必要“休眠”的背后，藏著一段C2M平臺的消亡史。

作者：江上酒

來源： 派代（ID： paidaiwang）

5月16日，國內首家專注作C2M模式的平臺「必要」正式進入“休眠期”，截止發文前，必要的商品已全部下架，消費者訂單也進入了退款流程。

▲必要創始人畢勝在APP端 致用戶的公開信，宣布必要進入“休眠”狀態

國內首家C2M平臺、12年長跑，3500萬用戶，IPO前夕、資金鏈斷裂……誕生于電商弄潮的時代，卻傾塌于上市之前，在幾個短短的關鍵詞背后，實則藏著無盡的唏噓。

必要的創始人畢勝在發文中表示，必要的“休眠”，源自于一則“黑天鵝事件”，目前他正在與多方進行協商，希望能早日從“休眠”中“復蘇”過來。

而從網傳的推測來看，畢勝所提到的“黑天鵝事件”，大概率又是一次現金流危機，在C2M的商業模式中，因現金流陷入運營困境的商業故事，并不在少數。

作為國內最早通過C2M模式經營的電商平臺，如果必要無法度過這次，對于整個電商行業而言，都將是一次足以載入里程碑的事件。

曾經被譽為資本寵兒、吸引無數明星“自來水”的必要，為何又一次止步于現金流的面前？對于廣大中小商家而言，又能從這次事件中得到哪些啟示？派代將給到我們的觀察。

01

12年長跑，最終

還是敗倒在現金流面前

12年前，在那個電商蓬勃發展的時代，畢勝帶領著70人的團隊，大張旗鼓的闖入了廣東工廠，揮舞著C2M的大旗，給代工廠老板們講了一個在當時看來很新穎的故事。

故事的底層邏輯正如所有電商所遵循的邏輯一樣，那就是要“砍掉中間商，用更低的價格給到消費者更好的產品”。

但與傳統電商的敘事邏輯不同，傳統電商將矛頭對準的是吃掉層層利潤的中間商和經銷商，而畢勝則劍走偏鋒，將矛頭對準了品牌方。

在他的構想中，很多奢侈品大牌都是由工廠代工的，如果他們能繞開品牌方的溢價環節，直接對接工廠，那么就能用更低的成本換取大牌同樣質量的商品，然后用價格換空間，打開消費者市場。

對于這種新穎的商業模式，代工廠的老板們起初也是一頭霧水，但他們其實也不用考慮那么多，只要有訂單，有錢賺，在不違規違法的前提下，是生意就值得去做。

于是，正如畢勝的名字一樣，懷揣著“必勝”的信心，他在2013年創立了「珠海必要工業科技股份有限公司」，「必要APP」于2015年正式上線，并成為了國內首家以C2M為商業模式為基礎的電商平臺。

▲圖源：天眼查，珠海必要工業 科技股份有限公司工商信息

創立初期，必要可謂是風光無限，不僅被央視稱為中國制造業轉型的樣本，更是吸引了大量明星自發“種草”，就連財經作家吳曉波都為其“站臺”：“必要的東西不好，你罵我三天！”

可當初有多風光，如今的境地就有多辛酸，在2020年完成A+輪融資后，必要在口罩期間苦苦掙扎了5年，可最終還是倒在了高負債的面前。

對于畢勝口中所說的“黑天鵝事件”，網上已經有了比較清晰的推理路徑，口罩原因是大環境所致，而大量被執行的負債，才是壓死必要的最后一根稻草。

據天眼查信息顯示，自本年4月30日以來，必要APP的運營主體珠海必要工業科技股份有限公司新增了多項被執行信息，其中囊括了供應商欠款、訴訟賠償等多起案件，因此據網傳推測，在負債執行引發連鎖反應后，導致了公司現金流的斷裂，最終被迫“休眠”。

對于這番推測，網上也有很多爭議，在2020年，必要剛剛獲得了一筆2500萬美元的A+融資作為周轉資金，為何消耗的這么快？

因為在必要的C2M模式下，負債率遠不是普通電商平臺能想象的。據派代整理，必要的負債壓力主要源自兩端。

其一，源自于供應端的壓力。據公開信息整理，必要的供應工廠多達500家，不同于品牌方合作生產，必要合作的工廠多數是“見錢才開工”，網傳必要想要從供應商處拿貨，需要在前期墊付50%的貨款，商品入庫后雖轉為資產，但也給現金流帶來了非常大的壓力。

