本文來自微信公眾號：青鳥消費，作者：黃曉軍，頭圖來自：視覺中國

連鎖加盟模式主要分為6種形式：

• 第一是自愿加盟。店主向總部支付一定的加盟費用后，獨立運營店鋪，自負盈虧。

• 第二是跨業加盟。比如店主本來有一個小面館，他就可以借由店里閑置的空間或人力，加盟做一個鹵菜檔口，從而吸引更多顧客或提升每個顧客的消費金額。

• 第三是委托經營。店長向總部承包某家加盟店，負責店鋪的運營成本，但毛利由雙方按一定比例拆分。

• 第四是委托授權經營。店長有錢加盟但想做一個甩手掌柜，于是約定由總部來運營店鋪。這樣一來，店長出錢獲得所有權、總部出力獲得經營權，賣的錢按照出資比例分拆。

• 第五是內部加盟。也就是只能是總部的員工，才可以與總部共同出資開新店，運營方式與直營店完全相同，賺的錢按照出資比例來分。

• 第六是供貨聯盟。店長加盟之后，總部啥都不管，只向店鋪提供原材料，不負責店鋪的管理。

一、最常見：類似蜜雪冰城的供貨聯盟模式

從蜜雪冰城的經營來看，其連鎖加盟模式更接近于供貨聯盟。也就是說，門店4元錢賣出去的檸檬水，無論賺多賺少都是店長的，與蜜雪冰城無關。

這個品牌賺的錢，在普通用戶看不到的地方。

首先就是加盟費。

蜜雪冰城官網顯示，省會城市、地級城市、縣級城市的加盟費分別為11000元/年、9000元/年、7000元/年。加上日常管理、門店設備、原材料、裝修和房租，35萬元起就能開一家蜜雪冰城。

對比同行，這樣的加盟費用其實并不高。曾有媒體報道，同樣的城市級別，加盟一點點奶茶則每年需要66000元、46000元、26000元。

綜合下來，加盟一家一點點的錢，基本可以開兩家蜜雪冰城。這種低加盟費也讓蜜雪冰城的門店快速增長，并在2021年突破了2萬家。

其次是原輔料費。

店長加盟蜜雪冰城之后，需要從這個品牌手中購買一些耗材，比如制作奶茶的設備、門店裝修套餐，包括一些包裝袋、吸管等。

據稱，這部分耗材的銷售，就為蜜雪冰城貢獻了40%的利潤。

最后，蜜雪冰城還會在奶茶原料上賺點差價。

比如奶茶店要用到的牛奶、茶葉、水果、咖啡以及白砂糖等，都是由蜜雪冰城提供。而后者在向供應商采購這些原料時，是以2萬多家店的需求量去討價還價的，拿到的批發價更低。

低價批發進來，再略高一點賣給2萬多個店長，蜜雪冰城玩起了“中間商賺差價”。

不止如此，蜜雪冰城旗下還有一家名為“河南大咖食品”的公司，主要負責研發和生產。其自建的工廠里，主要生產蜜雪冰城核心的茶飲原料，直接向加盟商供貨。

而在這些茶飲原料上游，蜜雪冰城甚至跑到重慶注冊了雪王農業有限公司，直接涉及到初級農產品收購、新鮮水果批發、食用農產品初加工等。

為了在原料供貨環節更加高效，蜜雪冰城還辦了一家物流公司鄭州寶島商貿。該公司在河南設立了總倉，還有東西南北四大分倉輻射全國，能夠更低成本地將原材料賣到各地的店長手中。

