈區位優勢，海量供應鏈和專業人才在深圳云集。除自投兩家控股子工廠外，綠聯與優質供應商形成高效穩定的合作體系，降低生產成本，毛利率穩定在37%以上，高于行業均值。此外，品牌還在歐美、東南亞等市場建立海外倉，優化物流與售后服務，提升用戶體驗。

4、“國內+海外”“線上+線下”全渠道覆蓋，布局全球銷售網絡。

在國內市場，綠聯覆蓋天貓、京東、抖音等電商平臺及線下門店，其中天貓渠道營收占到國內市場的27%。品牌從2014年起拓展海外市場，通過速賣通、亞馬遜、ebay、Shopee等平臺，進入歐美、日本、中東、南非、東南亞等全球100多個國家和地區，形成全球網絡。2024年，海外營收占比超過5成。

5、注重組織力建設，打造企業核心戰斗力。

綠聯用組織建設來提高核心戰斗力，例如主張“用五星級酒店的能力去開沙縣小吃”“不能用華強北的思路做華強北的產品”，即要用高規格切入小品類，提升產品品質和差異。他又主張用網格化管理來構建小組作戰團隊，培養經營者，倡導“恰到好處的品類，恰到好處的渠道”。

對于綠聯來說，IPO是一個里程碑式的節點，從閉門練功到站在資本市場的聚光燈下，將面對更為復雜的市場規則和投資者審視。但透明化的財務信息也會提升市場信任度，借助公開募股，公司有望擴大規模，提升市占率和品牌影響力。

作為公司一號位，張清森顯得頗為清醒。在他看來，如果沒辦法快速把大家從上市的喜悅中拉回來，“那就會出問題”，“很多過得好得時候，其實已經埋下了危險的種子”。

這種自我警示，折射出深圳3C產業群的生存法則——在這片被譽為“硬件硅谷”的熱土上，從不缺乏明星企業的誕生，但大浪淘沙間，唯有將危機感刻入基因的品牌才能穿越周期。

這里走出了綠聯、安克、大疆、影石、韶音等知名品牌，任何一個都是細分賽道中的佼佼者。這些中國制造業的頭部品牌，通過技術創新、供應鏈優化和全球化布局，成功躋身世界市場，有了跟國際大牌掰手腕的能力。

而消費電子行業的競爭，已經從規模擴張轉向技術、生態、全球化等多維度的比拼。未來，“AI智能”將成為行業發展的新方向，大量新品牌或白牌或能找到彎道超車的新機會，成為行業“新鯰魚”。在這方面，綠聯“糧草先行”，投入研發，在AI智能領域探索新增量。

從三人團隊搭建的一家淘寶店到市值超百億的上市公司，綠聯完成了從草根到巨頭的一躍。而能否在科技叢林中扎根，持續長出新根系，才是上市后的終極考題。

以下是《天下網商》與綠聯創始人張清森的對話內容，有刪減：

靠外貿業務賺取內貿業務的啟動資金

《天下網商》：我們這些年走訪的創業者，有些人可能是工作十年，萬事俱備，摸爬滾打之后覺得條件成熟了，出來創業了。有些人是從一開始就不想打工，所以畢業就創業。您在工作兩年后創業，有什么契機嗎？

張清森：我原來工作的貿易公司主要做出口生意，做主板顯卡。那時候中國已經開始賣一體機了，賣筆記本跟整機電腦，沒有組裝機了。我覺得那個年代已經過去了，主板顯卡會越來越難做，所以我就出來了，發現數據線最適合我們。

《天下網商》：您之前說“要用五星級酒店的實力去開沙縣小吃”，這有具體含義嗎？比方說是做工藝、做品牌還是做品類？

張清森：因為我是福建人，對沙縣小吃比較理解。沙縣小吃有品牌力、有知名度，但相比大酒店來說不高檔。那我希望說，如果用五星級酒店的實力去開沙縣小吃，比喻成綠聯，就是構建一個水平高的組織，去入局一個小東西。這五星級酒店能力就等于牛刀了，是吧？我們構建這個組織能力去切入HDMI高清線市場，勝率還是比較大的。

