日產汽車近期頻繁登上新聞版面，不過背后的原因卻并不光彩——管理層的劇烈動蕩、銷量的持續走低，以及潛在的合并或收購傳聞紛紛甚囂塵上。當日產汽車公布2024財年財報后，裁員、虧損、關閉工廠等詞匯瞬間讓人聯想到“日系車企掉隊”這一固有印象。

然而，現實情況要比單純的情緒判斷復雜得多。國外分析師普遍認為，這家公司并不會迅速走向衰落，而且內部人士也對新管理團隊的初步舉措頗感振奮。透過日產汽車財報數據的表象，真正值得關注的并非利潤的下滑，而是日產為2026財年打一場“翻身仗”所進行的提前清倉、輕裝上陣的布局。

眾所周知，汽車制造商想要徹底被市場淘汰并非易事。日產擁有著初創企業和行業新進入者們夢寐以求的寶貴資產，這其中既包括遍布全球的成熟經銷商網絡、制造體系和工廠設施，也涵蓋了數十年發展歷程中積累的輝煌成就以及里程碑式車型的傳承，像軒逸（參數丨圖片）、奇駿、Z系列和GT-R跑車等標志性車型皆在其列。

“一家市值達110億美元、歷經數十年發展、擁有全球制造業務和數千家經銷商的公司，是不會輕易消失的。”“這絕對不是日產汽車的終點，反而可能是其開啟新篇章的起點。”

“手中還有糧”

前段時間，日產汽車公布了2024財年（截至2025年3月31日）全年及第四季度的財務成績單，這份數據背后暗藏玄機，遠非表面數字那般嚴峻。

在激烈的市場競爭環境下，2024財年日產汽車全球銷量穩健保持在334.6萬輛。合并凈營收達12.6萬億日元，營業利潤698億日元，營業利潤率0.6%，但凈虧損卻高達6709億日元。

雖然汽車業務自由現金流與營業利潤均為負值，不過其汽車業務凈現金仍有1.498萬億日元。到了第四季度，合并凈營收為3.490萬億日元，合并營業利潤58億日元，營業利潤率0.2%，凈虧損6760億日元。

深究凈利潤下滑的根源，主要是一次性資產減值在“作祟”。其實，資產減值不過是對公司資產賬面價值的重新審視與精準核算，并不會對公司日常運營、現金流狀況以及整體財務健康產生實質性沖擊。它如同給公司財務做了一次全面體檢，助力日產更清晰地認知自身資產的真實價值。

論及資金流動性，日產可謂底氣十足。手握3.5萬億日元（包含2.2萬億日元現金和1.3萬億日元汽車金融應收賬款），還有2.1萬億日元未使用信用額度，這雄厚的資金儲備，直接讓“陷入困境”“瀕臨破產”等謠言不攻自破。

日產的資產減值多涉及非現金項目，像海外閑置產能評估、歷史項目資產核銷、研發管線重估等。這本質上是日產主動“斷舍離”，果斷清理過去低效投資的遺留問題，在賬面上一次性解決資產結構中的模糊地帶，實現輕裝上陣。

值得注意的是，日產的營收和銷量基本面穩固。2024財年全球銷量324萬輛，與上一財年基本持平，凈銷售額12.98萬億日元，較2023年還有所增長。憑借這樣的成績，日產在雷諾-三菱聯盟中，依舊穩坐全球第四大汽車集團的交椅，僅次于豐田、大眾和現代集團。

更振奮的是，2024財年第四季度，公司自由現金流已由負轉正。這些數據充分證明，日產的運營抗壓能力與資金儲備實力遠超市場的悲觀預期。

重構利潤模型

在新能源轉型浪潮下，成本攀升與市場波動成為懸在日產頭頂的達摩克利斯之劍。但日產沒有選擇被動應對，而是主動出擊，祭出“Re:Nissan”計劃，以壯士斷腕的決心直面轉型陣痛。

這場變革并非簡單的修修補補，而是直指企業經營核心。新管理層以破釜沉舟之勢，重新審視企業目標，對各項關鍵舉措進行地毯式審查，并制定出一套組合拳，力求實現企業的強勁復蘇。

“Re:Nissan”計劃的終極目標，是重塑利潤增長模型，謀求企業的長遠健康發展，而非滿足于短期的業績數字。

按照規劃，2024-2027財年，日產將從全球裁員、工廠整合、研發重構三大方向發力，立志削減5000億日元成本。為保障計劃高效落地，日產專門成立了直屬CEO的“轉型辦公室”。這支由300名精英組成的“特種部隊”，打破傳統冗長的審批流程，手握獨立決策權，成為推動日產“技術+經營一體化重構”的核心引擎。

日產掌舵人伊萬·埃斯皮諾薩對此態度堅決：“2024財年的艱難局面、不斷高企的變動成本，以及充滿不確定性的市場環境，都在提醒我們，必須爭分奪秒提升自我，擺脫對銷量的過度依賴，實現穩定盈利。作為新管理層，我們將審慎評估目標，不放過任何一個推動復蘇的機會。‘Re:Nissan’計劃明確了當下的行動綱領，全體員工正勠力同心，志在2026財年讓企業重回盈利軌道。”

不難看出，日產的轉型之路嚴守財務紀律。企業摒棄追求短期爆款的投機思維，轉而以優化存量資產結構為根基；不盲目依賴市場波動帶來的機會，而是將組織效率提升作為發展的定海神針。一切改革舉措都圍繞現金流展開，穩扎穩打，為未來的增量發展筑牢根基。

2026財年以后反彈

當下，市場的目光多聚焦于日產短期利潤表的低迷，卻忽略了其在組織革新與架構重塑中蘊藏的長期發展動能。日產推出的“Re:Nissan”戰略計劃，帶來的顛覆性改變，實則源于決策思維的深度轉變。

曾經，冗長的決策流程、遲緩的開發節奏以及僵化的資源調配，讓日產陷入“知癥結卻難施藥”的困局。如今，“Re:Nissan”計劃打破陳規，從壓縮平臺數量、加快產品迭代，到重組成本架構，均由以“轉型辦公室”為中樞的全新組織體系主導推進。

這種垂直化、高效化的運作模式，讓日產全業務鏈條的執行效率得到顯著提升。

在全球資源布局方面，日產也有了新的謀劃。中國市場被賦予重任，躍升為產品定義與出口的戰略核心區域。以N7與FrontierProPHEV兩款車型為例，它們一經納入日產全球出口體系，便在研發階段就遵循多地區通用標準。

未來，這些車型將遠銷歐洲、中東、印度等多個地區，相較于傳統車型，其毛利結構更具競爭優勢，有望成為日產盈利增長的新引擎。

不同于其他頭部車企大力打造“科技概念”的宣傳策略，日產此輪改革更注重務實的“盈利模式再造”。企業不盲目追求爆款車型，也不熱衷于營銷概念，而是將發展根基牢牢扎在財務穩健與組織優化之上。

盡管業績的顯著好轉不會一蹴而就，但隨著冗余環節的逐步剝離、組織架構的精簡瘦身以及產品布局的聚焦，2026財年極有可能成為日產扭虧為盈、重拾市場信任的重要轉折點。

外界往往將品牌的逆襲簡單歸結為“反轉時刻”，但日產的變革之路并非期待奇跡降臨，而是有條不紊地推進系統性的自我革新與重啟。這場圍繞組織能力展開的深層次重構，其戰略意義或許遠超一款爆款新車所能帶來的短期效應，更值得行業與市場持續關注。