而且最為致命的是，作為一個電商平臺，必要的模式是經營多品類賽道，即使一款產品的倉儲只有幾千件，那么對于現金的壓力也是非常大的。

回款周期的拉長，導致必要的賬面上長期只躺著幾千萬的現金，因此在負債被執行后，才引起了連鎖反應。

▲網傳在必要商城“休眠”后 部分供應商的貨款也被凍結

其二，源自于客戶端的壓力。不同于大牌經營，大牌往往需求量較大，能夠在溢價端擁有較大優勢，而必要作為“白牌”產品，想要贏得消費者的青睞，就必須在價格層面做到極致的優勢，這就需要平臺對消費者進行長期補貼。

在必要輝煌的階段，產品可謂是包羅萬象，也符合其“大牌品質、快消定價”的愿景，279元的純鈦眼鏡、9.9元的云南星巴克同款咖啡，甚至還有25萬元的“工廠價別墅”……

但在消費者的紅利背后，其實很大程度上是平臺的補貼在作為支持，據網傳信息，某些特定產品的補貼，甚至可以高達30%-50%。

在供給端與需求端的“雙重放血”下，導致必要的成長十分艱難，在用戶與GMV雙增長的前提下尚可維持利潤，但在新客增速放緩的存量競爭中，過長的賬期，對一家企業現金流的沖擊無疑是致命的。

正如畢勝本人在公開信中所說的那樣：2500萬美元對于很多電商平臺而言，可能只是一個季度的預算，但必要用這筆錢撐過了5年。憑心而論，必要這幾年的經營，屬實不易。

▲對于A+輪融資的使用 畢勝在用戶公開信中也有提及

不過在派代的觀察來看，其實現金流的斷裂只是導致其“休眠”的最后一根稻草，除了C2M模式固有的現金流壓力下，其實必要的平臺定位與運營層面上，也有很多無法調和的矛盾。

在必要傾塌的背后，其實藏著更多復雜的原因。

02

必要“休眠”背后

不止是“錢”的問題

必要的第一個問題，就是過于側重商品的“價格優勢”，而忽視了在大牌受眾群體中的剛需，也就是“價值感的塑造”。

必要的平臺定位看似一襲華服，想要用更平民的價格，帶給消費者更奢侈的體驗，可從派代的視角來看，這個定位邏輯，本身就存在一些問題。

消費者之所以會購買大牌，很多時候并不是完全沖著其品質去的，他們之所以會購買大牌，是因為“大牌”就是“大牌”。

正如前段時間網上有個勞斯萊斯的銷售，講了一句很耐人尋味的“實話”。博主問他，為什么在同樣的配置下，他不去買隔壁另外一家豪華品牌，而是要用多一倍的價格來買勞斯萊斯？而銷售的回答是：“因為您買的不是其他品牌，而是勞斯萊斯。”

我們不否認，消費者會關注性價比，但對于大牌的受眾人群而言，他們更在乎的是大牌給他們所提供的品牌價值。

換句話說，當一個LV的包沒有了LV的品牌背書以后，它本身的價值還剩下多少？平臺又該用怎樣的價格讓消費者去接受，這是一個“跟LV一樣工藝但不是LV的包”？

▲LV的正品往往在1-3萬元左右，而在必要商城的平替產品只需4-5折就能買到

當平臺的影響力無法直接給商品帶來高端權威背書時，無論供應商的商品有多優質，都擺脫不了“白牌”的定位。

一方面，出于對品質的保證，同時訂單數量又較少，使得平臺無法在工廠端的議價權上獲得足夠大的優勢；另一方面，該以怎樣的定價讓消費者脫去大牌濾鏡，心甘情愿的去買“大牌平替”，這就需要持續的補貼。

由此可見，必要在現金流上的所面臨的困境，其實在本質上是商品供給與用戶需求錯配的問題。

在此基礎之上，派代還觀察到了必要的第二個問題，那就是品控的忽視，導致部分核心客群的流失。

在畢勝的公開信中曾提到，目前必要平臺鏈接著近千條產線，覆蓋了數百個品類，在巨大的貨物周轉壓力下，想要保證每一個品類不出錯確實挺難的。

不同于大牌的運營，很多奢侈品品牌往往只經營幾個類目，質檢環節在單一重復的過程中可以更加精細，而必要的品線太多太雜，難免會有供應商摻雜尾貨、假貨的現象出現。

▲必要在品控環節存在紕漏網上有不少消費者反映過這個問題

站在消費者視角來看，本身買的就是來買大牌平替的白牌產品，如果品質得不到保障，那么就很容易落下“便宜沒好貨”的印象，最終導致用戶的流失。

而最后一個問題，則是派代認為最關鍵，可能也是最尖銳的一個問題，那就是必要繞過品牌和經銷商去做平臺的這個選擇，本身就非常難。

目前去放眼國內做的比較成熟的C2M平臺，比如網易嚴選、小米有品等平臺，始終沒有完全切斷與品牌的聯系，而之所以能繞過經銷商，是因為其本身的平臺流量就足夠大，能夠支持其成長。

