作者：考拉是只鹿 | 編輯：小魚

“1/3的價(jià)格，90%的替代，卻還遠(yuǎn)沒到100%。”

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圖源自伯希和官方微博

當(dāng)大多數(shù)中產(chǎn)還在把目光投向始祖鳥的時(shí)候，“始祖鳥平替”已經(jīng)要上市了。

2025年4月，伯希和正式向港交所遞交招股書，劍指“中國高性能戶外生活方式第一股”。

在戶外領(lǐng)域，“一鳥二象三鼠”等國際品牌曾長期占據(jù)主導(dǎo)地位，伯希和的上市或?qū)?biāo)志著國產(chǎn)戶外正式與國際品牌叫板的開始。

別人吐槽它的品牌名是外國來的敦煌大盜，它卻兩耳不聞窗外事，一心只干它的“安徽始祖鳥”生意。

而事實(shí)上，這個(gè)你眼中的“始祖鳥平替”甚至要比始祖鳥本身更賺錢。

2024年伯希和經(jīng)調(diào)整后凈利率為17.2%，遠(yuǎn)高于始祖鳥母公司亞瑪芬集團(tuán)的4.5%。

網(wǎng)絡(luò)上，大家正在為這個(gè)“始祖鳥平替”吵翻天。有人口誅筆伐：“這個(gè)壞名字的山寨貨要上市圈錢了”；也有人力挺：“國貨彎道超車國外壟斷何錯(cuò)之有？”

那么，這個(gè)又黑又紅的“始祖鳥平替”準(zhǔn)備敲鐘的背后，究竟有著怎樣成功的奧秘？它是否真的能一躍成為國貨戶外領(lǐng)軍者？上市之后，伯希和又有著怎樣的榮耀與隱憂呢？

1/3的價(jià)格，90%的替代

一位行業(yè)人士曾經(jīng)說過，伯希和以1/3的價(jià)格實(shí)現(xiàn)了始祖鳥90%以上的性能重疊，成功打破了國際品牌在戶外沖鋒衣領(lǐng)域的技術(shù)壟斷。

這樣的說法是否言過其實(shí)尚有待論證，但無可否認(rèn)的是，伯希和這一類國產(chǎn)“經(jīng)濟(jì)實(shí)用型”戶外品牌的崛起的確給到了廣大消費(fèi)者“科技平權(quán)”的眾多選擇。

演員周一圍曾經(jīng)說過，即使你再努力，你也要等風(fēng)來，等一個(gè)合適的機(jī)會(huì)，才能綻放出火花。

這句話用在伯希和身上可謂恰如其分。

伯希和的創(chuàng)始人劉振、花敬玲夫妻倆深耕服裝行業(yè)數(shù)年，一直做著“夫妻老婆店”的生意。2012年，他們看準(zhǔn)了戶外用品是條極具高成長性的賽道，創(chuàng)立了伯希和。

事實(shí)證明，選擇往往比努力更重要。

說起來，創(chuàng)立滿十二年的伯希和，在前八年都可以用“打不起個(gè)水花”來形容，但卻為日后的騰飛打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

早在品牌成立的第二年，夫妻倆便開始研發(fā)自有技術(shù)體系PT-China。自有技術(shù)是典型的放長線釣大魚，雖然開頭一般都較為辛苦，但長遠(yuǎn)來看對(duì)節(jié)省成本、提升品牌壁壘百利而無一害。也正是自研體系的成功突破，才使得伯希和的平價(jià)路線能夠走得堅(jiān)實(shí)而長遠(yuǎn)。

在堅(jiān)持自主創(chuàng)新的同時(shí)，伯希和整合全球頂尖供應(yīng)鏈資源，引入了POLARTEC、eVent、VIBRAM等國際高端材料，形成“自主+外采”的雙軌技術(shù)體系。眾多高端材料的加入也為它贏得了“堆料王”的稱號(hào)。

2024年，伯希和憑借兩款沖鋒衣一舉拿下國際設(shè)計(jì)和亞洲戶外裝備兩項(xiàng)大獎(jiǎng)。

伯希和的eVent藍(lán)標(biāo)面料對(duì)標(biāo)的正是始祖鳥的經(jīng)典面料Gore-Tex Pro。同為頂級(jí)防水材料，eVent與Gore-Tex Pro相比，每米價(jià)格至少要便宜50元。這種成本優(yōu)勢(shì)在規(guī)模效應(yīng)的加持下被不斷放大，也因此能夠讓伯希和在看似不起眼的低價(jià)模式下實(shí)現(xiàn)令人驚嘆的高利潤。

