內(nèi)容來源： 由編者整理匯總自網(wǎng)絡(luò)公開資料。 責(zé)編 | 柒 排版 | 二月 第 8966 篇深度好文：6915 字 | 14 分鐘 閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

左暉，那個改變房產(chǎn)行業(yè)的男人，已經(jīng)去世四年了……

對于很多在外工作的人來說，不一定知道左暉是誰，但絕大多數(shù)會受益于左暉。為什么？

2001年至2018年，左暉相繼創(chuàng)辦了鏈家、自如和貝殼找房，其中的“真房源”行動，深刻改變了房地產(chǎn)中介這個行業(yè)。

2021年5月20日，左暉去世后，很多媒體發(fā)文緬懷，稱贊左暉為“行業(yè)變革者”“行業(yè)引領(lǐng)者”。在朋友圈，很多創(chuàng)業(yè)者在惋惜的同時，配發(fā)了“向行業(yè)變革者致敬”“為左暉做出的行業(yè)貢獻(xiàn)致敬”的文字。

左暉，到底做了什么樣的貢獻(xiàn)，能讓行內(nèi)行外的人如此贊譽(yù)？沒有詳細(xì)地查證，外人可能不會太了解。但是，這本身就說明了一點(diǎn)——左暉的身上，有著讓大家敬佩的東西。

“做難而正確的事，雖然是貝殼的成長之道，但也是左暉創(chuàng)業(yè)人生的總結(jié)。”筆記俠收集了左暉生前的分享，整理出本文。既是紀(jì)念左暉，也記錄了他的商業(yè)精神，希望可以為大家?guī)硎斋@。

一、我們存在的意義，到底是什么？

過去兩年，很多企業(yè)、尤其是中介行業(yè)，都在分析評論鏈家。

我從不回應(yīng)，因?yàn)樗麄兊脑u價，對我來說并不重要。我不是一個狂妄的人，但他們并不懂我們。

我過去經(jīng)常會自問自答，或者拋給同事去思考的兩個問題。

第一，我們存在的意義到底是什么？到底給社會創(chuàng)造了什么價值？有鏈家或者沒有鏈家會有什么不同？

第二，我們到底是在什么場景下、向什么人、提供了什么價值？

我覺得很多創(chuàng)業(yè)者也可以這樣問問自己。

對一家公司而言，大多數(shù)所謂的執(zhí)行力出了問題，是因?yàn)閼?zhàn)略能力不夠，洞察力不夠。

雖然，很多創(chuàng)業(yè)者擅長演講，喜歡造夢。可是，怎么讓員工的觀念與行動能夠跟上你？

第一，從A到B。

A是搞清楚你在哪兒，B是要去哪兒。

總體來講，中國的企業(yè)今天的戰(zhàn)略能力都比較弱，把A點(diǎn)到B點(diǎn)真正能說清楚，這個事情本身就很難。

第二，關(guān)鍵的路徑要搞清楚。

管理的落地、組織、績效、IT支持，四項(xiàng)一項(xiàng)都不能少，這是基本功。

二、放棄短期利益，

是優(yōu)秀組織的特征

2009年，我提出了真房源行動（注：指真實(shí)存在、真實(shí)在售、真實(shí)價格的房源）。當(dāng)時很多一線經(jīng)紀(jì)人覺得老板瘋了，我也只好暫緩。

此后兩年，我都在不斷說服那些理念較正的經(jīng)紀(jì)人，到2011年，才爭取到了超過2/3的經(jīng)紀(jì)人，正式開啟真房源行動。

那時，行業(yè)的潛規(guī)則是真假房源同時發(fā)布，用假房源去吸引準(zhǔn)客戶，以推動真房源的銷售。

這個計劃執(zhí)行起來非常困難。

比如，數(shù)據(jù)問題。

首先要確定一套房源信息，在物理上，這個房子是真實(shí)存在的；還要搞清楚全北京乃至全國到底有多少套房子。

我找人一棟樓一棟樓的去數(shù)，數(shù)了三遍。

前兩次派經(jīng)紀(jì)人數(shù)回來的數(shù)據(jù)，質(zhì)量并不高，仍不乏虛報、照片造假的情況。

2014年起，借著全國擴(kuò)張，我們一次性雇傭了500位兼職人員，徹底數(shù)清楚了24座城市6000萬套房子。

因?yàn)橛邢惹暗慕逃?xùn)，為保證真實(shí)性，在第三次“數(shù)房大戰(zhàn)”中，每個人都要佩戴GPS定位儀，完成定位后就地拍照，后臺會對比GPS記錄的停留時間和照片顯示的拍攝時間，如果一致，才視為有效數(shù)據(jù)。