可見而至，這種加盟模式主要考驗的品牌上的供應鏈能力。如果你在供應鏈上賺不到加盟商的錢，那么這種加盟模式將不可取。

具體來看，蜜雪冰城這種加盟模式存在明顯的優勢：

①拓店速度快：借助加盟商的力量，品牌能快速拓店占領市場。

②快速獲取資金：品牌能通過加盟費、品牌管理費、原材料使用費和保證金等費用快速獲取現金，盤活資金流，進行下一步戰略計劃。

③輕體量，易轉型：當品牌需要轉型或店面升級時，品牌可以將一系列的戰略行動主要歸納為規劃輸出和意見指導，減少資金與人才壓力。

然而，由于品牌對于加盟商的束縛性較低，也會出現諸多問題：

①由于加盟人員混亂分散，門店難以精細化管理，一旦加盟門店出現問題，將有損品牌形象。

②品控難度大，易造成食品安全等問題。

③加盟商過度依賴總部，總部需要耗費大力精力對加盟門店選址、人員培訓等方面進行管理。

④品牌迭代更新慢，加盟門店不能快速反映品牌戰略，導致拖慢品牌發展進度。

⑤最重要的是，這種加盟模式對品牌要求嚴格，一般要求品牌具有知名度。

二、最穩固：類似海底撈的師徒合伙人模式

2016 年，海底撈重組內部結構，將人員分為四個部分，包括總部、教練、抱團小組、餐廳。

總部有效地管控餐廳管理的關鍵環節，包括食品安全、供應商選擇及管理、法律、資訊科技、財務及餐廳擴張戰略。

在餐飲企業，管理門店決定門店存活率，新開門店決定營收規模，而其中的關鍵角色就是店長。在教練、抱團小組、餐廳的組織結構設計中，海底撈都強調了店長角色的作用。

教練團隊店長在管理餐廳日常營運方面高度自主且靈活，并且以其選擇的教練組為餐廳提供指引及支持。

海底撈的多數教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經驗，部分為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管。

教練組在新店開拓戰略、員工發展及晉升、績效評估、工程、產品開發等為餐廳提供支持服務，并且直接向首席運營官報告。

抱團小組：公司一般要求區域內餐廳與其鄰近餐廳形成一個“抱團小組”。它們通常包括 5~18 家餐廳（通常以存在師徒關系的門店為主），并以有能力的店長（通常是小組內各門店店長的師傅）擔任“組長”。抱團小組內餐廳互幫互助，拓展及經營新店，并進行落后店的輔導。

餐廳層面餐廳的日常營運由店長管理，負責員工考核及晉升，并獲鼓勵挖掘有才干的徒弟成為店長，支持自下而上驅動的擴張。

同時，店長要負責每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會議并審查財務及績效指標。

按照要求，店長必須執行公司制定的一套規則，這些規則主要涉及人力資源管理、食品安全、現金管理及新餐廳開發。除該規則外，于經營餐廳方面，店長擁有高度的自主及決策權。

負責單店日常經營、參與制定區域經營策略、培養及選拔新店長，海底撈對店長的倚重超出餐飲企業平均水平。

這源于“銷售冠軍模式”。店長就是銷售冠軍，放大銷冠的經驗與方法論，并廣為復制，就是“成功模板”的標準化與復制——不但成就一個店的業績，也能成就其他所有被復制店的業績。

基于上述思路，海底撈把總部最重要的工作“新店拓張”也主要交付給一線店長負責，這在餐飲行業頭部公司里頗為獨特。

拓展計劃、選址及發展公司鼓勵店長向總部提交新餐廳提案，包括后備店經理、建議餐廳員工團隊及潛在餐廳選址。店長一般會在與其抱團小組進行內部討論及規劃后呈交此等新餐廳提案。

公司總部與戰略拓展教練組一起對店長的新餐廳提案進行評估及管理整體戰略拓展，并要求店長每 2 年開設一家新餐廳。此外，亦從以下方面考慮積極尋求開設新餐廳，如可用的經營新餐廳的后備店經理（該等人員大部分為內部培養）、新市場的潛力等。

同時，海底撈對店長的薪酬設計分為 A、B 兩種:

A:自己所管理餐廳利潤的 2.8%；

B:自己所管理餐廳利潤的 0.4%+徒弟管理餐廳利潤的 3.1%+徒孫管理餐廳利潤的 1.5%。

一般情況下，店長都會選擇 B 方案。這樣的薪酬設計看似簡單，實際卻直擊人性的本質——“徒弟”的努力奮斗有直接回報，即成為新的店長，為此“徒弟”必須與“師傅”一起努力提高老店的業績，爭取從“神秘人”那里拿到 A 評級。

