來源：TED官網(wǎng)截圖

倫敦商學(xué)院創(chuàng)業(yè)教授約翰·馬林斯（John Mullins）在之前的TED演講中曾分享了幾種“反傳統(tǒng)”企業(yè)家思維。他認(rèn)為，在某些事情即將發(fā)生時(shí)，思維率先決定我們對(duì)其的反應(yīng)。這些事情，就是企業(yè)家獲得成功的機(jī)會(huì)。

在他看來，“行，我們能做”“重視解決問題”“思考聚焦一些”“大膽要錢”“很多東西可以借”這些“反傳統(tǒng)”企業(yè)家思維可以幫助創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家解決他們正面臨的困難和挑戰(zhàn)。

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“行，我們能做”

商學(xué)院的入門戰(zhàn)略是這么說的：我們?cè)谝患移髽I(yè)中該做的是“盡其所長”。我們必須弄清楚自己真正擅長的是什么，我們得繼續(xù)發(fā)展、投入、培養(yǎng)“核心能力”，讓自己更具備競爭力。如果有人問：“你能做點(diǎn)別的嗎？除了這些？”我們通常會(huì)說：“不好意思，我們不會(huì)。”

一位巴西企業(yè)家阿諾德·科雷亞（Arnold Correia），他就無視了這些規(guī)則，創(chuàng)辦了一家名為Atmo Digital的公司。他的一位客戶曾問過他：“我有260家店遍布巴西，我想給所有店鋪實(shí)時(shí)廣播培訓(xùn)和激勵(lì)內(nèi)容。阿諾德，我們可不可以在每家店的培訓(xùn)室里裝上電視，并打造一個(gè)衛(wèi)星傳輸系統(tǒng)，把這些優(yōu)質(zhì)內(nèi)容下發(fā)到每家店呢？”他說：“行，我們能做。”雖然他對(duì)衛(wèi)星技術(shù)一無所知，也從未在圣保羅以外的地區(qū)做過生意，但他最后完成了這件事，他成功了。

幾年后，又有一些客戶，其中包括沃爾瑪對(duì)他說：“把這些電視屏幕裝在大廳里不是更好嗎？這樣我們還可以投放廣告，當(dāng)顧客走過洗滌劑的貨架時(shí)，也許這排貨架上正播放著寶潔洗滌劑的廣告呢。”阿諾德說：“行，我們能做。”就這樣，阿諾德在短短幾年的時(shí)間里徹底重組了4次業(yè)務(wù)。

當(dāng)客戶想要一些超出公司“核心能力”的新東西時(shí)，第一反應(yīng)不要拒絕，而是說：“行，我們能做。”

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“問題導(dǎo)向，而不是產(chǎn)品導(dǎo)向”

在如今的大公司中，一切都圍繞著產(chǎn)品進(jìn)行。在美國的時(shí)候，我家用了好多年的汰漬有了些許變化。我和家人都看出來了，這是來了一位新的產(chǎn)品經(jīng)理，他們把洗衣粉藍(lán)色的顆粒換成了綠色，然后稱之為“全新升級(jí)”。這是創(chuàng)新嗎？我不太確定。

可口可樂發(fā)生了什么？除了經(jīng)典可樂，他們后來還推出了健怡可樂、零度可樂、香草可樂和櫻桃可樂等各種可樂，同樣，這算不算一種創(chuàng)新？我覺得不是，對(duì)企業(yè)家來說，我們不關(guān)注產(chǎn)品，更關(guān)注問題。

一個(gè)名叫喬納森·索恩（Jonathan Thorne）的人開發(fā)了一種非常有用的技術(shù)。手術(shù)鑷幾乎是每位外科醫(yī)生都會(huì)用到的工具，但傳統(tǒng)的手術(shù)鑷有個(gè)問題，它會(huì)粘在人體組織上。想象一下你正在進(jìn)行面部拉皮手術(shù)，整形外科醫(yī)生正在進(jìn)行最后的操作，但是手術(shù)鑷粘到了你的面部組織，也許效果就達(dá)不到預(yù)期，整形外科醫(yī)生需要付出更多時(shí)間來修復(fù)這個(gè)問題。然后喬納森說：“這是我能解決的問題。”他手上有新開發(fā)的銀鎳合金，用它制成手術(shù)鑷就能解決這個(gè)問題，但是在整形手術(shù)中，這種材質(zhì)的手術(shù)鑷并不是必需品，只能說錦上添花，所以解決這個(gè)問題并沒有給整形手術(shù)帶來業(yè)務(wù)上的增長。

于是他想：“有沒有另一個(gè)外科領(lǐng)域有著更大的問題等著用我的技術(shù)去解決？”然后他就找到了神經(jīng)外科，神經(jīng)外科醫(yī)生醫(yī)治我們身體的兩個(gè)部位——脊柱和大腦。喬納森后來創(chuàng)辦了一家很棒的企業(yè)，他的不粘雙極鑷子（Silverglide Surgical）業(yè)務(wù)后來被跨國醫(yī)療技術(shù)公司史賽克（Stryker）收購。

這個(gè)例子告訴我們，一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家應(yīng)該更專注于解決問題，而不單是考慮產(chǎn)品。

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“思考聚焦一些”

接下來介紹的這位企業(yè)家和喬納森一樣專注于問題，但對(duì)目標(biāo)市場的思考更精細(xì)。大公司的邏輯通常是進(jìn)入更大、更寬泛的市場，但其實(shí)一些細(xì)分市場也充滿機(jī)會(huì)。菲爾·奈特（Phil Knight）和比爾·鮑爾曼（Bill Bowerman）在創(chuàng)立如今家喻戶曉的耐克時(shí)，就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)細(xì)分市場中存在的問題。