還有經(jīng)營問題。

當(dāng)這個計劃真正推出之后，鏈家的地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)在三個月時間連續(xù)下滑，還出現(xiàn)了離職潮。

我當(dāng)時對團(tuán)隊(duì)講：只要我們發(fā)了真房源，消費(fèi)者一定不來找你，一定會離開你，我百分百和你保證這件事情。

我百分百再和你保證第二件事情，三個月、一百天之后他一定會再回來。

所以，就是看你信不信消費(fèi)者是理性的。這個國家一個物種特別少，就是傻瓜。我們就來做這個傻瓜。

很多人說，要賺信息不對稱的錢，我覺得那都是農(nóng)業(yè)社會的事。

今天消費(fèi)者面對大量信息，沒有辦法甄別信息的意義，這也是職業(yè)房地產(chǎn)人的價值。

消費(fèi)者要的并不多，就是你別騙我，房子有什么問題你都告訴我，選擇權(quán)在我。

其實(shí)，長久來看，所有優(yōu)秀的組織其實(shí)都是這樣，懂得放棄短期看起來不錯、長期看起來很麻煩的事情。

三、做難而正確的事，

成功率其實(shí)挺高的

所謂的“難”，主要是兩個維度的狀況：

第一，就是你要創(chuàng)造價值，如果不創(chuàng)造價值，僅僅獲得結(jié)果沒什么意義；

第二，是你在選擇路徑的時候，要選難的路。

選擇難的路，成功的幾率，其實(shí)是更高的。

我們今天好像都偷懶了，要去問，踩了哪些坑。

但這個坑畢竟是他踩的，你自己沒踩過。你聽到的，跟你碰到的，差別是非常大的，或者是完全不一樣的。

有那個功夫到處去打聽，還不如自己去干。你干了肯定會碰到一些事情，別把自己干死了就行了。

一個成功的組織，就是有一兩件事情成了。但是你要把這個事情做成很難。

1.重和輕：干別人不干的臟活、累活

今天，整個中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，相對而言都比較“輕”。很多事應(yīng)該有人要去做，卻沒有人做，很多基礎(chǔ)設(shè)施都不完善。

行業(yè)里，很多基礎(chǔ)設(shè)施沒有解決，給消費(fèi)者提供基本服務(wù)支持，沒有得到完善。

所以，我們就要變成一個比較“重”的企業(yè)，做一些別人不愿意做的臟活、累活。

2.慢和快：慢就是快

我們的信仰就是“慢就是快”。慢點(diǎn)兒可能會更快。

我們覺得自己是一個相對比較慢的公司，長期 focus 在一個領(lǐng)域里，在戰(zhàn)略上也不是很快。

但是這種方式比較適合我們，在基礎(chǔ)服務(wù)產(chǎn)品的提供過程當(dāng)中，“慢慢來”的做法，會讓產(chǎn)品的品質(zhì)更有保障。

在這樣一個浮躁的時代里，人的心思要定下來，其實(shí)是不太容易的。

3.難和易：做難而正確的事情

我不太喜歡做容易的事情。商業(yè)上的事情，其實(shí)是沒有什么捷徑可言的，走得快的企業(yè)，最終都是要補(bǔ)短板的。

最終，所有的路，還是需要重新走一遍。

在這個世界上，對的事情其實(shí)并不是很多，但是對的事情都比較難。

所以，越是碰到容易的事情，越是看起來像捷徑的事情，我們就越有必要回避。

四、大多數(shù)人的商業(yè)教育，

是通過自我訓(xùn)練完成的

在生意的選擇上，我們往往會看兩件事：第一，這個市場是不是足夠大；第二，是不是足夠復(fù)雜。

如果足夠的大，且足夠復(fù)雜，并且是在C端的，我們就很感興趣。復(fù)雜的市場門檻高。

相對來說，我一直對線上線下的要求都很高。我自己覺得，我們團(tuán)隊(duì)的確是這個產(chǎn)業(yè)里，為數(shù)不多的同時具備這兩種能力的團(tuán)隊(duì)。