店長作為“師傅”培養“徒弟”，也有直接的回報，培養的新店長越多薪酬越多，“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。

因此，海底撈不存在嚴重的“員工競爭”問題。同時，員工自發帶有拓張意識，店長更希望培養新店長，而不是自己出去創業搞新火鍋店。

師徒制其實是傳統餐飲行業的慣用模式。海底撈利用師徒制實行新店拓展，這其中有它的優勢：

①能快速復制優秀人才，提高拓店效率。在徒弟培養體系中為師傅劃分利益，員工更有積極性去培養人才。而這些人才為了獲取更多的利益也會積極向總部提交新餐廳提案，儲備更多的門店拓展資源。

②區域內統一采購，減少采購成本。海底撈的抱團小組，相當于餐飲領域普遍存在的“師門”。

比如一個江湖菜館老板，他 16 歲到成都拜師學習，出師之后回到重慶開店。整個重慶，這位老板有 10 多位師兄弟，以及一些師兄弟帶的徒弟，他們也都在這座城市做江湖菜館、火鍋館、美蛙魚頭。

平時，他們發現昆明某一家餐館的裝潢值得學習，便組隊去看看，他們發現湖南的干蘑菇質量可以，便各自報出需求量統一去管理。

疫情期間，針對閉店政策，他們還一起想方法，怎么搞外賣怎么做活動。他們形成一個抱團小組，統一區域化采購、運營，共同應對當地具體的經營問題和政策問題。

③門店拓新中，店長僅享有分紅權而沒有控制權。這意味著，門店體系實質上為直營管理，能夠更好落實品牌形象管理。

在有人的地方就有江湖，師徒制也有幾個較大的弊端：

①盡管涉及培訓考核，但師徒制講究傳幫帶，注重人情味的特點可能導致賄賂等弊端。

②在拓店選址上，師傅擁有過度的決定權。

當師父帶著徒弟拓店時，他一定會盡最大努力選一個商業潛力最大、回報率最高的新店址。但如果只是拓展專員決定，則很有可能因為無需對未來的運營負責，而出現錯誤選址的風險。

③當品牌日趨全國化時，師徒制會造成師徒傳遞效率遞減走形，以及店與店差別大的問題。

三、最高效：類似海瀾之家的全托管模式

在整個產品產銷流程中，海瀾之家控制了上游的“產品企劃、品牌管理”，以及下游的“供應鏈管理、終端營銷管理”，而中間的“產品設計、成衣生產、運輸配送”環節，則被外包了出去。

那么，在這個“產業鏈聯盟”中，“供應商”和“加盟商”成了最為重要的兩個環節。

在供應商環節，眾所周知的是，海瀾之家與供應商之間，主要采取“零售導向的賒購、聯合開發、滯銷商品退貨以及二次采購相結合”的合作模式，其根本出發點是為了充分利用服裝生產資源。

而在銷售環節，則主要采取“所有權與經營權分離”的合作模式，即加盟商實際上只需要承擔加盟租金和流動資金，而門店的管理，則完全交給海瀾之家。

也就是說，海瀾之家是徹底強勢地控制了終端，加盟商沒有權力對終端運營管理說三道四。

這種模式在餐飲界也得到了一些演變。比如火鍋品牌親愛的郭，就曾推出全托管模式。

簡單點說就是加盟后可以做甩手掌柜，諸如選址，門店裝修，經營管理，產品研發，市場營銷，物流運輸等，加盟商都不用操心。

其中，門店的所有投入、財務營收報表全部透明，接受加盟商隨時監督。

這種模式吸引了不少只看投入產出的投資人。更多年輕人，不愿意介入門店管理的瑣事，只想瀟灑做甩手掌柜。

在收費上，全托管模式一般會收取一筆加盟費，以及 3%~5%的凈營業額的品牌管理費；而純加盟模式基本只會收取加盟費。

這種加盟模式下，加盟商的定位是財務投資者。根據這種加盟模式的演變，資本圈內也出現了類似的投資模式，比如滴灌通。

滴灌通于 2021 年 8 月正式啟動，1 年時間已完成逾 1000 家小微實體門店的投資。

其投資邏輯大致是：假設開一個門店需要投資 100 萬元，創業者出資 50 萬元，滴灌通負責投資另外的 50%。滴灌通投入的這 50 萬元不是創業者欠下的債務，也不占這家門店的股份，只是雙方簽訂的一份合作協議。