《天下網商》：2009年-2012年，您剛創業的3年，是不是延續了之前的外貿經驗，主要做代工業務？

張清森：代加工做一些，但2009年我創業的時候就開了淘寶店，我的夢想并不是做出口，而是想用國外市場的利潤去做國內市場。那時候國內市場上有一些比較強的配件品牌。但我覺得在數據線上，他們的思考還不夠。所以我們就回來從cable（有線電視電纜）起家。

我覺得國內市場肯定比國外更大，那時在國外我不可能做品牌，只能幫別人代工。沒有掌控定價權，不是長久之計。如果你只做國外生意，就只有執行order的能力。為什么叫order？是命令，也是訂單。如果這樣下去，你未來會對市場失去知覺，對企業來說是巨大的風險。

因為我沒有啟動資金，我只有做這個不太愿意做的事情，去賺取資金，然后去做長期想做的生意，做中國品牌。所以八九年前，我們把給海外客戶代工的業務砍掉了。我終于可以不用做他們生意來養活自己，至今我們也很少去做OEM業務。2015年開始，我們把海外組織改編成海外品牌團隊。

《天下網商》：你砍掉的時候，OEM的業務占整體營收多少？

張清森：那時候還占個百分之幾十，一年也有個把億的生意，那我們也不想做了。因為我覺得一個企業的口號只能是一個，不能讓大家很委屈地去做一個長期沒有希望的東西。2015年，綠聯在國內已經有點聲量了，我覺得不能再為了代工去浪費核心資源，要回到品牌這一塊。

《天下網商》：2009年淘寶開店的時候，有很大的流量紅利，你應該是能賺到錢的，還需要靠外貿來支持內貿嗎？

張清森：開店肯定是賺錢的，但是因為你要沉淀一定的物料庫存，前期的生意肯定要有足夠多的資產。我們從第一天開始，從來沒虧過。你雖然在增長，但資金無法支撐，今天賺了一塊錢，但明天要生產五塊錢的產品出來。

如果只做國內，供應商不愿意給我們做，因為可能只下了50條、100條的訂單，資金也有限。因為我有外面的訂單，就夾帶了一些貨在國內銷售，開始是非常卑微的，那時候的深圳制造企業沒人看上國內的詢單。

不用華強北的思路做華強北的產品

《天下網商》：您的數據線和華強北的有什么區別？當時是覺得華強北的產品也賣得貴嗎？

張清森：華強北我倒沒說過它價格貴。華強北相當于是按沙縣小吃的能力開沙縣小吃。我當時去看華強北最大的柜臺，基本就兩三個人，他們也開淘寶店，沒開天貓店，那時候天貓還是叫淘寶商城。就用簡單的相機拍一下，上傳頁面，頁面做得比較簡單。

很多人說綠聯從華強北起家，其實我們不是，但可以說是從華強北的思路起家。后來在品牌還可以的時候，有過柜臺，銷售過一段時間。

最早的時候，我就不想去華強北。如果進了華強北，我就會用華強北的思路，就是用沙縣小吃的思路開沙縣小吃店。我的思路是把華強北的產品升級。我們拍攝很認真的，用單反相機，有攝影棚。我們那時候產品也做了設計，包裝也做了升級，整個產品體驗也有品質保障。

我們的注冊地一直在龍華，曾經也給華強北供貨。如果說起家在“廣義華強北”，也是可以的，我們也不去反駁了。

《天下網商》：您是怎么篩選出數據線這個品類的？

張清森：因為我就懂數據線，不想讓客戶對我失望。我是白手創業，搬點磚還是靠譜的。數據線我最能hold住，很多大個的東西我hold不住，所以也基本沒有。我就用品質好一點的產品，做性價比。其實就是最早的小米思維。

那時候我們更多做的是電腦跟電視之間的連接。我切入的數據線，是有選擇的。早期中國有經濟實力的用戶，他們會享受生活，是有品質生活思維的一些用戶。我們的高清數據線HDMI cable，是中國最先進的一群人在用，用電腦連接電視的一撥人，用機頂盒連接電視的一撥人，而且還講究1080P2K，以及后面的4K8K。