奈特是一名長跑運(yùn)動(dòng)員，一英里（約等于1.6千米）差不多可以跑進(jìn)4分鐘，鮑爾曼是他的田徑教練。當(dāng)時(shí)的跑步鞋是為短跑設(shè)計(jì)的，當(dāng)短跑運(yùn)動(dòng)員訓(xùn)練時(shí)，他們只用在塑膠跑道上奔跑，而長跑運(yùn)動(dòng)員的訓(xùn)練場地是鄉(xiāng)間小路和土路，他們總會(huì)踩在樹枝和石頭上，所以腳踝容易扭傷。時(shí)間長了，他們就會(huì)出現(xiàn)外脛夾疼痛。奈特和鮑爾曼就想：“我們需要更好的、專為長跑運(yùn)動(dòng)員設(shè)計(jì)制作的鞋子，穩(wěn)定性更好、腳面更寬、鞋內(nèi)有更多的緩沖墊避免外脛夾疼痛，順帶做得更輕一些，可以縮短比賽時(shí)間，提高成績。”

一旦他們掌握了專門為目標(biāo)市場設(shè)計(jì)鞋子的能力，學(xué)會(huì)了從亞洲的代工廠進(jìn)口這些鞋并讓運(yùn)動(dòng)員接受它們，接下來會(huì)發(fā)生什么？我們都知道耐克今天的故事，它成為了運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

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“大膽要錢”

對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，現(xiàn)金就是命脈。

當(dāng)年馬斯克加入特斯拉時(shí)，他問團(tuán)隊(duì)有什么計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)給出的計(jì)劃是先打造出一輛非常酷炫的跑車，從中賺很多錢，用這筆錢研發(fā)制造價(jià)格更低、更適合大眾消費(fèi)的汽車，這樣才能真正緩解全球汽車行業(yè)造成的碳排放問題。

馬斯克說：“看看能不能賣掉幾輛車吧。”于是，他們?cè)诩永Ｄ醽喿隽艘粓鲂⌒吐费荩?qǐng)了具有以下這三個(gè)特點(diǎn)的人參加。第一，他們關(guān)心環(huán)境；第二，他們很富有；第三，他們認(rèn)為這款跑車停在他們家很酷。他們以每輛10萬美元的價(jià)格售出了100輛特斯拉Roadster跑車，購車款當(dāng)晚付清。這是多少錢？在制造第一臺(tái)Roadster之前，特斯拉就收獲了一千萬美元現(xiàn)金。

這一原則引領(lǐng)著特斯拉的發(fā)展，幾年前他們推出Model 3時(shí)，近50萬消費(fèi)者每人存入了1000美元的押金。50萬消費(fèi)者，每人1000美元，意味著有5億美元存到了特斯拉的銀行賬戶上，被特斯拉用于汽車設(shè)計(jì)、制造、建設(shè)汽車工廠等。你難道不想以這種商業(yè)模式來創(chuàng)業(yè)嗎？

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“很多東西可以借”

在商學(xué)院財(cái)務(wù)課程中，我們教學(xué)生如何分析一個(gè)項(xiàng)目該不該做。你要弄清楚自己需要投入多少，現(xiàn)金流是什么樣的。然后，問問自己：“這筆投資的回報(bào)高嗎？”如果投資回報(bào)率夠高，那你就可以做這個(gè)項(xiàng)目。

但是對(duì)于崔斯特瑞姆·梅休（Tristram Mayhew）和他的太太瑞貝卡·梅休（Rebecca Mayhew）來說，并不是這樣，他們?cè)谟鴦?chuàng)辦了一家優(yōu)秀的戶外探險(xiǎn)企業(yè)，名為Go Ape。他們說：“我們想創(chuàng)辦一家叢林冒險(xiǎn)公司，就在英國。”他們?cè)诜▏燃贂r(shí)受到啟發(fā)，愛上了這個(gè)運(yùn)動(dòng)。“那我們?cè)搹哪睦锔銟淠兀俊庇l擁有樹？顯然只有英國林業(yè)委員會(huì)，他們有很多園區(qū)，林業(yè)委員會(huì)對(duì)增加訪客數(shù)量非常感興趣，還有什么能比在他們的園區(qū)里開設(shè)Go Ape樹頂冒險(xiǎn)課程更好的引流方法呢？

崔斯特瑞姆和瑞貝卡就去林業(yè)委員會(huì)，和他們說：“如果你們能借給我們五個(gè)園區(qū)，我們保證這行得通，并且會(huì)成為你們園區(qū)的獨(dú)家供應(yīng)，為期25年。”林業(yè)委員會(huì)欣然接受了這一合作，如今，全英國有30多個(gè)Go Ape冒險(xiǎn)園區(qū)，美國也有很多個(gè)。他們借來了創(chuàng)業(yè)所需的大部分資產(chǎn)，樹木、衛(wèi)生間、停車場等等基礎(chǔ)設(shè)施，他們要做的就是把裝置放在樹上，這很酷。

最后想問大家四個(gè)問題。一，如今的你具備哪些思維？二，你還能學(xué)到哪些？三，你能不能把這些思維教給你的合作伙伴，或許能幫助他們應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？四，你現(xiàn)在有沒有面臨這樣的挑戰(zhàn)，這些思維中的一個(gè)或多個(gè)能否幫你克服困難？“反傳統(tǒng)”的企業(yè)家思維也不局限于企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者，任何人都可以應(yīng)用起來。

*本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：中國企業(yè)家雜志，有刪減。

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