滴灌通的核心在于其開發的一套系統“滴灌星”。其最主要的部分是“每日收入分成合約”(DRC，Daily Revenue Contract)，即投資者和小微企業簽署合約，約定在一定時間內的投資和收入分成關系。

由于 DRC 非股非債，小微企業沒有強制到期還款的風險，投資者也不參與分紅，僅每天直接從被投資店鋪的收入中自動分成，是實現有效投資退出和風險管控的最佳安排。

這種投資的優勢在于，與債務相比，滴灌通承擔投資風險，即便門店經營失敗也無需還本付息，與經營者“同甘共苦”。

與傳統股權相比，滴灌通不是永久性股權攤薄，只按事先約定的比例和節奏“分紅”。

可惜的是，截至目前，滴灌通的模型跑得似乎并不理想，市面上的質疑日漸增多。

對于規范化標準化管理品牌，以及輕資產運營，快速搶占市場來講，這種托管模式是最高效的拓店模式。

但這種模式對于傳統的投資相比，要求品牌方對于人員管理、門店經營等全鏈條的統籌能力提升。

四、最具復制性：類似華萊士的內部加盟模式

福建的小餐飲品牌連鎖率很高，不少品牌不僅做到了走出福州，更有甚者還在全國開出了萬家門店。

最適合小餐飲的連鎖加盟模式，或許可在華萊士的內部加盟模式之中一窺究竟。

華萊士的發展毫無疑問地受益于以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”為核心的“福州模式”。

“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的合作連鎖商業模式是有別于傳統特許經營如麥當勞和傳直營如阿香米線等、更加適應小餐飲企業快速發展的新型經營模式。

公司通過門店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，讓其與公司形成利益共同體，公司提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經營標準的統一，配合門店眾籌，優勢互補，實現雙向持股的深層次合伙。

一般有兩個選擇方向。

（1）對內眾籌對內眾籌指餐飲企業將公司高管、核心店長及員工變為“共同利益體，即從雇傭關系，轉變成合伙關系。

華萊士每個店店長可享受優先投資入股權，員工可靈活投資，入股2.5%～40%不等；小叫天的優秀員工、主管及店長占比大概 20%左右；淳百味門店店長平均持有 80%的股份，有的甚至達到 100%股份，真正做到“成人達己”。

同時，加盟企業針對員工資金不足問題，提供向公司申請貸款的權利，形成內部融資機制，規避外部資本市場融資存在的信息不對稱問題，提升資金周轉能力。

（2）對外眾籌部分餐飲企業將供應商、門店房東以及其他利益相關者納入眾籌對象。

如華萊士參股的上游供應鏈企業達 8～10 家；同為福州餐飲品牌的瑪格利塔賦予房東“投資者”的角色，房東可以根據他們的意向和能力選擇參股投資，房東在收取租金的同時，每月還能夠獲得相應比例的利潤分工，大大減少了漲租的風險。

通過股份共享，把一次性的合作變成更具穩定性的合作，實現“共擔、共享、共創”目標。

餐飲連鎖經營的關鍵在于“標準化”，員工的強流動性也是餐飲的掣肘。而“門店眾籌、直營管理”的獨特模式不僅留住了人、籌集了錢，還實現了門店硬件和軟件的標準化，實現快速復制和擴張。

福州連鎖餐飲品牌大部分門店都是通過這種合作模式開出，華萊士在早期發展的時候就已經采取這種模式，依托這種模式華萊士目前已經開出了 14000 多家門店。

為什么內部加盟更適合小餐飲？一方面餐飲從業者越來越難招，特別是店長層級的，很多門店都是難求一位技術和管理雙雙靠譜的餐飲店長。

另一方面，培養人才的成本越來越高。究其原因，更多的員工還是以打工的思維來做事。做別人的事情，而不是做自己的事情。

而福州小餐飲模式的員工合伙機制則是激發了員工的主觀能動性，讓他們自己做自己的老板，員工成合伙人，從而解決發展的問題。未來想要快速發展的企業，一定是想辦法把員工變成合伙人，比如喜家德（358 合伙機制）、海底撈、西貝等頭部品牌都有一套員工發展合伙的機制。