《天下網商》：您早期數據線的供應鏈資源有接觸過嗎？過程中有遇到過困難嗎？

張清森：供應鏈資源就在華強北，這個工藝相對比較好找，只要你敢下單，他就敢接。找供應商也遇到過一些困難，早期深圳的供應商給我們寫郵件，都是固定模式，報價表里面都是英文的，我們把它轉換成中文，然后跟他再解釋。

早期的深圳企業只有外貿業務員，沒有內貿業務員。整個深圳、整個品類的制造都是對外。我就更加覺得中國市場機會來了。因為所有制造業的琢磨和研究，都圍繞著海外需求，沒有盯國內的需求。國內需求肯定有，中國有這么大的一個市場。

而且淘寶出來了，我們肯定敢干。否則我們還要拿著產品說服順電、蘇寧、國美，他們不可能給我柜臺，擺從1米到50米長度的數據線，但是互聯網有長尾效應。

長尾效應就是很多偏門需求、低頻需求得到了解決，得到了供給，得到了關注。這個是非常大的電商機遇，就是說本來不指望被解放的痛點，在電商上被解放、被適配、被關注、被支持，這時候用戶都會感謝你。

古早的“無理由”退貨條款，造就差異化服務

《天下網商》：您開淘寶店時第一波種子用戶是哪里來的？

張清森：我們有投廣告，我也開直通車的。剛開始我是做客服運營的，團隊就三個人，我、小唐、小向，一天基本要16個小時在線。現在唐總成了我們國內負責人，小向就做采購去了。

我們在頁面上寫了一句話，至今還是很經典的，當時轟動比較大的。我寫，“如果你有任何不滿意，都可以包郵退貨，哪怕你心情不好，都可以選擇退貨。”后面其實沒有幾個人退貨，這其實就是無理由退貨。那時候人跟人溝通就覺得很有感情。你跟客服說心情不好想退貨，郵費我們出，把生意做到非常真誠了。所以當很多產品構建不了差異化的時候，真誠就是核心競爭力。

這個點，我是從用戶角度想出來的。因為我怕客服服務不好客戶。如果說你今天要退貨，客服說是不是你哪里有問題？客戶就會覺得你在找麻煩。但如果先這么說了，他覺得這人肯定是有誠意的，那我先看看自己有沒有問題。如果我們在思考、在反思，站在他的角度考慮，消費者也會站在我們角度考慮。大部分消費者還是講道理的。

不過后面我們也不敢這么寫了。當一個規則定得太友善，你就會被人家欺負。今天萬一真有人下1000單，然后給你退回去，你怎么說呢，打官司也打不過，因為這是你的承諾。所以這東西只能是因時而變。

入局“單一品類不能成為的品牌”的品類

《天下網商》：與綠聯同時期起來的品牌相比，您覺得綠聯的獨特之處在哪里？

張清森：看的版圖完全不同，他看的是一個碗里的東西，我們看的是整個數碼產業。我們的品類邏輯跟很多品牌都不一樣。

我來分享我們怎么看品類。當客戶不覺得你這個品類是一個需要專業品牌來做的，單一品類不能成為品牌的，我們都會做。比如說網卡網線這些周邊，不可能成為單一品牌，這些我們都做。

你看我們放棄什么？移動電源、耳機。這兩個我們去年才正式開始做，前面失敗過一次，因為那里的壁壘很高。為什么后面我們又做了移動電源？因為時過境遷，商業環境和消費者習慣出現了巨大變化，華為、小米大家都在賣移動電源，移動電源已經很難撐起一個品牌了。

下一個就是耳機了。因為這些品類工藝都很成熟了，大家只是選擇方案。品牌之間的隔閡已經被擊穿了。

服裝業也是這樣發展過來的。早期的安踏肯定是做鞋子，現在變成了一個體育理念。各種都有，服裝、鞋子、襪子、書包。耐克也一樣，現在也挺提倡生活的。還有成功的服裝品牌優衣庫、lululemon，基本都是一個客戶抓到之后，全面挖掘潛在價值，然后去match（匹配）他的（需求）。現在很多奢侈品品牌也一樣，基本是全鏈條的，因為獲客成本太高。

