獨立 稀缺 穿透

需要勇氣、更需要智慧！

作者：聞道

編輯：張戈

風品：一晨

來源：銠財——銠財研究院

企業的真正考驗，不是順境時的增長，而是逆境時的韌性。

5月15日，娃哈哈純凈水由今麥郎代工的相關詞條登上熱搜。有網友發現，其購買的娃哈哈純凈水瓶身標注生產商為今麥郎。一石激起千層浪，作為一家擁有近30年發展史的知名純凈水品牌，娃哈哈竟然找今麥郎代加工，引發輿論對其代工模式及品牌質量、口感一致性、性價比的廣泛討論。

隨著質疑聲發酵，娃哈哈集團發表聲明，承認與今麥郎存在代工關系，但因“個別批次產品未通過出廠檢測”，已于2025年4月終止合作。

然而，此番聲明并沒完全平息討論，反又引起合作“背刺”等吐槽聲。5月16日，今麥郎董事長范現國接受新華網采訪，回應代工娃哈哈純凈水時稱，雙方合作始于2024年5月，原定代工期限至2025年5月結束，累計交付12億瓶純凈水。

范現國透露，在旺季公司藍標水緊張的情況下，依然優先支持娃哈哈，而對于娃哈哈表示的產品質量問題其并未回應。孰是孰非仍需時間作答，但折射出的各自發展困境，或許避無可避、值得雙方審視反思。

01

代工爭議

流量、產量、品質間的抉擇

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越稀缺的東西越需要悉心呵護。

深陷代工風波后，娃哈哈聲明中表示，目前市場上在售的娃哈哈純凈水均符合國家質量標準及集團產品質量管理標準，未來，將堅持自有生產模式。

在銠財看來，重回自產模式，或也是娃哈哈改革擴張進程中的一次試錯與糾偏。回顧過往，2024年以來，娃哈哈品牌憑借一系列營銷舉措和產品創新，再次翻紅，吸引市場巨大流量。然而銷量快增，也給娃哈哈帶來煩惱，比如產能壓力。為此選擇委托今麥郎等代工廠生產。

行業分析師孫業文表示，飲料業代工模式并不罕見，尤其新品牌或新產品，發展初期都會選擇代工模式。以降低自身運營成本和風險，快速進入市場謀得更多份額。只是與所謂的新生“網紅”產品不同，娃哈哈有著厚重市場積淀被譽國民品牌，在不少消費者心中向以品質與品牌雙保險著稱，選擇代工自然引發輿論擔憂，雖從企業經營角度看原因情有可原，卻需警惕損傷寶貴的品質形象、信譽壁壘。背后或暴露了娃哈哈規模擴張與質量把控間的矛盾，流量、產量、品質間抉擇的博弈，亟需增加自身供應鏈的彈性。

不算多苛求，深入分析除了產能受限，選擇與外部產能合作的另一考量，或許是新任管理層對輕資產模式的一次探索。眾所周知，食品飲料業產業鏈建設冗長繁瑣，自身產能建設除了滯后性，還會增加財務成本、運營成本。當市場需求爆發時，選擇代工無疑是經濟最大化的選擇，只是別忘了寶貴的消費者體驗。

這也給其他消費品提了醒，相比短期流量紅利帶來的品牌溢價，在存量競爭市場中，企業最需練好基本功，坐透供應鏈效率與品質建設的“冷板凳”。工匠精神與長期主義才是穿越周期的不二法門。

02

低價策略之痛

天花板怎么破

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另一主角今麥郎，同樣不算輕松。

隨著中國消費結構轉型升級，國內方便面江湖早已今非昔比。據中國食品科學技術協會數據，2023年中國方便面市場銷售額1045億元，同比下滑2.4%，連續第四年下降。當年今麥郎方便面收入63.67億元，同比下滑11.29%，降幅大于行業均值。

據中商產業研究院《2025—2030年中國方便食品業深度分析及發展前景預測報告》，以2023年銷量看，康師傅市場份額45%位于榜首，統一為16%位列第二，白象食品則以12%份額超越今麥郎、躋身第三。

為了奮起直追，今麥郎開始差異化布局。比如針對下沉市場推出“一桶半”“一袋半”等大份量產品，再如針對高端市場則推出“0油炸免煮拉面”拉面范，以及具有地方特色的板面等新品。

多元化腳步也凌厲。公司官網顯示，目前旗下包裝水產品包含藍標、涼白開與今礦，藍標、涼白開與今礦分占1元、2元與3元價格帶。除包裝水外，飲料品類還涉及果茶、冷萃茶、蘇打水與冰紅茶等細分賽道。

能否打開局面，還需時間檢驗。可以肯定的是，水飲市場同樣群雄割據、強敵環伺，競爭程度一點不輸方便面。

灼識咨詢報告顯示，以零售總額（非營業收入）計，2023年中國包裝飲用水市場前五大公司分別為農夫山泉507億元、怡寶396億元、百歲山132億元、娃哈哈120億元與康師傅105億元，前五品牌共占據超80%市場份額。

隨著主要品牌競爭加劇，瓶裝水價格帶開始下移。2024年，農夫山泉推出綠瓶裝純凈水，12瓶包裝僅賣9.9元，隨之掀起一輪行業價格洗牌。這對憑借低價策略占據一席之地的今麥郎而言，自然不算好消息。

據范現國透露，目前今麥郎終端售價1元的藍標水，整包出廠價為10元（24瓶），每瓶藍標水的凈利潤只有2分錢。

薄利有利多銷、規模起量，可也意味著今麥郎沒有多少跟進價格戰的底牌。追其原因，還是往期對消費心智與渠道建設相對不足，缺乏像農夫山泉、怡寶那樣深入人心的品牌概念，營銷活動較少出圈。