員工如何合伙模式，分利機制，總部賦能方式是福州小餐飲模式是我們借鑒的地方，特別是下沉市場的小餐飲生意。

整體來看，該模式包含以下優點：

①增長快、效益穩、規模大、股東多。

②投資上的合伙：投資眾籌使得入股門檻資金更低。

③管理上的直營：總部的話語權相對來說比較大。

④法律上的加盟：風險隔離，總部與單店是加盟關系。

華萊士創業初期不靠后端賺錢，以開店賺錢，規模上來之后，后端也可以賺錢，便不用再不投資門店。

但從當前的表現來看，該模式的缺點也暴露無遺：食品安全漏洞的管控在華萊士身上總是頻發，這是難以避免的事情，來源于合作連鎖模式有個很大的 BUG。

從眼下來看，門店實際做得好不好吃、食品是否安全，其實和華萊士集團本身能否賺錢不產生直接聯系。

因為華萊士集團只需要側重于給門店提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，至于門店把這些原料如何使用，只能說全憑良心。

五、最輕量：類似 OYO 酒店的翻牌模式

OYO 曾是一個現象級的酒店品牌。

中國 OYO 于 2017 年 11 月在深圳上線了第一家酒店，通過特許經營、委托管理以及租賃經營模式開始迅速發展。翻牌模式運行僅一年，旗下就擁有了超 5000 多家酒店，超 20 萬間客房，估值高達 50 億美元。

借助這個模式，OYO 曾快速覆蓋中國 337 個城市，超過 50 萬間客房。另外，在印度尼西亞有超過 720 家酒店、在英國已超過 85 家酒店、美國超過 68 家酒店。

OYO 的模式在業內叫“翻牌”，即將合作酒店門頭和內部軟裝進行優化，并不涉及重資產投入。

OYO 的快和其模式的“輕”密切有關，對比諸如漢庭、如家等高度標準化的連鎖酒店，OYO 并不收取加盟費、房間改造費、品牌使用費等，只抽傭部分流水，因而單體酒店接受起來也更容易，起量也更快。

這種模式在小餐飲領域的應用邏輯和優點：

①深挖中小單體門店 。

中國的連鎖酒店的客房數量都在80間或以上，但占比還是非常少數。目前，中國酒店品牌連鎖化率也僅有 20%左右。而小于 80 間的中小單體酒店占總數 52%。

大量無品牌單體酒店普遍流量獲取能力較差，主要依靠本地線下流量，存在線上運營和品牌意識差等經營痛點。而 OYO 正是就瞄準這類酒店，通過翻牌進行冠名。

小餐飲的連鎖率甚至不足 10%，中小微餐飲店數不勝數，翻牌加盟方式不失為一個可行的選擇。

②保證快速的微小改造 。

在酒店原有基礎上進行改造，15 天就能上線。OYO 對其所翻牌的加盟酒店并不是要求統一改造。而是在酒店原有基礎上進行微調，這樣成本低，時間也更快。

對比同行如家、華住，它們的前期投入就得在 50 萬元。加盟模式的門檻更低。

這樣的方式對于餐飲店來說更加容易達成，甚至不需要怎么改造裝修，只需要換一下門牌，換上統一的餐具，如果有半成品料理包，還能省去一個培訓廚師。

③盈利模型到位 。

目前 OYO 計劃在國內市場上線的酒店產品包括OYO 酒店普通店、OYO 酒店尊享系列 dede 等，與傳統經濟型酒店的商業模式不同，其采用的是特許經營、委托管理以及租賃經營模式。比如 OYO 酒店委托管理，只需要收取委托酒店營業額的 3%-8%管理費不等。