反觀必要的困境，既沒有大牌專業化的品控體系為產品做支持，在流量增長陷入桎梏的現階段，又是通過“自斷臂膀”的方式自營銷售，就很難打破經營閾值。

綜上所述，如果必要想要在“休眠”中“復蘇”，接下來有三步是必須要做的。

首先，要解決資金鏈的問題，在A+輪融資過后，必要的融資過程并不順利，能否在下一輪與資本方的洽談中獲得戰略資金，將決定著必要的故事能否繼續。

其次，要優化供應鏈管理，無論是在與廠家的合作模式上，還是在品控環節上，都要進一步提升把控能力，通過提升消費者的綜合消費體驗的方式，重獲用戶信任。

最后，要加強品牌建設進程，提升品牌的綜合聲量，既是為了吸引更多的新客涌入，也是為了用品牌化的力量去強化長期主義的壁壘，唯有如此才能將平臺做大做強。

想要通過C2M的商業模式在精品化電商領域分的一杯羹，本來就是一件“難且慢”的事情，好在必要的優勢是已經走過了12年發展歷程，無論是供應商體系，還是2500萬的用戶，都是讓必要重新再來的底氣。

但在“復蘇”以后能否打好接下來的牌，就需要時間與執行去進一步驗證了。

03

C2M模式，不應該被全盤否定

必要的“休眠”，在網絡輿論上一石激起千層浪，很多媒體都為了追求流量，都在一昧的唱衰C2M模式，但在派代看來，這種非黑即白的帶節奏并沒有什么意義。

不過從必要的實踐與困境中，的確有很多經驗值得中小商家參考，派代在這里整理了三點，供諸君討論。

1）價格不是一切，差異化才是王道

不同于拼多多這類標準化程度較高，消費者價值預期較低的主營品類，想要在私域場景中把白牌做好，價值感的塑造是很關鍵的一環。

這里的“價值感”，可以是差異化需求的滿足，也可以是優于同類產品的質感和體驗，價格優勢只有在體量足夠大的前提下才能夠維持利潤層面，要想把生意做大做長，就要學會打造與價格匹配的價值感，消費者才會情愿去買單。

2）做C2M一定要注重品控，品質才是把生意做長的關鍵

商家每天都能看到數不清的玩法，但萬變不離其宗，能夠在存量市場中活下去，本質上還是選品足夠精準，貨源足夠優質，只有貨足夠好，才能在競爭中活下去。

必要的案例就是一個很好的警鐘，品牌化的商家往往有成熟的輿情管控，而對于大多數中小商家而言，往往只能通過售后去處理。品控問題一旦出現，就往往會以差評的形式呈現，對于店鋪經營也會有很大影響。

因此，想要把體量做大，在權重上獲得優勢，首先在代工廠的選擇上要多留心，其次自身也要加強品控管理，否則很難沉淀復購與忠實粉絲。

3）不要加過高杠桿，盡量選擇標準化程度高的品類

在必要的案例中，還有個很大的問題是平臺化運營帶來的，平臺化就意味著要多品類經營，這不僅會在現金層面帶來巨大壓力，品控及運營的難度也會呈指數級上升。

因此對于中小商家而言，在選品階段盡量挑選標準化程度較高的品類，往往會降低品控和運營難度。不要貪多，專攻一把兩個品做好，那就能帶來利潤，增加過高的杠桿，反而會給經營帶來更多的不確定性。

不可否認的是，伴隨著必要此次的突發事件，我們可以清楚的意識到，屬于C2M平臺的輝煌時代已經過去，放眼看向國內現存的C2M平臺，多數都是大廠在背后作為支撐。

回顧必要的成長與現狀，其實也是中國電商發展的一個縮影，流量為王的時代已經過去，在大廠的擠壓之下，無論是平臺還是商家，都在面臨著一場內部的淘汰與產業升級。

在暗潮涌動的當下，時刻保持敏感的嗅覺，保持健康的現金流，是多數商家的共識，也期待必要能夠扛過此次寒冬危機，穿越周期與大眾再次相見。