伯希和的產(chǎn)品均價(jià)在500元左右，對(duì)比動(dòng)輒大幾千的始祖鳥，便宜得讓人無法拒絕。

伯希和將自己的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)不斷復(fù)制到每一件單品身上。過去三年間，伯希和每年年度十大暢銷產(chǎn)品中，約一半都是當(dāng)年推出的新品。

2022年，伯希和多年的積累迎來了最強(qiáng)爆點(diǎn)。

戶外運(yùn)動(dòng)成為后疫情時(shí)代消費(fèi)復(fù)蘇下的主流風(fēng)口，伯希和隨之一躍站上風(fēng)口，產(chǎn)品銷量和知名度徹底爆發(fā)。

2022年到2024年，伯希和調(diào)整后的凈利潤從原先僅有的2760萬暴漲10倍，突破3億元大關(guān)。銷售額復(fù)合年均增長率達(dá)到驚人的127.4%，是中國內(nèi)地市場十大高性能戶外服飾品牌中增速最快的一個(gè)。

伯希和的崛起，仿佛是抓住了時(shí)代脈搏的完美案例。

這背后，是它以“平價(jià)高性能”的定位，精準(zhǔn)切入了中國戶外市場的大眾需求。畢竟，不是始祖鳥買不起，而是伯希和更有性價(jià)比。

營銷，不是壞事

伯希和最受爭議的點(diǎn)來自它的品牌名。

伯希和的名字和法國探險(xiǎn)家、漢學(xué)家保羅·伯希和（Paul Pelliot）的中英文姓名一模一樣，讓人一度以為這是個(gè)法國品牌。

“不要穿著伯希和去莫高窟，會(huì)社死。有個(gè)法國人叫伯希和，偷了敦煌莫高窟德很多文物，講解員會(huì)講這段歷史，穿這個(gè)牌子會(huì)被cue到，別問我怎么知道的。”某位網(wǎng)友在社交平臺(tái)上“哭訴”自己的遭遇。

意識(shí)到過多的負(fù)面輿情后，品牌很快重寫了故事，強(qiáng)調(diào)品牌取名靈感來源于“伯牙撫琴，高山流水”的典故，強(qiáng)調(diào)人與自然的和諧共融。

然而，品牌并未就此更名。

伯希和能否扭轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于命名的非議，或許只能靠產(chǎn)品品質(zhì)加上時(shí)間流逝去緩釋。

而伯希和的第二大爭議點(diǎn)來自看似更多的營銷費(fèi)用占比。

伯希和去年研發(fā)費(fèi)只占營收1.3%，營銷費(fèi)卻砸了2.6億，是研發(fā)的7倍多。2022-2024年，伯希和的銷售和分銷開支分別為1.20億元、2.77億元和5.87億元，占總收入的31.8%、30.5%及33.2%。而始祖鳥的制造商Orskog曾表示，始祖鳥的營銷費(fèi)用占比僅在10%-15%左右。

然而在“新消費(fèi)101”看來，這樣的數(shù)據(jù)是“有情可原”的。

營銷并非原罪。

盡管伯希和已經(jīng)成立了十余年，但在品牌成長的前八年，幾乎可以用“默默無聞”來形容。對(duì)比眾多國際大牌，依然算得上是一個(gè)“新兵蛋子”。當(dāng)幾乎所有消費(fèi)者都將目光集聚到老牌身上的時(shí)候；當(dāng)始祖鳥們已經(jīng)不需要為品牌知名度而犯愁的時(shí)候，對(duì)新品牌而言，請(qǐng)明星、做廣告，這些都是必須要走的一條路。否則又有多少個(gè)品牌能在“默默無聞”中度過第二個(gè)八年呢？

燒錢搞營銷在戶外新興品牌里可謂比比皆是。例如，蕉下2021年-2023年銷售及分銷開支占比均在35%以上。

對(duì)任何一個(gè)品牌來說，營銷都稱不上絕對(duì)的上上策，但卻是剛需。至于如何營銷得當(dāng)，那就是另一回事了。

平替贏下過去，卻非未來

假如我們只是簡單地根據(jù)數(shù)據(jù)做推論，那目前伯希和已然成為了國產(chǎn)沖鋒衣品牌中的龍頭。但當(dāng)我們抽絲剝繭之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，伯希和需要對(duì)抗的X因素依舊不少。

第一，“鳥替”的爆火并不代表戶外黨對(duì)始祖鳥的祛魅。

消費(fèi)者對(duì)始祖鳥的品牌價(jià)值和專業(yè)性能高度認(rèn)可，而這種認(rèn)可并不只是簡單的“崇洋媚外”四個(gè)字所能解釋的。與普通服裝有所不同的是，沖鋒衣是一個(gè)對(duì)于專業(yè)度有要求的單品，而對(duì)專業(yè)度級(jí)別的要求高低隨消費(fèi)者需求及戶外場景而變。