這樣在前期又可以進一步壓低加盟資金，甚至可以做到不收加盟費，僅僅提高后期收取的管理費或者營業額抽取比例來分期付款，收回加盟資金后即可免去抽成。

但將加盟費分期收取的前提是，最好擁有供應鏈，可以從供應鏈身上賺錢，否則可以改為收取品牌使用費，以便持續創收。

然而，這種非直營模式的品控是難以避免的溝壑。特別是餐飲行業，一旦品控失效出現食品安全問題，極傷品牌。

餐飲賽道上暫未跑出像 OYO 一樣的明星公司，但飯一萌、覓姐、隼行、新火新茶等一眾創業公司，正在靠翻牌模式以每月 10~30 家店的速度低調擴張。

暫時未出現嚴重翻車的品牌，翻牌模式對于小餐飲的適用性比酒店更廣泛。

六、壓力測試：人才、營銷、供應鏈、資金的能力考驗

無論選擇哪種拓店模式，一旦品牌經營模式的增長，我們都必須在幾個核心能力上進行壓力測試。

人才——人才是餐飲門店加盟擴張的瓶頸，很多餐飲品牌存在“不缺老板缺店長”的問題。

因此，如果想要實現快速擴張，一定要建立內部人才培養機智，建立有效人才選制和晉升制度，形成人才供應鏈體系。

例如，喜茶就有內部人才培養體制。其運營團隊層級包括調茶師、訓導員、值班主管、副店長、店長、區域經理，當有職位空缺或調動時，企業內部人選在和外部聘請人員同樣面試，考核結果相同時，優先提拔內部員工。

營銷——在營銷界當中，存在著“是標準化營銷，還是本地化營銷”的爭論。

標準化營銷，就是完全按照一個統一的營銷模式進行各個領域和各個地區的復制，其優點是提高效率，節省成本，缺點是有可能不適合所進入領域和地區的實際情況。

本土化營銷，就是忽略已有的營銷模式，完全根據所進入領域和地區的實際情況，重新設計營銷模式，其優點是適合所進入領域和地區的實際情況，缺點是效率低，花費成本較大。

但我認為，好的營銷應該是以標準化為主，本土化為輔。

本土化營銷聚焦線上線下并軌。比如在線上利用小紅書、微博、B站等社交媒體等公眾渠道進行本地宣傳；KOL 引流，邀請吃播博主探店。

還有一些創意營銷，比如結合門店產品進行創意設計，營銷并推廣，比如很久之前流行的“答案茶”奶茶。

線下方面則是一些常規玩法，發傳單、包裝袋，門店 LOGO 設計，收銀小票特色化，讓其轉化到線上自發宣傳，如茶顏悅色小票單。

供應鏈——以粉面店為例，我們可以把這個環節分成兩部分來分析：第一是使用生鮮食材，第二是預制菜。

使用生鮮食材是大多數小餐飲店采用的模式，分量少，損耗低。但非常不穩定，門店之間因為地理位置所限無法采購到相同的原料導致口味或許每天都不一樣。

如果門店集中在區域內，總店可以直接安排原料供應商向區域內所有能輻射到的地方進行統一配送。

因為總店訂貨量大，可以進一步與供應商進行議價，降低拿貨成本，再以分店的小訂貨量價格出售給分店，從中賺取差價。同時這也影響選址，如果供應商無法覆蓋這家門店，那么不建議翻這家店的牌。

如果門店不集中在區域內，或考慮在每個區域都找以為供應商穩定合作，因原料上而導致的口味上的差異就進一步細化做成區域特色口味。

海底撈、老鄉雞、7-11、全家、羅森這樣的全國性餐飲品牌，無一不是這么做的。特別是后面幾家便利店，其合作的供應商也是直選本地，其主食產品上更加偏向區域特色。海底撈除了冷凍食材仍與其老牌供應商蜀海合作之外，其余食材也大多都是因地制宜。

如果門店不集中在區域內想先堅持做生鮮，目前并不建議。生鮮高昂的運輸成本，對尚未規模化的小店來說太過高昂。若是對于十分影響口味的食材，或許可以考慮二次加工后運輸回店內。

一直采取直營模式的阿香米線就是如此，阿香的招牌番茄米線，正是因為各地的番茄因為氣候的不同導致口味差距過大，而采用了在新疆當地先把番茄做成醬再運輸發車的方法，從而保證各店口味的統一。