我們會很慢。在很長一段時間里，我們主要是在進(jìn)行物的連接，因?yàn)樵谖锏念I(lǐng)域里面，機(jī)會還是非常多的。

我們這一代人，其實(shí)沒受過什么商業(yè)教育。

我從2001年開始做房地產(chǎn)中介生意。一開始交易的時候，主要盈利方式是吃差價。

吃差價，很多消費(fèi)者就找過來。我后來就說，我們吃到差價的那種欣喜是很真實(shí)的，消費(fèi)者找過來，那種憤怒也是很真實(shí)的。

這種矛盾、這種對抗，來自什么呢？

一定是基礎(chǔ)的價值觀的問題。

所以我才會說，我們這一代人成長過程中，缺乏基本的商業(yè)教育，特別是商業(yè)倫理的教育。

很多企業(yè)家說初心是什么，我自己不太確定是不是真的是這樣。

這個時代的中國人，很多都有一種要“狠狠地成功”的狀態(tài)，一種over aggressvie（過于有“野心”）的狀態(tài)，就像我們的眼睛是始終瞪著的。

我自己覺得，這不是壞事，起碼不完全是壞事。你可以想要“狠狠地成功”，但這種狀態(tài)是需要管理的。

不能不管不顧、不在意別人的感受，不能完全那么自我。你需要照顧到別人的感受，然后再去實(shí)現(xiàn)個人抱負(fù)。

我們的初心，也不是差，而是要經(jīng)過一個過程。

一開始不具備對這些本質(zhì)東西的思考，我們就不斷反省、總結(jié)和沉淀，不斷從加法到減法去做。這不是一個突變的過程，對我來說也不是初心。

就我來說，我自己今天的狀態(tài)，肯定比十幾年前心要更定，更簡單。但的確是經(jīng)過了這種過程。

我相信大多數(shù)企業(yè)也是。我們都是普通人，大多數(shù)人的商業(yè)教育，是通過自我訓(xùn)練完成的。有一些真正厲害的人可能是例外。

五、看人的核心：人品、自我迭代

我們的團(tuán)隊(duì)，后來也有空降的，但他們的融入非常自然，團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的核心在于我們看人看得嚴(yán)。

我們的核心就兩個，第一個是看人品，第二個是看自我迭代的能力。

人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。

背靠背信任的基礎(chǔ)在于，判斷這個人做事情，是以團(tuán)隊(duì)利益為先，還是以個人利益為先。

這個事情，其實(shí)沒那么難判斷。我們把這作為很重要的，甚至是唯一的看人品的標(biāo)準(zhǔn)。

大多數(shù)人看人，不知道看什么，聊了半天，一面二面三面，然后吃飯喝酒。

有些人說通過喝酒，通過打麻將能看人，我覺得那都不對，核心是你知不知道看什么。

自我迭代能力，是可以通過問題問出來的。

我覺得就是埃隆·馬斯克說的第一性原理。人自我迭代的背后是，你的沖動來自哪里，你的原動力到底是什么。

核心就在于，你要追求事情的本質(zhì)。只要保持著這個原動力，你一定會自我迭代。

比如說，不人云亦云，這在我們現(xiàn)有的教育體系下太難了。

一個人如果具備這樣的能力，其實(shí)并不難看出來。像我們都是在這樣的教育體系下出來的，能有點(diǎn)獨(dú)立思考能力，肯定是經(jīng)過一些事兒了。