當然，今麥郎也沒坐以待斃，比如旗下高端礦泉水品牌今礦發動了一場規模浩大的“百車戰役”，在河北、河南等地接連掀起熱潮，力圖通過差異化布局來維持份額、拓展市場版圖。只是，百歲山、怡寶等同樣沒閑著，強敵環伺中想分食奪食，難度可想而知。

對此，中國食品產業分析師朱丹蓬對銠財表示，近幾年今麥郎的發展態勢并不亮眼，其方便面和飲料這兩大核心業務遭遇天花板。自與統一拆分后，今麥郎本欲借 IPO 東風更上一層樓，然回看其產品布局，除涼白開外，再難覓有足夠市場影響力的大單品或爆款產品。從產能角度審視，其產能存在不飽和狀況。為破解發展困局，今麥郎選擇向外代工，這既是對閑置產能的盤活利用，也是尋求業務增長與突破的無奈之舉。

03

700億營收VS鐵腕陣痛

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娃哈哈，也有改革突破的急迫性。

繼承不是復制，每一代人有每一代人的使命，必須找到適合自己的路。2024年以來，娃哈哈的經歷極不平凡。開年2月，創始人宗慶后因病離世后，宗馥莉正式接掌娃哈哈，然接班之路難言平靜，股權糾紛、工廠停產、員工維權、商標轉讓、年終獎金調整......種種內部風波牽扯著各方眼球。

好在，宗老的離世引發社會各界巨大關注，消費者將其尊敬懷念轉化為購買支持。海量流量紅利加持下，娃哈哈業績獲得大幅增長。在2024年全國銷售工作總結大會上，宗馥莉宣布，全年營收回到700億元區間，較上年增加200億元，漲幅約40%。

然而，銷售業績接近十年前巔峰，并沒掩蓋公司因內部改革引發的矛盾。如據中國網財經，2024年8月開始，娃哈哈集團員工陸續被要求終止與娃哈哈集團的合同，轉而改為與娃哈哈體系外由宗馥莉控制的宏勝飲料集團簽訂勞動合同，改簽合同后，員工在娃哈哈集團享有的“干股分紅”待遇被徹底取消，多位前員工和內部職員組成了娃哈哈集團員工維權委員會，將娃哈哈職工持股會和宗馥莉告上法庭。

當年9月7日，娃哈哈集團職工持股會通過娃哈哈官方微博發表聲明稱，從未聽說“娃哈哈維權委員會”的相關信息，目前也未收到所謂“娃哈哈維權委員會”提起的訴訟信息；公司職工持股會內部股份回購不存在損害持股會會員的情形。同時強調，蕭山順發股權轉讓合法有效，并無外界揣測特殊原因。

一波未平一波又起，據觀察者網消息，2025年2月，陜西娃哈哈乳品有限公司乳品車間突然停產，50 多名員工被迫停工，收入大幅減少。在多次溝通無果后，員工們無奈將問題反映至當地勞動部門，尋求外界幫助以解決困境。

行業分析師王彥博表示，商業環境多變，停工停產不是稀罕事，宗馥莉領導下娃哈哈試圖通過 “降本增效” 來優化管理、鐵腕提升競爭力，這本身無可厚非，卻需防范執行過程中忽視員工利益與情感，激化內部矛盾，導致企業陷入改革陣痛。

的確，轉型升級從不是輕松話題，尤其娃哈哈這樣的傳統大型快消企業，改革牽一發動全身，如烹小鮮需慎之又慎。最忌力度過猛、動作過大產生反噬效應。從更長遠發展角度看，如何在維持業績增長的同時，妥善處理內部矛盾防止過猶不及，實現文化融合與現代管理平衡，是一道嚴肅思考題。

04

奇跡與瓦礫 等待突破

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上升到行業視角，這不是娃哈哈、今麥郎一家之痛。在消費升級與存量博弈交織的大背景下，兩者煩惱困局如同一面棱鏡，折射出整個產業生態的劇烈變化。

馬上贏公開數據顯示，2024年1月至2025年1月，娃哈哈包裝水份額經歷了10個月的突然猛漲，市場份額從2月的4.17%升至5月的20.04%，之后逐步回落至2025年1月的16.79%。

面對市場波動，娃哈哈方面回應，這是在為增強終端市場的響應力而進行的必要調整，涉及對產銷布局結構的優化，這一過程導致部分工廠不得不暫時停工停產。對于這些停工停產公司，娃哈哈依照相關法律程序，積極開展清算流程。同時，為提升產能和生產效率，娃哈哈已完成18 條高速產線布局，并新建多個現代化的工廠，現階段隨著新產線的陸續投產，公司產能得以穩定供應，實現了完全自主生產。

人力資源管理方面，近期出現員工勞動合同轉簽、投訴、維權等一系列現象。對此，娃哈哈解釋稱，這是企業向內進行合規化改革和管理優化過程中所必然經歷的短期陣痛。娃哈哈強調所有操作均嚴格遵守相關法律法規，確保了合法合規性。

客觀而言，上述變革舉措旨在打造一個更加高效、合規的現代化企業，以應對競爭激烈、高頻變化的市場環境。發力初衷及方向都沒有錯，面臨前所未有的挑戰，唯有積極主動應變、不斷自我突破，才能站穩腳跟，立于不敗之地。

只是別忘了，大力能出奇跡也可能出瓦礫。如何在效率與品質、既有文化情感與現代管理突破間把好節奏、掌握好平衡尺度，以最大化減少改革陣痛、提升成功概率，這不僅需要勇氣、更需要智慧。

大船航行，相比速度，穩健性更為重要。代工風波過后， 如何在扎牢底盤的基礎上實現突破，娃哈哈、今麥郎各有一道考題。