《天下網商》：在轉換線之外的拓品，綠聯一步一步是怎么做的？

張清森：我們第一個進入手機數據線品類，做的是蘋果認證的手機數據線，在中國是第一家，剛開始是一敗涂地。我們賣的數據線，消費者覺得貴，其實已經賣得非常便宜了。認證的數據線一根成本都要30塊錢，我賣19塊錢都沒人要。那某某品牌很多不是原裝的，不是認證的，成本一塊多兩塊多，也賣29塊，賣得比我還好，這就是品牌力。后面我們通過營銷去告訴大家這有區別，后面（銷量）才起來。

我們那時候虧了很多錢，但為什么一定要做手機數據線？因為手機數據線是比較高頻的品類。如果我們一直做低頻類的產品，比如說HDMI線轉換器，五年十年可能你只買一個，不會說天天來買，量級不一樣。雖然銷量也挺好，但只能依靠拉新。

同時我們做充電器，第一款充電器找小米，就手機inbox充電器直接給我們。同樣的東西我們不能出現品質問題，把品質放在第一位。那時候賣充電器，一個成本是十七八塊錢，賣出去19.9塊，加上快遞費，一個就要虧幾塊錢。

雖然一直虧損，但這一仗不能敗。經過時間演變和信譽沉淀，最終我們還是獲得了客戶認可。

2020年，我們預估iPhone12蘋果手機不會配充電器，就提前買了1000萬批次的芯片用來做充電器，（蘋果發布會）一確認消息，我們就下單下去（生產）。這是一個很關鍵的點，把我們的充電頭銷量打起來了，后面整個行業都缺貨，而我們在全球賣得非常好，英國、美國、德國，就我們一家（貨源充足）。

《天下網商》：那移動電源是什么時候起來的？

張清森：去年。因為2024年8月份國家規定移動電源只能賣3C認證的，很多品牌是等到2024年再切換。而我們從2023年底就開始打3C認證，那年做了幾千萬，2024年我們做了幾個億。所以我們還是幸運的，就在那一刻，移動電源的產品品質和布局一下子就拉上來了。所以timing，時機很重要。

變量是構成成敗的因素之一，是個機遇，也是個風險。對于企業來說，有變量的時候怎么做？綠聯品牌是從低走高的，我們一直在尋找變量，從最簡單的高清線到整個電腦周邊，再到高頻的數據線、充電器，再到移動電源，再到今天的耳機。因為整個耳機的產業化一定是往芯片上走。

NAS我們其實布局比較早，早期就是移動硬盤，后面把網線加進去，就又有了系統，似乎就沒那么簡單了。這里面我們吃了很多虧，掉了很多坑，但我覺得這是綠聯成長必須付出的代價。我覺得現在來說，NAS還是比較有核心競爭力的。哪怕大公司去做，還是會容易掉坑。

《天下網商》：在拓品過程中，有失敗的案例嗎？

張清森：其實失敗是非常多的。移動電源我們一路在失敗，充電器一路在失敗，失敗都是五年以上。每個品成功之前基本都失敗得很慘。只要是列為版圖的品還沒成功的，我們就不會隨便放棄。我們習慣用多品類來經營，因為我們是矩陣式的組織架構。

《天下網商》：您在業務板塊上的研發投入，大概比例是什么樣子？

張清森：比例最高肯定是NAS的，其他充電類的投入高一點，我們的比例就是夠你成功、恰到好處的研發費用。我們的邏輯就是入局之后，希望驅動品類發展。如果你取得成功后，不再研發投入，那就是曇花一現，不可持續發展。

如果你是這個品類的負責人，那看你如何去服務用戶，是不是還有更大的痛點沒被挖掘、沒被解決。研發投入也是一個防御戰，如果整個組織都在思考未來，你就能驅動品類發展，等于說你不會掉隊，保持品類技術領先。

