五月的飲料圈，突如其來的代工爭議掀起了一場驚心動魄的品牌攻防戰(zhàn)。

當(dāng)娃哈哈為自證清白發(fā)布聲明，宣布已經(jīng)終止與今麥郎的代工合作并暗示對方品控有問題時，恐怕怎么也不會想到，它急于切割的公關(guān)策略最終會成為今麥郎登上輿論C位的跳板吧。

在沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，今麥郎用一場堪稱“化骨綿掌”的回應(yīng)，成功將危機(jī)轉(zhuǎn)化為品牌營銷的超級杠桿，而娃哈哈則在失誤的操作中暴露了轉(zhuǎn)型期的深層矛盾。

今麥郎的太極哲學(xué)

代工爭議的導(dǎo)火索，源于有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)娃哈哈純凈水瓶身赫然印著“今麥郎代工”的字樣。

●圖源：微博

在社交媒體的放大鏡下，本屬于行業(yè)常態(tài)的代工合作迅速發(fā)酵成了“民族品牌是否變味”的全民討論。

當(dāng)話題#娃哈哈稱已終止和今麥郎代工合作#沖上熱搜時，面對巨大的輿論壓力，娃哈哈選擇以“個別批次不合格”為由緊急切割，試圖將焦點(diǎn)引向品質(zhì)問題。

●圖源：微博@娃哈哈

面對娃哈哈的甩鍋，今麥郎展現(xiàn)出了高超的公關(guān)智慧，董事長范現(xiàn)國的回應(yīng)更是堪稱公關(guān)教科書。

在接受新華網(wǎng)采訪時，他沒有選擇正面硬剛，而是以一種克制且專業(yè)的態(tài)度進(jìn)行回應(yīng)。

范現(xiàn)國明確指出：今麥郎為娃哈哈代工了12億瓶水、為保障娃哈哈訂單，旺季也會優(yōu)先供應(yīng)、26個生產(chǎn)基地全部采用德國克朗斯設(shè)備、115條生產(chǎn)線里有32條高速產(chǎn)線支撐規(guī)模化生產(chǎn)、每瓶藍(lán)標(biāo)水只賺2分錢......

在消費(fèi)者面前，這些具象化的數(shù)據(jù)不僅勾勒出了一個務(wù)實(shí)可靠的產(chǎn)能伙伴形象，更巧妙的是將注意力從代工爭議轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品性價比上。

●圖源：微博

消費(fèi)者很快發(fā)現(xiàn)：同一條生產(chǎn)線產(chǎn)出的水，今麥郎售價僅為娃哈哈的60%，質(zhì)量卻未見明顯差異。

一旦消費(fèi)者建立了這種高性價比的品牌認(rèn)知，便會成為今麥郎升級的跳板。

更關(guān)鍵的是，今麥郎利用事件熱度完成了對自身供應(yīng)鏈能力的背書。工業(yè)化生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的展示，直接打破了消費(fèi)者對其“低端品牌”的刻板印象。

數(shù)據(jù)顯示今麥郎藍(lán)標(biāo)水年銷量已經(jīng)突破100億瓶，凈利潤達(dá)到2億元的背后，正是代工能力帶來的規(guī)模效應(yīng)。

●圖 源 ：小紅書@珠珠

同時，范現(xiàn)國強(qiáng)調(diào)的“暴利不是商業(yè)文明”，暗合了當(dāng)下消費(fèi)降級的社會情緒。當(dāng)市場對高價品牌的溢價合理性產(chǎn)生質(zhì)疑時，以薄利多銷姿態(tài)出現(xiàn)的今麥郎，成功塑造了消費(fèi)者利益捍衛(wèi)者的形象。

第三方數(shù)據(jù)顯示，在代工事件曝光后，今麥郎涼白開、藍(lán)標(biāo)水搜索量激增了200%，三線以下市場出現(xiàn)搶購潮。

對于今麥郎來說，用12億瓶代工訂單換來的不僅是短期產(chǎn)能利用率10%的提升，更是一次精準(zhǔn)的品牌價值重構(gòu)。

娃哈哈的信任崩塌

與今麥郎的從容相比，自證無罪的娃哈哈暴露了在品牌管理和危機(jī)應(yīng)對上的諸多短板。

首當(dāng)其沖的是質(zhì)量問題模糊化處理。

在聲明中“個別批次未通過檢測”的表述，既未說明不合格項(xiàng)目，也未公布第三方檢測報告，在留下信息真空的同時，反而引發(fā)了大眾對于“同一條生產(chǎn)線為何價格更高”的質(zhì)疑。

當(dāng)娃哈哈單方面將責(zé)任歸咎于今麥郎時，又忽略了一個關(guān)鍵：

事實(shí)上，代工生產(chǎn)需要嚴(yán)格遵循委托的方標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。

今麥郎完全按照娃哈哈標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的反駁，讓其陷入到“要么品控體系失效，要么惡意轉(zhuǎn)嫁責(zé)任”的輿論兩難境地。

對此網(wǎng)友總結(jié)得很好：保持沉默都比這份聲明公關(guān)好，捅今麥郎一刀，捅自己一刀，再捅消費(fèi)過的客戶一刀，農(nóng)夫山泉笑到腿抽筋......