預制菜在毛利、客單價上通常都高于常規生鮮的利潤，預制菜在 b端餐飲人人都用早已是默認規矩。

這也解決了小餐飲門店的幾個痛點：

• 第一減少了培訓成本，不用派駐店廚師，或者只需要極少量的培訓人員，讓加盟店的廚師到總部完成學習即可。

• 第二保證了口味的穩定，無論是生鮮供應商缺貨或者是覆蓋能力有限或者各地區口味不同都可以被解決。

• 第三保證高速出餐的效率，小餐飲，飽腹首選，快捷方便勝過好吃美味，預制菜的使用極大加快了出餐速度。

那么，怎樣規模的餐飲企業才去思考供應鏈能力建設？

首先，從零開始起步的時候，先不用去考慮供應鏈，這個階段的主要任務是解決研發和采購的問題。

當門店年采購額，大概到 2000 萬或者 3000 萬的時候，如果還是一個快速發展的品牌，那么就要考慮建設供應鏈，尤其是到了采購額到 5000 萬以上的時候，是一定要考慮建設供應鏈。

5000 萬以上年采購額的餐飲企業建設餐飲供應鏈就能夠降低成本嗎？這是很多餐飲創始人的問題。

實戰研究中的經驗表明，年采購金額到 5000 萬以上的時候，供應鏈建設不會明顯降低成本，甚至付出的成本會有可能會有一些上升，因為要去花費時間精力進行投資建設，包括人才的投資，硬件的投資等。

但是效果是顯而易見的提高系統效率，企業整體的運營效率以及產品效果帶來業務的成長明顯。尤其對于一個快速發展，跨區域發展的品牌，供應鏈系統建設讓企業發展更快速，更順暢，而不會走冤枉路或者是走一走再停下來整理。

這時在供應鏈上面的方式講究倒推。

“倒推”供應鏈是改變了傳統零售商在供應商供貨方案上疊加毛利率、再行銷售的簡單采供模式，而是先由品牌確定原料、工藝、毛利率，再去尋找適配供應商。

以商品規劃為依據，將目標商品拆分為細分需求，向不同原料、工藝、加工、包裝等不同層級的供應商提出具體要求。

一方面，相比較供應商來說，門店能夠接觸到一手消費數據，更了解顧客及商圈需求，因而能拿出更精準的商品提案。這樣推出的商品便更具差異化競爭力。另一方面，品牌將商品生產拆分后，也能夠進一步優化供應鏈效率，掌握更多上游議價權。

例如在 2021 年羊肉原料普遍上漲的背景下，叮咚買菜仍然能在保證毛利率的前提下以 99 元/份銷售“老一鍋”聯名羊蝎子有料火鍋。

如果年采購額一個億以上，供應鏈的競爭核心力是供應鏈服務，供應鏈服務才能更好管理好銷售，促進銷售，保證供應鏈業務持續成長。

當食材采購在 3 個億上，就應該去注重的是供應鏈的運營和倉配的效率，以及提升資金使用的效率。如果供應鏈在十個億以上，反而需向后端延伸，要注重后端的精益生產和戰略采購。

當然，這是階段性重點，其他的一切都要兼顧。所有過程防范風險，食品安全風險，持續供應的風險，以及金融風險等。

我們的建議是，目前優先考慮把客流量做上去之后，通過數據化手段統計食客的點單喜好，先以此優化菜單，再根據菜單情況確定食材供應。

尚未在區域內的，可以選擇聯系供應商統一采購分店配送，出了區域外，則優先考慮預制菜供應商。

資金——除了加盟開店之外，融資開店也不失為一種可選方法。

存量大、增速快、剛需、高品類的行列更容易受到資本的關注，粉面類無疑是天選賽道。

一是單店模型。比如選址（包括購物中心、社區店、路邊店等）。

門店的定位、客單價、品類，全國能承載開店的數量等等。如果這是一個成熟的單店模型，已經跑通了，后面直接復制就好了。

所以如果想靠融資走上快車道，前幾家模型店哪怕再高的成本都要精心打造，以求吸引投資人的目光。

二是供應鏈。因為接下來快速擴張，供應鏈能不能跟得上非常重要。

三是融資能力。隨著資本的介入，以前這個能力還不那么突出，但以后這個能力重要性很突出。比如和府撈面、遇見小面等幾個品牌，前幾年也沒這么高的熱度，但在資本入局之后，一切都不一樣了。

