經緯創投：Labubu橫掃全球，帶動泡泡瑪特市值再次起飛。這家異軍突起的黑馬，以獨特的商業模式和創新理念，在競爭激烈的市場中開辟出一片廣闊天地。從一家鮮為人知的“雜貨鋪”，成長為如今市值千億的潮流文化娛樂巨頭，泡泡瑪特的發展歷程充滿傳奇色彩。

泡泡瑪特以 IP 為核心構建起龐大的商業平臺，圍繞 IP 開展創造、商業化及運營等一系列關鍵舉措。恰似唱片公司挖掘天才音樂家并將其作品推向世界，泡泡瑪特通過標準化流程助力藝術家作品變現，讓消費者與 IP 建立深厚情感聯系，滿足人們對藝術欣賞與精神慰藉的需求。

然而，泡泡瑪特的成功并非偶然，其商業模式背后蘊含著對市場趨勢的精準把握和對消費者心理的深刻洞察。

在競爭激烈的潮玩市場，它如何脫穎而出并保持領先地位？面對外界關于 “潮玩熱度是否只是一陣風” 的質疑，泡泡瑪特又有著怎樣的底氣？其獨特的護城河究竟體現在哪些方面？未來，泡泡瑪特又將朝著怎樣的方向發展，續寫商業傳奇？本篇文章，將深入剖析泡泡瑪特的商業奧秘，探尋其成功背后的邏輯。以下，Enjoy：

來源：躺贏星球

01

頂級的商業模式

如果要用一句話形容泡泡瑪特的商業模式，就是以IP為核心的平臺公司，泡泡瑪特圍繞IP做三件事，IP創造+IP商業化+IP運營。

泡泡瑪特的CEO王寧打過一個比方，泡泡瑪特類似一家唱片公司，唱片公司存在的意義就是找到天才音樂家為其作品制作唱片，發行唱片，銷售唱片。讓我們想象一下，古典樂天才肖邦在市中心廣場上彈奏他的作品，聽眾們的打賞是肖邦的唯一收入來源，這種收入本質上還是出賣自己的時間和技能，由于演奏受到時間和場地的限制，因此肖邦很難獲得巨額的穩定收入。當有了唱片公司之后，這一切就變得不同，把肖邦的音樂刻進一張CD就可以讓遠在南半球的音樂迷們坐在家中欣賞。

回到泡泡瑪特的商業模式，通過標準化的流程幫助藝術家的作品快速變現，并讓消費者和這些IP產生情感聯結，滿足人們對藝術的欣賞和精神慰藉的需求，這就是泡泡瑪特的價值所在。

泡泡瑪特的頭部IP Molly就是香港設計師王信明（Kenny Wong）在2006年的作品，泡泡瑪特在2016年通過市場調研的方式挖掘到了Molly這個IP，王寧當即決定和Kenny Wong獨家合作，共同開發Molly這個IP，得益于泡泡瑪特高效的商業化和運營能力，Molly很快成為了泡泡瑪特收入最高的IP，2024年Molly這款IP的總收入是20.9億元，占泡泡瑪特總營收（130.4億元）的約16.1%。IP商業化的這套打法后期也很快被驗證是可復制的，繼Molly之后，還誕生了THE MONSTERS、SKULLPANDA、CRYBABY等等知名設計師IP，在財報中被明確列為四大“10億級IP”。

泡泡瑪特本質上是一家平臺公司，它幫助藝術家把他們的創意、設計通過各種載體（手辦，毛絨玩具，積木，飾品等等）實現規模化，商業化，再通過后期的IP運營，讓IP保持活力，形成持續的潮流文化。

過去內容型平臺公司的商業模式有一個明顯的短板，是需要公司有持續打造爆款內容的能力，而很多時候一個內容的出圈并沒有規律可以尋找，甚至很大程度上來自于運氣，這就是為什么電影，音樂，游戲公司的普遍估值不高，迪士尼作為球內容IP巨頭，也需要幾年甚至十年才制作出一個現象級IP，而泡泡瑪特不光自己孵化IP內容，更會去挖掘全世界優秀的藝術家，內容的生產可以憑借外部智慧來完成，外部藝術家們源源不斷的創意是泡泡瑪特基業長青的關鍵，所以泡泡瑪特的投資人常說，爆款IP拉長時間看，很大概率還是會在泡泡瑪特中創造。

泡泡瑪特相比迪士尼的另一大優勢是試錯成本很低，且得到反饋的周期又很短。對最有可能出現爆款的IP先做市場實驗，主推一到兩個產品看市場的反應。對有潛力的市場可以先投放機器人商店，一個占地幾平米的自助販賣盲盒機，收集當地市場的潛在購買力。對IP衍生品比如飾品、甜品，先開快閃店，收集市場需求和數據，從而決定是否開辟新的業務線。

