當消費者在端午前夕拆開知名老字號五芳齋代工的蜜棗粽，卻發現疑似帶血創口貼的異物時，這場本應充滿傳統節日氛圍的消費體驗，瞬間演變為一場輿論風暴。作為擁有百年歷史的 “粽子大王”，五芳齋在資本市場遇冷、食品安全爭議與業績下滑的多重壓力下，正陷入上市以來最嚴峻的信任與經營雙重危機。

股東贈禮背后的庫存焦慮

2025 年 5 月 28 日，五芳齋（603237.SH）一紙公告掀起波瀾：向持股超 1000 股的股東贈送價值 160 余元的 “豐年五芳” 粽子禮盒。本意為回饋投資者的舉措，卻在二級市場引發負面連鎖反應 —— 公告次日股價下跌超 3%，市值蒸發逾 1.59 億元。投資者的抵觸情緒背后，是對企業 “變相清庫存” 的質疑。據 2024 年財報顯示，五芳齋粽子庫存量同比激增 33.82%，而銷量銳減 1.14 萬噸，收入同比下滑 18.64% 至 15.79 億元，庫存高壓可見一斑。

值得關注的是，這一贈禮舉動與企業此前的態度形成鮮明反差。2022 年上市首年中秋，面對投資者贈粽提議，五芳齋董秘辦曾以 “用業績回報投資者” 回絕。從 “重業績” 到 “送粽子” 的轉變，折射出企業在經營壓力下的策略搖擺，更被外界視為危機公關的無奈之舉。

“血粽子” 事件的連鎖反應

食安風波成為點燃市場擔憂的導火索。5 月初，五芳齋為來伊份代工的蜜棗粽被曝含 “帶血創可貼”，消費者視頻中 “明顯是血” 的質疑聲迅速發酵。涉事產品包裝信息顯示，浙江五芳齋實業股份有限公司為委托生產方，而據來伊份公告，該事件導致合作方退貨率激增 45%，品牌信任度遭受重創。

盡管兩家企業迅速回應 —— 來伊份下架產品、承諾全額承擔醫療費用并提供額外補償，五芳齋則強調生產流程中 “專用藍色金屬創可貼可通過金屬探測識別”，但消費者追問直指核心：在宣稱 “每道工序設質檢員” 的生產體系中，帶血異物何以突破層層關卡？

揭開五芳齋的生產模式，代工環節的監管漏洞逐漸清晰。財報顯示，五芳齋采取 “自主生產為主、委托加工為輔” 模式，2024 年委外生產占比 16.43%，雖較前兩年（2022 年 23.62%、2023 年 25.61%）略有下降，但仍意味著每 5 個粽子中約 1 個來自代工廠。代工模式下，品牌方對代工廠的質量管控天然存在執行偏差風險，而五芳齋未披露涉事產品是否為代工生產，更引發對其品控體系的質疑。黑貓投訴平臺數據顯示，截至 5 月 29 日，五芳齋相關投訴達 4073 條，“吃出異物”“發霉” 等問題屢見不鮮，暴露出長期存在的品控隱憂。

手工裹粽的光環與隱患

“手工裹粽” 曾是五芳齋的核心賣點，其制作技藝于 2011 年被列入國家級非遺。公開報道顯示，成都五芳齋車間 300 余名工人日產手工粽 50 萬只，傳統工藝與規模化生產的結合看似完美，卻在食安事件中成為爭議焦點。

紅餐產業研究院執行院長唐欣指出，粽子制作工藝本身簡單，機械化生產與手工水平差異并不顯著，而自動化生產在效率與成本控制上更具優勢。他直言，五芳齋 “重手工、輕效率” 的策略可能導致競爭力下滑：“逆水行舟，不進則退。當行業向自動化轉型時，單純強調傳統工藝會面臨市場挑戰。” 此次事件中，手工環節的不可控性被放大 —— 若傷口處理、創可貼管理等環節依賴人工監督，異物混入風險將顯著高于標準化機械流程。

戰略定位專家詹軍豪則從食安角度指出，機械化生產在流程管控上更具優勢，五芳齋雖宣稱擁有數字化追溯系統，但事件表明其未能有效落地。“手工制作可提升附加值，但需匹配嚴格品控，否則傳統工藝反成風險點。” 他建議，品牌應在傳統與現代間尋找平衡，如通過技術升級優化手工環節，或明確標注生產方式以降低消費者預期落差。

從 “端午限定” 到增長乏力的品牌瓶頸

五芳齋的危機不僅是品控問題，更暴露老字號在消費升級中的轉型困境。作為節日送禮場景的 “首選品牌”，其營收高度依賴端午節 —— 歷年財報顯示，公司一季度業績普遍低迷，二季度借端午實現逆轉，2025 年一季度甚至出現 4878 萬元的歸母凈利潤虧損。

在健康飲食浪潮下，消費者對低糖低脂產品需求激增，三全、糙米大匠等品牌紛紛推出食養粽、低卡粽，直擊傳統粽子 “高油高糖” 痛點。反觀五芳齋，雖與衛龍聯名推出魔芋爽粽、辣條粽等話題產品，卻僅停留在口味獵奇層面，未能觸及健康化核心需求。2024 年財報顯示，其銷售費用達 4.95 億元，研發費用僅 0.26 億元，資源投入的失衡可見一斑。

盡管啟動 “糯 +” 戰略拓展節令食品，但多元化布局多為品類疊加，未能培育第二增長曲線。行業專家指出，“送禮經濟” 持續萎縮，“悅己經濟” 興起，五芳齋需打破 “端午依賴”，在產品創新（如小分量、低卡設計）、渠道融合（與茶飲等場景結合）與供應鏈升級上同步發力。唐欣建議：“不能再靠節日‘賭一把’，需從產品邏輯到商業模式全面革新。”

業績下滑背后的經營矛盾

從財務數據看，五芳齋的困境具有系統性特征：2024 年營收 22.51 億元、凈利潤 1.42 億元，同比均降 14%；扣非凈利潤降 9.66%，毛利率雖提升 2.66 個百分點，但經營性現金流增長主要依賴成本控制而非收入擴張。資產負債表顯示，歸屬于上市公司股東的凈資產與總資產同比均小幅下降，反映出資產質量承壓。

代工模式與自主生產的矛盾、傳統工藝與現代品控的沖突、營銷投入與研發創新的失衡，共同構成五芳齋的 “成長煩惱”。正如詹軍豪所言，品牌需明確 B 端供應鏈與 C 端品牌運營的差異邏輯：“代工業務核心是效率與品控，而 C 端需要持續的產品迭代與場景創新，兩者不可偏廢。”

當 “粽子大王” 的金字招牌遭遇 “血粽子” 信任危機，當百年老字號困于 “端午經濟” 的獨木橋，五芳齋的困境折射出傳統食品企業在工業化、市場化浪潮中的集體焦慮。從危機公關到戰略轉型，從品控整改到模式創新，這家老字號的破局之路，或許需要的不僅是對生產流程的查漏補缺，更是對 “以何立足、向何而去” 的深層思考。畢竟，在消費理性化、競爭全球化的今天，沒有企業能僅憑歷史光環穿越周期，唯有真正以品質為基、以創新為刃，才能在市場浪潮中重獲生機。