六、好CEO的3個標(biāo)準(zhǔn)：

聰明、堅(jiān)韌、有格局

我挑CEO的標(biāo)準(zhǔn)是：第一個要足夠聰明，就是抽象能力要足夠強(qiáng)，尤其我們做服務(wù)業(yè)，非常重要。

第二個人還是要堅(jiān)韌，這比較重要。這兩個品質(zhì)都不太難識別。

比如一個人每天早晨睡到9點(diǎn)，另一個人每天早晨6點(diǎn)鐘起床，可能6點(diǎn)鐘起床的人更堅(jiān)韌一些。

因?yàn)樯虡I(yè)是很殘酷的，商業(yè)是非常殘酷的，堅(jiān)韌很重要。

還有一種特質(zhì)是非常重要的，就是這個人要比較有格局，能超出自己所處的位置來看問題。

比如我作為公司，我能站到行業(yè)的角度；我是一個行業(yè)，我能站在國家的角度；我是一個國家，我能站在全球的角度。

能做CEO的人，一定是比較有格局的，沒那么自我，不會把自己的利益放得很重。

這樣，大家才能背靠背地去合作，或者說這個人值得被信任。

我反正比較欣賞這樣的人。比如蔚來之前碰到很多事，我后來看李斌的表現(xiàn)，專門在內(nèi)部群里說，這哥們兒行，能扛得住，碰到各種狀況都能夠激發(fā)自己。

很多人是這樣的，碰到什么問題，反而變得比較興奮。我覺得這是良好的特質(zhì)。

CEO挑選后，我們會盡快磨合。我自己覺得，我核心要做的事情，就是讓他盡快知道這個是他的事業(yè)。

我們在接觸過程中一定會有些沖突，因?yàn)榇蠹覍δ臣虑橛凶约旱恼J(rèn)識。

最終分歧慢慢會消除，只不過我們要不斷去復(fù)盤，復(fù)盤完了之后，還是你來做。

有這么幾次之后，大家都會形成一種概念。對我來說，我主要想做到的就是這樣子，這個事業(yè)是他的事業(yè)。

這種owner（主人）的狀態(tài)，說起來很玄妙，就是所謂的企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人、事業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。

事業(yè)經(jīng)理人的核心差異，就在于主人翁的感覺。

就是這個東西是我的，跟股權(quán)什么的都沒有關(guān)系，我的心血、我做的東西，都在這個上面，我有極強(qiáng)的安全感。

我想團(tuán)隊(duì)至少要有安全感，否則他怎么有主人翁的感覺。

六、良好的價值觀，才能凝聚力量

我是學(xué)計算機(jī)出身的，在很長一段時間，對所謂的企業(yè)文化、愿景之類的東西，是不感冒的。

我搞不清楚，這些東西到底有沒有用，到底能不能形成力量和戰(zhàn)斗力。

后來我發(fā)現(xiàn)，只有建立起一種良好的企業(yè)文化和價值觀，才能讓我們的經(jīng)紀(jì)人，更好地為消費(fèi)者服務(wù)。

第一，保持坦誠真實(shí)的溝通。

如果想讓你的經(jīng)紀(jì)人，跟消費(fèi)者保持一個良好的溝通，那么，你自己首先應(yīng)該跟經(jīng)紀(jì)人保持良好的溝通。這個溝通，一定是坦誠的、真實(shí)的。

在鏈家，每年老員工都會組織一次Party。某一年聚會的時候，因?yàn)楫?dāng)年賺了很多錢，我一時頭腦發(fā)熱，宣布說工作 10 年以上的老員工，每人都會得到一塊幾萬塊錢的表。

但是后來，10年以上的老員工越來越多，這筆資金成為了企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)。我只能坦誠地跟大家說，我們發(fā)不起了。

我沒有找別的理由，去取消這個獎勵，而是坦誠地在員工面前做了自我批評。

第二，價值觀一以貫之。

只有你自己核心的價值觀一以貫之的時候，才有可能在組織內(nèi)部打造出一種信任關(guān)系。

在鏈家以前，全中國所有的房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，在一個城市的存量房，從來沒有超過14%。