本質(zhì)上來說，伯希和與始祖鳥的消費(fèi)人群只是重疊了一小部分，離真正的“替代”相去甚遠(yuǎn)。

第二，即便只是作為“鳥替”，伯希和所面臨的壓力依舊是有增無減。

如今的“鳥替”，別說是遍布全中國，放眼全球范圍內(nèi)也有著不勝枚舉的競爭者們。幾百號(hào)戶外品牌扎堆平替賽道，產(chǎn)品高度雷同，讓消費(fèi)者除了價(jià)格這一標(biāo)簽外，很難找到真正的差異化因素。

目前，伯希和通過與選定的原始設(shè)備制造商（OEM）或委托制造商合作進(jìn)行生產(chǎn)。這種代工模式使得伯希和能夠快速擴(kuò)張業(yè)務(wù)，但也面臨著產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性等風(fēng)險(xiǎn)。

有不少消費(fèi)者在社交平臺(tái)表示：“伯希和產(chǎn)品北京產(chǎn)地和安徽產(chǎn)地品控不一樣，安徽產(chǎn)地質(zhì)量更好?！?/p>

“伯希和到底都是誰在吹啊……這個(gè)牌子有兩個(gè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，買個(gè)衣服跟開盲盒一樣。衣服雖然標(biāo)榜自己有保修服務(wù)，但是基本無人問津，催促客服也只能得到‘幫您催催倉庫’的回復(fù)。”

同時(shí)，也有消息指出，伯希和的部分代工廠與蕉下、駱駝等品牌共用，例如泉州鉑林服裝有限公司就是其代工廠之一。而蕉下、駱駝?dòng)智∏∈菓敉庥闷返拇髴?，也是伯希和的直接競爭?duì)手。

這下好了，大家用的都是同一家代工廠，消費(fèi)者們更是分不清東西南北了，大多數(shù)人只能是選擇“誰便宜買誰”。

如今就連始祖鳥的“爸爸”——安踏都親自出招，試圖親自“整頓”這些后繼者們。前不久，安踏將老牌戶外品牌狼爪（Jack Wolfskin）收入囊中。

算起來，戶外運(yùn)動(dòng)的紅利已經(jīng)爆發(fā)了三年有余，以國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)速度來看，可以說已經(jīng)完成了一輪行業(yè)周期。放眼未來，戶外運(yùn)動(dòng)的熱潮或?qū)⒊掷m(xù)，但能否繼續(xù)保有當(dāng)前的速率，卻需要打上一個(gè)大大的問號(hào)。

當(dāng)戶外運(yùn)動(dòng)行業(yè)轉(zhuǎn)向供過于求時(shí)，伯希和還能繼續(xù)它的現(xiàn)有增速嗎？

第三，過度依賴單一品類的問題不容忽視。

行業(yè)紅利到達(dá)頂峰的問題伯希和自然是清楚的。

要想做大蛋糕，就不能盯著戶外這一個(gè)屬性，而是要將產(chǎn)品融入日常生活，更要撕掉單一的“沖鋒衣”標(biāo)簽。

然而，盡管伯希和曾嘗試引入其他品類，但其營收依然高度依賴經(jīng)典系列的沖鋒衣。

伯希和于2020年引入韓國品牌Excelsior試水鞋類市場，但2024年該業(yè)務(wù)僅占營收1.9%，未能形成第二曲線。除此以外，伯希和的高端產(chǎn)品無論線上線下都以吊牌價(jià)6-7折出售。如何擺脫平替的角色，讓消費(fèi)者真正為其品質(zhì)而非平價(jià)買單，對(duì)伯希和而言，將是上市之后的漫長修煉。

如今的伯希和還在演繹更便宜的生意，更暴利的邏輯。

這場中外戶外品牌的對(duì)決，恰似兩支攀登隊(duì)對(duì)珠峰發(fā)起的截然不同的沖擊——一個(gè)執(zhí)著于傳統(tǒng)路線的垂直攀登，另一個(gè)正用新型裝備開展別樣的冰鎬路線，在阿爾卑斯山脈的腹地投下震撼彈。

然而，這似乎是一個(gè)充滿矛盾的現(xiàn)代商業(yè)寓言。伯希和抓住了市場需求，卻在品牌命名上觸碰了文化的紅線；它已經(jīng)站在港交所的門口，但它的未來仍然存有太多的變數(shù)。

上市不是終點(diǎn)，伯希和能否繼續(xù)國產(chǎn)沖鋒衣的逆襲故事，我們拭目以待。

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