做內容的平臺公司一旦壯大之后，會產生“飛輪效應”，全世界所有的藝術家都知道我的作品在泡泡瑪特會得到最大的商業化價值，與泡泡瑪特簽約成為藝術家的首選，所以泡泡瑪特在IP的供給質量也會提高，從而讓泡泡瑪特的內容版圖有更大的影響力。

泡泡瑪特2024年以來股價漲了10倍，今天（5月29日）上午市值超3000億港元

02

泡泡瑪特是不是一陣風？

判斷泡泡瑪特是不是一陣風，最重要的是觀察泡泡瑪特滿足了人們什么底層需求？如果是和人性相關的需求那更好，因為人性很難改變，泡泡瑪特滿足了人們對藝術欣賞和精神慰藉的需求。簡單來說，一個是滿足感，一個是存在感，更難能可貴的是這樣的需求不分國界，這就是為什么泡泡瑪特出海戰略獲得成功的重要原因。

我們聽音樂，看電影，吃美食都是為了獲得滿足感。滿足感很好理解，吃喝玩樂是人們最基礎的需求。存在感則是更高的精神需求，我們穿始祖鳥的衣服，開奔馳的車子，戴百達斐麗的手表則是為了找到自己的存在感，存在感指的是我可以從品牌中找到我理想中的自己，并且可以向大眾表達我是什么樣的人，或者我希望大家認為我是什么樣的人，消費者在看到這些潮流玩具的時候會從中得到情感的共鳴，性格內心的人可以在小野身上找到孤獨的力量，不討好這個世界我也可以過得很好，從CryBaby哭娃身上，身上找到情緒自由，哭泣也是成年人的權利。Labubu狡猾的表情讓沉悶的生活變得富有樂趣。我強烈建議大家去泡泡瑪特店里逛一逛，買個盲盒拆一拆你就能體會到什么是情緒價值。

泡泡瑪特的商業模式一直都是我夢寐以求的生意，產品滿足人性的某種需求，產品能夠得到全世界人民的喜愛，產品不需要依賴某幾個天才產品經理的持續創造能力，生意的運轉不需要大額的資本投入就能持續產生充沛的自由現金流，這樣的生意可遇不可求，所以在低位買入了就不要輕易賣出。

為什么現在整個行業還沒有出現明顯的競爭對手，是資本的嗅覺不夠嗎？潮玩這個行業雖然存在的時間不長，但我依稀記得23年開始整個行業就發生過一次供給側出清。

2023年潮玩企業注冊量達到峰值：全年新增潮玩相關企業達6974家，同比增長93.7%，為歷年最高。2020年（908家）后，注冊量逐年飆升，2021年同比增速128.7%（2077家），2022年增長73.3%（3600家），2023年達到最高增速。

所以你看泡泡瑪特這門生意賺錢不是這幾年才被市場關注的，資本早就嗅到這塊大蛋糕，但是為什么泡泡瑪特的市場份額在沒有打價格戰的同時不降反增？或者說整個行業沒有出現一家真正意義上的競爭對手？

我覺得是很多企業低估了潮玩IP生意的門檻，雖然沒有做芯片做汽車需要非常高的技術含量，但也絕不是做幾個可愛的玩偶，或者馬克杯上面印刷一個熱門的IP形象放在盲盒里面售賣就能躺著賺錢的，這些失敗的企業很大程度上沒有理解IP生意的本質，平衡好藝術和商業的關系，從而無法形成自己的競爭優勢。

03

泡泡瑪特的護城河

1、先發優勢

談先發優勢前我想先聊一下最近幾年比較火的詞，后發優勢，段永平曾經說過，要敢為天才后。我其實一直在想，商業世界中，先發優勢和后發優勢的理論都是對的，只是適用的場景不同。總結一句話，科技行業，可能更容易有后發優勢。比如避免錯誤的技術路線，“免費搭乘”效應，DeepSeek可以站在巨人的肩膀上開發，或者像拼多多，享受了整個基礎物流建設的紅利，而潮玩行業卻存在明顯的先發優勢。