原因是在一個平臺之下的經(jīng)紀(jì)人，內(nèi)部會存在非常殘酷的競爭。

這種競爭甚至?xí)笥谕獠康母偁帲瑢?dǎo)致內(nèi)部的邊際效益越來越低，而邊際成本越來越高。

這個行業(yè)里面，有一個非常不好的事情，叫做切戶。

就是我們帶客戶看完房子以后，可能會有同事或同行在旁邊埋伏著，突然竄出來找到那個人，把客戶帶走。

我們的很多同業(yè)，定的規(guī)矩基本都是不許切同事的客戶。但是我們內(nèi)部定的規(guī)矩，是不許切同行的客戶。

因?yàn)槲蚁嘈乓患虑椤Ｈ绻阕屗辉S切同事的客戶，但是允許切同行的客戶的話，那么，這個人切起同事的客戶來，只會更加兇殘。

我很早的時候就決定，鏈家內(nèi)部所有的咨詢、文件，全部都可以對外公開，沒有什么事是不能夠讓消費(fèi)者知道的。

第三，加強(qiáng)分工與合作。

鏈家經(jīng)紀(jì)人之間的方差，是這個行業(yè)里面最小的。我們沒有特別厲害的人，也就是那種厲害到不太需要別人幫忙的經(jīng)理人。

因?yàn)槲覀冇幸粋€理念：如果你不太需要別人幫忙，那么你也不太會去幫助別人。我們希望打造的是一個平臺式的集體，大家能夠互幫互助，互相促進(jìn)。

鏈家內(nèi)部有一個指標(biāo)叫“單邊比”，也就是說一張業(yè)務(wù)單子，是由多少經(jīng)紀(jì)人合作完成的。鏈家現(xiàn)在的平均“單邊比”是6，平均每單業(yè)務(wù)是由6個人合作完成的。

鏈家內(nèi)部的招募平臺是一個市場化的過程，門店的管理者需要向招聘部門去“買人”。

招聘部門在這個過程中，就會很注重門店的“單邊比”。

他們相信，如果這個門店的“單邊比”高的話，對于新人來說，就會有更多的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會，就會更愿意長久地留下來。

在房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)里，經(jīng)紀(jì)人人均從業(yè)時間大概只有7個月，但是鏈家改變了這種狀況。

北京鏈家在2018年，有超過7000名員工，從業(yè)時間超過了60個月。北京鏈家的月流失率已經(jīng)控制到2%以內(nèi)，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)比日本的同行要低。

七、病態(tài)的企業(yè)文化，一定要去掉

要把一家企業(yè)帶好，首先要把那些錯的、病態(tài)的觀念篩除掉。相比于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，病態(tài)文化在傳統(tǒng)企業(yè)中存在的更多、更深。

首先要去苦逼化。

這個行業(yè)總是在炫辛苦，你看我們多不容易，臺風(fēng)天還在帶客戶看房子。我說這不是有病嗎，刮那么大臺風(fēng)趕緊休息得了。

當(dāng)然我們也要去雞湯。

曾經(jīng)我自己發(fā)了一個朋友圈，大概是說天很冷，我們的同事還很辛苦在外面工作。然后，有人就說是為了夢想什么的。

我覺得沒必要。天冷的時候，咱們不上班都可以。企業(yè)給大家提供比較好的電暖氣，比雞湯有用多了。

當(dāng)然除了這些作風(fēng)之外，你也要明確什么是不好的，并且要有壯士斷腕的勇氣。

比如，鏈家曾推出了高壓線，“接私單”和“吃差價”就是紅線。

制度推行三個月，很多人說：又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，鏈家的規(guī)矩真多。很多有能力的經(jīng)紀(jì)人看不下去，自謀生路，紛紛離去。

從那時起，鏈家的人才結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，有能力的經(jīng)紀(jì)人變得越來越少，不熟悉業(yè)務(wù)的愣頭青越來越多。

既然大家都不懂怎么去做，那干脆就都由一張白紙開始，共同做下去。

同時，也要提倡好的。

比如，我強(qiáng)調(diào)非常多的，就是要保證離職員工的利益，絕對不允許發(fā)生拖欠離職員工薪資事件。我們不允許切同行的客戶。為什么？

只有保護(hù)了離職人員工作利益，在職員工才能放心。只有我們連同行的客戶都不切，我們同事之間才會相信你不會切他的客戶。

企業(yè)文化最終會落實(shí)在企業(yè)的價值觀上。在我看來，不管我們碰到什么樣的危機(jī)、問題，一定會有一招能化解，那就是能有客戶站出來說我們好。