《天下網商》：與友商比起來，綠聯的研發費用投入高嗎？

張清森：很多公司都在說研發費用很高，以某公司舉例，他的研發費用很高，但實際上在單品類中研發費用率很低。他做100個產線，研發投入很多，但分攤到每一個核心品類上是少的。其實越成功的品類，企業投入研發越少。所以投入研發的絕對費用和有效費用是不一樣的。

綠聯生產車間

適合多品類經營的矩陣式組織架構

《天下網商》：怎么理解您說的矩陣式組織架構？

張清森：我的邏輯就是每個平臺一定都有人負責，每個市場都有人負責。就是網格化管理，一個XY軸，畫格子。我們這邊倡導，恰到好處的品類，恰到好處的渠道。

網格每個格子最好有負責人，有產品有渠道負責人在一起經營。電商平臺也一樣，比如說天貓、AliExpress，這里面的運營加上一個品類負責人，構成一個鐵三角決策小小團隊。這里面一定要加入產品思維跟渠道思維。綠聯講究經營者密度，要培養很多經營者，就是這個格子的負責人，我們對經營結果考核，給予回報。

什么叫恰到好處？就是看你的競爭要素需要，能制勝就行。我們用這個框架提前給大家先摸一下，先有個feeling（感覺）。你可能剛開始對恰到好處沒什么感覺，但后面發現還真的是恰到好處。我們其實是有很多方法論打法，在具象跟抽象之間取一個度。這是綠聯最重要的一個指南。

我就看幾個大格子，可以看出晴雨表，看到整個商業版圖在哪里，不至于未來說發展是無序的。比如說日本市場有沒有恰到好處？如果覺得還不行，那是不是換一個品類來，或者說幾個品類一起進來。

我們所有的方法論是有點虛的。剛開始說賺取合理的利潤。合理在哪里，合理是what，Reasonable是什么樣的一個點？每個人心中都有一個。我們經營者的想法是，對得起內心就可以了。

我覺得恰到好處的品類、恰到好處的渠道很適合多品類經營的組織。我們講究的是大版圖。如果是一個垂直型的組織，他不會思考這些東西，一個老板，一個總監，一個經理，一個主管，可能兩個主管，配一個采購就沒了。這樣下來效率最高，但過程是非常沒有安全感的，抽掉一根，其他就麻煩了。這種效率后面想變的話，就很難練出來。

大家不要在不能出問題的地方出問題就好了，我們在精神上求同存異，人品方面只要是底子不太差，能調得過來也可以。我接受人性的貪婪，但不能接受道德有巨大問題。我經常說，你在這邊有沒有知識的成長？如果你個人認知沒有成長起來，財富卻成長起來，這個風險是非常大的，因為缺德會很危險。

所以我們在組織中，一直在探討人和價值觀。其實做配件的企業也有價值觀的。“為用戶創造價值，提升員工幸福感，為社會發展做貢獻。”我們在組織中講究溫度，講究成長。

最正確的戰略決策，就是只做一個品牌

《天下網商》：您是在什么時候有做品牌的想法的？

張清森：其實我們內心一直是做品牌的。因為那時候只有淘寶，沒有其他的，所以就用淘寶店來做品牌了。各個論壇里面都有我們綠聯的聲音。

后面阿里升級之后，我還特地看了黃若那本書《冷眼看電商》，他說未來肯定是轉型的，整個電商肯定要走品牌化。那我們就做了淘寶商城的店，后面改成天貓，那時候我們生產了100萬的貨在那兒，等著賣。其實當時壓力是比較大的，如果賣不掉就變庫存了，很危險。后面發現，天貓店銷量很快就起來了。

后面就不一樣了，到2012-2013年，很多工廠想，你綠聯能做品牌，我們也能做。但很多工廠沉淀下來的只有執行order的能力。我們解決的是如何make order，就是制造order這個過程。這個是比較難的，制造訂單的能力是不斷沉淀下來的。兩個組織沉淀的組織能力和文化，有著巨大的區別。