同時，娃哈哈的代工決策本身也存在著矛盾。它一邊聲稱堅持自有生產(chǎn)模式，一邊又因產(chǎn)能不足頻繁依賴代工廠。

資料顯示，2024年娃哈哈水產(chǎn)品銷量激增下，原有的80多個生產(chǎn)基地的產(chǎn)能已經(jīng)無法滿足市場需求，為緩解壓力不得不尋求外部代工支持。

然而，這種“輕資產(chǎn)”模式與其自詡的“自有生產(chǎn)”承諾相悖，暴露了娃哈哈在產(chǎn)能規(guī)劃上的盲目性。

更具諷刺意味的是，除了今麥郎，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)娃哈哈仍在使用其他的代工廠。

●圖源：網(wǎng)絡(luò)

“終止合作”與“持續(xù)代工”的言行不一，則進(jìn)一步削弱了消費(fèi)者對于娃哈哈的信任。

這場危機(jī)公關(guān)的背后，隱藏著娃哈哈轉(zhuǎn)型期的深層矛盾。

自宗馥莉接班以來，集團(tuán)推行“宏勝化改革”，關(guān)閉10余家老臣（杜建英）控股工廠，導(dǎo)致產(chǎn)能波動；員工勞動合同轉(zhuǎn)簽、多地工廠因股東爭議停工、薪資驟降引發(fā)維權(quán)潮，更是暴露了內(nèi)部治理的撕裂。

娃哈哈“去人情化”的改革，雖然提升了短期效率，但卻割裂了宗慶后時代積累的溫情文化，導(dǎo)致品牌與消費(fèi)者的情感紐帶出現(xiàn)裂痕。

新舊時代的碰撞

宗慶后時代的娃哈哈，憑借著“自營生產(chǎn)+聯(lián)銷體”模式、“家族式管理+強(qiáng)人決策”制度，用人情味構(gòu)筑起了國民品牌的情感護(hù)城河。

那句“做企業(yè)就是做良心”的宣言，讓娃哈哈純凈水一度成為“實(shí)驗(yàn)室級品質(zhì)”的代名詞，甚至在宗慶后離世時引發(fā)了“AD鈣奶送別”的集體情感共振。

但宗馥莉的接班，卻讓這艘巨輪駛?cè)肓宿D(zhuǎn)型深水區(qū)。

●圖源：微博@娃哈哈

新掌門人的改革不可謂不激進(jìn)：將387件商標(biāo)轉(zhuǎn)入控股公司，推動員工勞動合同轉(zhuǎn)簽宏勝集團(tuán)，取消干股分紅制度，績效考核直接與年終獎掛鉤，新建18條高速產(chǎn)線試圖擺脫代工依賴......

雖然這些舉措在短期內(nèi)拉動了營收（2024年達(dá)700億元），但同時也帶來了陣痛：

2024年娃哈哈員工薪資支出增加了4億，但一線員工的收入?yún)s驟降20%-50%，陜西工廠50余名員工停工待崗，而高管團(tuán)隊(duì)的薪酬卻逆勢上漲，導(dǎo)致效率優(yōu)先與人文關(guān)懷的沖突進(jìn)一步加劇。

●圖注：陜西娃哈哈已停工的生產(chǎn)線

數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈市占率已從7.79%下滑至5.6%，除了農(nóng)夫山泉加速搶占市場外，還面臨著“宗師傅”等仿品的侵蝕。娃哈哈曾經(jīng)牢不可破的渠道聯(lián)銷體模式正在逐漸瓦解。

更具象征意義的是新品牌“娃小宗”的推出。

當(dāng)宗馥莉試圖以無糖茶賽道突圍時，迎來的卻是市場的質(zhì)疑：在剝離娃哈哈商標(biāo)的情感溢價后，新品牌能否承載消費(fèi)者的信任？

畢竟，在宗慶后時代積累的人心紅利尚未轉(zhuǎn)化為制度紅利的當(dāng)下，頻繁的戰(zhàn)略調(diào)整只會讓公眾對品牌的價值觀產(chǎn)生困惑。

信任是品牌的終極貨幣

今麥郎逆襲的本質(zhì)，是一場信任重構(gòu)的勝利。

在娃哈哈試圖用“切割問題”平息爭議時，今麥郎反而選擇“擁抱透明”，將原本敏感的代工關(guān)系轉(zhuǎn)化為實(shí)力證明。

用娃哈哈的流量澆灌自家品牌，用成本透明重塑行業(yè)認(rèn)知，用產(chǎn)能實(shí)力背書代工價值，四兩撥千斤的傳播哲學(xué)被今麥郎玩得明明白白，同時又全面的向消費(fèi)者展示了品牌真實(shí)價值。

反觀娃哈哈的甩鍋行為，則是暴露了傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的公關(guān)短板：用工業(yè)化思維應(yīng)對輿論危機(jī)，進(jìn)而忽視了社交媒體時代情緒管理的重要性。

兩大品牌的代工爭議或許是中國快消品行業(yè)轉(zhuǎn)型的一個縮影，它提醒著所有企業(yè)：在流量易逝、信任難建的今天，任何商業(yè)策略都應(yīng)該守住真誠的底線。

畢竟，當(dāng)一瓶水的生產(chǎn)都充滿算計時，消費(fèi)者手中的選擇權(quán)，終將流向更值得信賴的品牌。

*編排 | 黃家俊 審核 | 黃家俊

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