泡泡瑪特的先發優勢在我看有以下幾點：

a,搶先獨家簽約關鍵資源，泡泡瑪特早期簽約的這些藝術家就是寶貴的“生產資源”，藝術家的天分可遇不可求，周杰倫也好，姚明也好，都可能是10年一遇的天才，天才藝術家的出現有隨機性，泡泡瑪特的早期IP的這些藝術家們也是，時間證明了這些IP常青樹是經得起考驗的，且通過后期的IP運營依然能夠持續收到人們的喜愛，而再重新挖掘一個新的爆款IP沒有我們想象中這么簡單，今年我覺得就星星人比較火，其他家的潮玩IP給我留下印象的幾乎沒有。

b,建立潮玩行業標準和方法論，泡泡瑪特可以說是憑借一己之力創造潮玩這個行業，起碼在國內的商業歷史上，潮玩是一個全新的概念，公司上市了，人們才發現這東西可以做成一個產業，精神需求是人們吃飽喝足后的更高追求。從IP創造-IP商業化-IP運營，這套圍繞IP的方法論也是泡泡瑪特在過去十多年中慢慢摸索出來的，就像王寧之前說的那樣，這當中有無數個細節，是靠日積月累打磨出來的，需要時間的積淀，團隊的磨練。試想一下如果現在出現某個企業手握1000億人民幣要進入潮玩，從泡泡瑪特身上搶生意，成功的概率是很低的。

c,占領用戶早期心智，消費行業中的品牌價值我就不多說了，泡泡瑪特早已占領用戶的心智，這幾年泡泡瑪特一直都在做這個事情，讓泡泡瑪特的IP在人們的生活場景中反復出現，你可以看到labubu成為了客機的涂裝，巨型的泡泡瑪特IP人物擺放在商業中心的門口，法國的盧浮宮，英國的劍橋，倫敦的哈羅德等等這些地標性建筑都能看到泡泡瑪特的IP，從國內的一線明星到NBA球星的包包上掛一個Labubu是一種時尚潮流，你會發現泡泡瑪特的IP已經潤物細無聲的融入到了你的生活，從原來的新鮮感變成了一種陪伴，這才算真正建立了與泡泡瑪特這個品牌和IP的情感聯結。泡泡瑪特已經逐漸從原來的盲盒公司，到現在被大家認可為是一家潮流玩具公司，如果你對藝術感興趣，那你一定會第一時間想起泡泡瑪特。

2、全球化競爭優勢

中國制造和中國市場：這是改革開放給泡泡瑪特帶來的紅利，這兩個因素缺一不可，沒有中國制造，你就無法快速的，低成本的把藝術家的創意規模化，商業化，隨著現在潮玩工藝的復雜度提升，中國制造的競爭優勢還在進一步體現。有制造能力，有創意但是沒有市場也很難孵化出真正有影響力的藝術家，可以說是現在是泡泡瑪特的時代，也是時代的泡泡瑪特。

3、企業的飛輪效應

具有雙邊網絡的平臺公司，我覺得是最容易收益于飛輪效應的，企業足夠有影響力了之后能夠建立起一個優質的生態。特別是內容型的平臺公司，舉一個生活中的例子，抖音，小紅書，懂球帝上的內容，很多時候網友的神評論比內容本身更有意思。一旦平臺型公司飛輪轉動起來，泡泡瑪特就能夠簽約到最頂級的藝術家，保證了平臺內容的持續生產力，同時帶動粉絲基礎的壯大，粉絲網友們的創意是無窮無盡的，最近我看到很多對泡泡瑪特IP的二創，Labubu娃衣，這些內容我很少能夠在別的潮玩企業中看到，整個生態的豐富度會反哺泡泡瑪特的內容，加深企業的護城河。

泡泡瑪特團隊的長期主義，商業直覺，和對自己能力圈邊界的認識，我一直覺得也是它重要的護城河，篇幅有限今天就不展開了。

04

泡泡瑪特的未來

泡泡瑪特的天花板在哪里，說實話我也不知道，我只知道年賺100億大概率不是泡泡的天花板，手辦和毛絨玩具是有天花板的，它受制于收藏者的物理空間的限制，但是IP產業的延展性很強，IP可以做成實物比如飾品、積木、馬克杯，甚至家用電器，也可以做成一種體驗，比如樂園、游戲、電影、音樂等等，這當中任何一個品類的出圈都可能形成泡泡瑪特的第三第四增長曲線，這需要我們發揮想象力，這也是王寧目前主要做的兩件事，即集團化和國際化，目的都是為了提高泡泡瑪特的天花板，我依然認為泡泡瑪特的時代才剛剛開始。

做泡泡瑪特的長期股東是需要感性+理性結合的，習慣從財務數字中關注企業的發展質量，至于一兩個季度的增長快慢，全年利潤的到底多少這本賬怎么算，我覺得都不是主要矛盾，從我自己的渠道得知泡泡瑪特今年內部的目標是業績增長100%（不一定準確），那么62.5億的利潤到底配多少PE合適，每個人都有自己的答案，發揮充足的想象力，尊重時間，尊重經營，愿泡泡泡瑪星辰大海，征途如虹。*（躺贏星球）