《天下網商》：你們的愿景是“做一個有價值有溫度的全球性品牌”，而部分友商們會選擇做五六個品牌，針對不同品類做不同的品牌，綠聯只有一個綠聯，這是怎么考慮的？

張清森：我們在戰略上做得最正確的一件事情，就是只做一個品牌。因為所有科技類品牌基本都圍繞一個核心品牌，小米、華為、蘋果，你很難想到他們的子品牌是什么。我覺得在數碼方面，當每個品類充分競爭，他要在每個品類中保持領先，才能驅動這么多品牌。未來一定是技術驅動，同時驅動這么多品類發展，還是蠻難的。

我們的經營理念是通過不斷優化，逐步建成一個高效有生命力的組織，爭取創造機會為用戶提供有價值的產品和服務，從而獲取合理的回報。綠聯拓品類講究漸變式，不會跳躍式，像NAS這種只能干一個。重點品類很多時候要老板投入巨大資源進去。這種東西只能是大力出奇跡，所以我們不會去開太多的“戰場”。

絕對壁壘的煉成

《天下網商》：當你有了比較強的渠道能力，再進入一個新品類，能快速憑借渠道銷售能力獲得成功，或者說吃掉這個細分品類的部分市場份額。在你看來，綠聯今天已經構建起了這套渠道能力嗎？哪個品類最有壁壘，能抵抗住其他品牌的蠶食？

張清森：這是一個系數問題，沒有絕對的答案，比如說這個規模大到多大，或者說它領先多少。如果是技術難度很高，我們其實跟進不到的。渠道有的時候確實能給你帶來一些很大的糾錯的機遇，但這是非常危險的。只能說對方因為渠道的能力比你有短板。但如果說這個品類是不斷有技術漸變的，他一直比你技術領先，你的渠道優勢就是不存在的。

渠道優勢有一個窗口期，是渠道跟品牌之間的溝通。這種海外渠道基本上架就8個月到1年。這時候你可能說，我的產品技術落后一點點，還能跟得上，能吃到這個蛋糕，但這是非常危險的。曾經很多人買gopro，但你看lnsta360怎么打，他產品持續領先，雖然渠道不如你，還是可以把你打敗。

再來是看品類，如果說今天只是一個偶發式的idea構成了一個品類的競爭力，比如說原來這個產品只做了2米的，我們做了個5米的，這個帶來了巨大優勢，但很難構成一個長期性的競爭要素。如果說你能在一個競爭要素中構建一個比較持續的領先優勢，那你還是比較有勝率的。

海外市場營收超50%，年增幅46%

《天下網商》：綠聯現在海外市場的營收占比已經超過50%，在海外拓展有困難嗎？

張清森：其實我們的全球渠道，只能說踏出國門而已，距離深耕還有很長一段路，我們只做到了把貨運過去。我們寫的是“建立一個有價值有溫度的全球性品牌”，目前溫度還沒有建立起來。我們還沒做到本地文化銜接，本地的需求并沒有直接影響到我們的供應端，這是我們還要挑戰的一些路程。

《天下網商》：綠聯主要的海外市場是在歐美和東南亞，對歐美市場是否比較了解，因為比較早做亞馬遜，市場需求差異還是能感知到的？

張清森：我覺得我們本地化組織建設還不夠飽滿。至今海外市場業績已經做了一半。那我們在海外的組織，最少得有1/10-1/5的比例，能在當地，真正base在那邊，去思考我們能創造什么價值。目前電商是第一步，是最重要的一步。之后應該開展線下渠道，這個時間會比較長。

《天下網商》：海外市場的線下規模有多大，年增幅度是多少？

張清森：現在海內外市場的線下規模有將近25%，年增長超26%。接下來可能會有爆發式的增長，因為我們進了一些大渠道，真正的大連鎖。

《天下網商》：國內線上線下渠道比例如何？線上平臺是如何分配的？

張清森：線上75%，線下25%。其中線上渠道，天貓占11%。

《天下網商》：當下看來，綠聯布局天貓的戰略意義除了品牌化，還有哪些？

張清森：對綠聯而言，天貓憑借龐大流量和高消費人群，幫助我們提升品牌知名度與影響力。618、雙11等營銷節點，為綠聯提供了廣闊曝光機會，助力品牌深入消費者心智。同時，天貓為綠聯拓展了全國市場份額，突破地域限制，滿足不同消費者需求，提升銷量和市場占有率。平臺還為綠聯提供了大數據支持，我們能充分獲取消費者需求和市場趨勢，實現精準營銷和產品優化。

《天下網商》：線下渠道主要進了哪些店?