關于融資的一些問題，以新店為例。

問題 1：新店的投資主體如何設定？

對于投資主體的選擇，主要考慮新門店的擴張模式，具體的前文已經講述。

如果是純資本擴張，則對接資本進行運作即可。如果是考慮眾籌加盟，就按照眾籌加盟的方式來。或是集合了少資金金主、廚師、裝修老板、品牌設計公司、房東等關聯主體。

又可以考慮第二家門店投資主體是新設項目公司，同時餐飲管理公司作為項目公司的股東，實現多層次的股東結構。

問題 2：如果不通過資本，新店總投資，如何募集？

和眾籌模式無甚差別。

一般來說餐飲店的花銷，資金重點使用在門店裝修、廚房設備、租金押金、前期籌備人工及雜費。

因此，吸引純投資者、裝修公司老板、品牌設計公司老板作為投資人，難度不大。

問題 3：新店門店股東占比如何確定？

可按照福州模式。或者根據股東對象，建議合理區分資金股、技術股、資源股的占比，具體占比比例應于各股東的貢獻值來進行界定，同時，建議餐飲管理公司擔任大股東角色，保障項目在運營、品牌方面有效對接。

問題 4：新店如何緩解資金使用周期？

餐飲門店是重投資的行為，資金使用周期很重要，為了避免租金占用餐飲門店過多的成本的，建議吸引房東作為投資人。

為了保障房東租金收益，建議用過保底租金+投資分紅來實現。

問題 5：如果不用福州模式而采用外部融資，如何吸引店長廚師長？

店長是經營人才、廚師長屬于技術人才，項目啟動期建議以股權激勵的模式，以業績增長為驅動目標，實現店長、廚師長的團隊綁定，通過股權激勵，在門店盈利享受分紅。

同時，授予店長、廚師長在第三家門店時享有直投的資格。

募集資金后，重點做好做好餐飲管理公司的控制權設計。

特別是項目處于多店復制階段，對于連鎖品牌也是處于關鍵階段，此階段餐飲管理品牌公司對項目管控非常重要，決定著品牌是否落地、盈利模式是否可操作等。

因此，從股權角度，此時重點引導創始人關注項目控制權設計。

對于募集資金，重點做好餐飲公司品牌估值及導入。通常餐飲公司認為門店都是自己的，沒有合理區分好門店與總部餐飲公司的定位，結果造成餐飲公司對品牌估值和導入是模糊的，最終引發了許多股東矛盾，甚至對簿公堂。

因此，在開設第二家門店時，建議對品牌進行估值，并以品牌價值方式投入到第二家門店，這樣一方面減輕創始人的投資成本，也實現品牌價值可估量，為后續融資拓店奠定基礎。

關于募集資金投資回報及盈利模式。科學開店，就是用科學的方式，少走彎路，業務收入渠道順暢，盈利模式經市場驗證可行。

項目發起人，在面對投資者路演時，應提供三張表：第一張表是投資回報表，第二張表是財務預測表，第三張表是門店運營成本表。

投資者通過三張表，清晰知道投資回報及盈利模式。

關于新店的股東退出機制。對簿公堂是大家都不愿意見到的情況，所以規矩上要提前訂好。

由于市場進入存量，餐飲門店的投資風險變高了，考慮流動資金及項目不確定性，建議新店投資要確定鎖定期，在鎖定期內，股東原則上不能退出，如退出，按如下原則執行：

①新店處于虧損的，則 0 元退出。

②新店處于盈利的，則股本原價退出。

錢散人聚，錢聚人散。

項目創始人在跑出單店盈利后，第二家門店重點在于融人融錢，通過股權融資手段，實現品牌提升、模式創新，驗證多店復制模式的可行性，助力連鎖餐飲品牌又快又好發展。

本文來自微信公眾號：青鳥消費，作者：黃曉軍

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