那次這事，我自己去銀監(jiān)會做匯報，說鏈家的理財業(yè)務(wù)，有領(lǐng)導(dǎo)（產(chǎn)生懷疑），問是這樣的嗎？

當(dāng)時旁邊有一個小姑娘，怯生生地說他們是這樣的，我買過他們的產(chǎn)品。就這一句話，頂你說一萬句話。

在并購企業(yè)的時候，我也是務(wù)必選擇與鏈家價值觀相同的企業(yè)，今天你要去改變一個企業(yè)的價值觀，太難了。

八、真正的戰(zhàn)斗力，不是亮出獠牙

中國的企業(yè)關(guān)心競爭對手太多了。我們這個行業(yè)尤其是這樣，關(guān)心競爭太多了。

你要想贏，有兩個辦法，第一個辦法讓自己變強(qiáng)，第二個辦法讓別人變?nèi)酢?/p>

關(guān)心競爭多了之后，很容易用第二種辦法。因?yàn)楸容^容易，很容易去打擊別人，去詆毀別人。

這還會給自己造成一個心理暗示：不是我笨，而是他壞或者怎么樣。

對組織來說，這是很不好的一種情況。這種競爭性思維，是一種很低效率的思維方式。

我有時候看歐洲球賽，比如巴薩提前奪冠了，最后一場是跟皇馬踢。皇馬隊(duì)員會在出口列隊(duì)，去祝賀巴薩奪冠。

皇馬為什么能做到這件事情？這件事真的跟進(jìn)取心沖突嗎？

我自己覺得并不是。

真正強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，都是能做到三件事情的（包括強(qiáng)的民族、強(qiáng)的組織）——那就是承認(rèn)先進(jìn)、學(xué)習(xí)先進(jìn)和趕超先進(jìn)。

尤其是第一件事，做不到的話，后面兩件事根本就不會發(fā)生。

如果你看到一個團(tuán)隊(duì)，永遠(yuǎn)在說別人不行、不可能有戲，這種組織也不可能有戲。

你看我們這個行業(yè)，天天都在這樣說我們，那我完全就可以不用管他們。

不管是誰，我覺得都不能免俗，但這都不是偉大團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)。真正強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)根本不是這樣的。團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)，都是需要大家逐漸去培養(yǎng)的。

所以，我根本不認(rèn)為真正的戰(zhàn)斗力是亮出獠牙。真正的戰(zhàn)斗力，是發(fā)自內(nèi)心的，從自我生長出來的。

九、我們沒機(jī)會名垂青史

我們這一代人的宿命，可能就應(yīng)該做一些格調(diào)不是那么高的事情，永遠(yuǎn)不要想青史留名。

前段時間看過一個說法，美國最優(yōu)秀的高科技企業(yè)，比如特斯拉什么的，都在干特別高大上的事情，中國最優(yōu)秀的高科技企業(yè)都在送盒飯。

但是這個時代，也許就是這些送盒飯的企業(yè)，是真正偉大的企業(yè)。

中國的消費(fèi)者，在基礎(chǔ)的商品和服務(wù)的體驗(yàn)上，他的獲得是缺失的。

中國應(yīng)該有一批企業(yè)，在這些領(lǐng)域里有所作為，起碼讓整個中國人的生活質(zhì)量有一個基本的保障。

所以，我覺得我們這一代的企業(yè)，如果能夠在這些事情上有所作為，就很了不起。

參考資料：

1.《鏈家創(chuàng)始人左暉：好的企業(yè)不是苦逼化、雞湯化，而是能具體解決些問題》，和牛商業(yè)；

2.《左暉去世，他生前的商業(yè)思考》，和牛商業(yè)；

3.《鏈家創(chuàng)始人左暉為什么能管好幾十萬人？底層有一套強(qiáng)大的思維方式》，混沌學(xué)園。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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