張清森：國內，我們進了一些能提升品牌形象的數碼門店。蘋果連鎖店我們進了兩千多家，動銷也還行，還能提升品牌。然后就是電腦城、實體店、街邊店。我希望構建品牌跟研發的共振，就是新產品能通達到更多的渠道，能代表綠聯未來的品類。

快速將大家從IPO的喜悅中拉回來，否則會很危險

《天下網商》：今天綠聯達到了這樣的行業地位和銷售規模，形成了整體的渠道能力。那是否已經構建起了足夠讓企業在未來一段時間內不懼怕對手的護城河？

張清森：我們現在不太擔心會死掉，但是肯定擔心企業會走下坡路。企業現狀我還是比較滿意的。現在僅存的滿意是因為大家都還有危機意識，競爭力還在，斗志還在。

如果大家因為IPO之后有錢了，失去斗志，失去危機意識，這我就不滿意了。所以滿意不滿意我不會看今天的經營結果，是看這個組織的斗志。今天看綠聯，已經有品牌沉淀，有一定的資產，大家驕傲、懈怠，喘口氣也可以理解。但是如果說我們沒辦法快速把大家從喜悅中拉回來，那就會出問題。我覺得很多過得好得時候，其實已經埋下了危險的種子，所以我現在一直在組織內部傳播關于未來的危機意識，這幾個月大家基本已經回歸到居安思危的狀態。

當你有很多痛苦的時候，其實沉淀的都是你的競爭力。你舒服的時候，沉淀的反而是很多不好的習慣。顯然我們上市之后，肯定會有一段時間覺得舒服一點，會有這種光芒，所以我很少接受采訪，其實我不想整天拋頭露面。但我覺得很多時候出去，如果有一些有價值的東西能傳播出去，也能提供一些社會價值。

我很感恩馬云，馬云當時說“不喜歡錢”的時候，其實我聽懂了。真正的企業家很少整天就摸著錢數來數去的。我從來沒問過財務到底賬上有多少錢。因為我覺得大致做正確的事情，就不會沒錢。

《天下網商》：您現在主要管理什么？

張清森：我們公司里，我是最輕松的，這些做配件的品牌里，我是最幸福的。因為我基本不管具體的錢。我其實放了很大的度給大家，我很少去做具體的事。比如花幾千萬廣告費，我也不會說要經過我審批。我從來沒有簽過財務的清單。我們覺得更多是組織來完成。

我盯的就是經營理念，組織搭建，我覺得其實更多是利益分配什么做主，你不放心是因為很多利益分配少的，你要監管大家，你利益給大家匹配合理一點，大家其實都有自驅力的。

為什么要給合理回報？我們其實那句話，希望通過不斷創造價值得到合理的回報。我們需要合理。如果給一個人過度的回報，給錯了的時候，其實會把他害掉。我們不能摳員工，但也不能說把員工給坑了。

《天下網商》：您覺得公司目前最大的隱憂是什么？

張清森：最擔心的其實是文化上的，高層的一些經營方法論，意識形態上的變化。一個是擔心我們內部停滯不前了，一個是擔心人才精英進不來。如果再往更大的方面發展，我們比較擔心的就是發展的問題跟生存的問題。

如果內部停滯不前，生存都是個問題。那發展的問題就是人才構建，如果無法吸引更強的人才，更能驅動綠色發展的人才進來，綠聯就失去發展的機會了。

因為我們都有盲點，我們的經驗都是過去的，經驗越多、成功越多，會讓我們會變得越來越固執、越自信。我們如何保持開放的心態，讓更優秀的人才進來，這是很大的一個挑戰。人才進來之后如何創造價值？如何能用文化包容他，讓他的競爭力呈現出來？這是非常大的壓力