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上汽五月:增長的不止是銷量,更是信心

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五月的上海,弄堂里的梔子花香尚未散盡,黃浦江畔已傳來捷報——一個來自汽車工業的捷豹。上汽集團5月整車批售36.6萬輛,同比勁增10.2%,創下“同比五連漲”;終端交付38.9萬輛,同比環比雙超10%。數字背后更藏深意:新能源車單月狂銷12.5萬輛,暴漲50.3%;海外市場9.8萬輛的銷量,同比增11.2%,持續領跑中國車企。



這份成績單背后,是上汽從組織架構到技術路線的全方位蛻變。當汽車行業在價格戰中焦灼、在轉型路上踟躕,這家擁有70年歷史的老牌車企,正以上海人特有的“拎得清”的智慧,在智能電動浪潮中重掌航向。

刀刃向內,上汽的“自我革命”

上汽的轉身,從人開始……

2024年,上汽終結了連續18年的銷冠神話,卻也迎來一場靜水深流的自我革命。去年年中,上汽集團完成了最高管理層的更迭。面對龐大身軀的轉身之困,上汽在“新掌門人”的帶領下,選擇向自己“動刀”。



面對新能源轉型的不利,上汽果斷選擇了烈士斷腕般的變革:飛凡與榮威新能源板塊合并。停止飛凡F7后續車型開發,集中資源打造智己為高端純電第一品牌。此外,原飛凡800V超快充技術團隊整體并入智己,加速了充電速度突破“5分鐘200公里”行業極限。

幾個月后,上汽更開啟 “刀刃向內” 的體系革新,將自主品牌置于全新改革版圖的核心位置。“大乘用車”與“大商用車”兩大板塊橫空出世——前者將乘用車、國際業務、研發總院、零束科技、海外出行五大板塊熔于一爐,設立“執管會”統籌全局;后者以“上汽大通”為軸心整合商用車資源,打通技術共享通道。這場“刀刃向內”的整合,終結了飛凡與榮威新能源各自為戰的局面,集中火力鍛造新的高端純電尖刀。



“攥緊拳頭,勁兒往一處使”的務實哲學,迅速轉化為效能。研發總院力推的“大單品”戰略,借組織重構破壁落地:平臺化開發使單品規模擴大,成本結構優化。資源壁壘的破除,讓上汽將傳統規模優勢轉化為創新勢能——在中國品牌崛起的勢頭下,MG、榮威、智己、上汽大通等上汽集團中國品牌接替合資品牌,扛起銷量向上的大旗,成為上汽銷量貢獻的 “主力軍 ”。5月,上汽乘用車銷售7.3萬輛,同比增長 34.1%,其中在國內市場的銷量更是同比大漲62.8%;1-5月,上汽集團自主品牌銷量達108.1萬輛,同比激增21.9%,占集團總銷量比重飆升至64%。



另一面,合資品牌也逆勢鞏固住了基本盤,穩步向上。上汽大眾與上汽通用成為上汽集團合資品牌戰略反攻的標桿, 一方面以智能技術賦能傳統燃油車,進一步鞏固燃油車基盤穩如磐石,另一方面則以品牌煥新、技術煥新,加速新能源轉型腳步。

兩大合資企業干勁十足,從“一口價”到智能化,所有的動作均以中國用戶需求為核心,在產業轉型期穩步前行。5月,上汽大眾終端銷售8.7萬輛,同比上升4.3%,1-5月累計終端銷量近43萬輛。上汽通用也企穩向好。5月份終端銷量達到50002輛(含出口),同比增長2.8%,環比增長17.6%;其中新能源車銷量9117輛,同比增長3.2%,環比增長66.4%。

改革未有窮期。上汽以“拎得清”的決斷力證明:大象轉身,同樣能舞得精彩。

勇闖無人區:以技術長矛刺破內卷紅海

當行業深陷“降價換量”的囚徒困境,上汽的選擇顯得“不響”卻力道千鈞:近十年,上汽集團投入超1500億元投入技術研發,有效專利累計超過2.6萬項。多年來的積累,不但是上汽可靠的技術護城河,更足以化為突圍的尖銳長矛……



三大整車技術底座與四大關鍵系統,構筑起上汽集團的堅實基盤:“星云參數圖片)”純電平臺、“珠峰”機電架構、“星河”電氫架構奠定車身之基;藍芯動力、魔方電池、綠芯電驅、“銀河”智能方案則成為躍遷引擎。尖端成果次第綻放:全固態電池降本40%,電耗12km/kWh的純電整車刷新能效極限;DMH混動發動機熱效率46.3%,登頂全球量產巔峰;智能底盤實現三向六自由度協同控制,智己L6借此玩出“蟹行”絕技。

上汽集團的技術突破,更不是漫無目的的炫技,而是刀刀直指市場痛點。魔方電池累計交付超50萬臺,保持“零自燃”紀錄;智己L6開啟批量交付即鎖單破萬;榮威D7 DMH穩居插混中型車TOP2;MG Cyberster以超35萬元均價躋身跑車前列。當合資伙伴亦受益于技術反哺——上汽大眾ID.3銷量企穩,上汽奧迪搭載華為乾崑智駕的新車矚目登場,上汽通用GL8陸尚憑“真龍”插混技術蟬聯MPV銷冠——上汽證明了:真正的護城河,永遠挖在無人區。

依靠長期積累的基礎,上汽以“硬件突破+軟件賦能”協同發力,行穩致遠。 面對當下汽車市場此起彼伏的價格戰、口水戰,乃至認知戰,上汽深知:造車是關乎生命安全的百年事業,絕無捷徑,唯有長期耕耘。面對喧囂與浮躁,上汽毅然選擇以核心技術優勢開辟差異化賽道,打破內卷僵局。



上汽的技術優勢,也在幫助上汽更好的“走出去”。在國際化發展道路上,上汽集團邁出了堅實步伐,實現從 “規模擴張” 轉向 “價值創造”,從 “產品輸出” 轉向 “標準輸出”——2025年,上汽集團正式發布海外戰略 3.0“Glocal戰略”,即“全球 + 本土”的組合戰略。未來3年,依托自身深厚的電動智能網聯技術積累,上汽還將打造17款全新海外車型,搭載全新 HEV 混合動力系統的車型將覆蓋全球主流細分市場,固態電池等顛覆性技術也將實現落地應用。


與華為共舞:重構汽車靈魂的生態實驗



如今的汽車企業,都在忙著“擴圈”,上汽也不例外:Momenta、地平線、大疆、華為、寧德時代、火山引擎、OPPO……光名字念下來就夠熱鬧了。但與許多車企“報菜名”式的作法不同,上汽對“朋友圈”的定義顯然更為克制——不是堆熱鬧,而是講協同;不是看數量,而是抓閉環。

例如,在駕駛輔助領域,上汽提出了“路線多元”的打法。內部堅持自研,外部廣納方案,構建兼容性極強的開放式平臺架構——用戶喜歡哪一套,上汽就能把哪一套裝進去。上汽對駕駛輔助的態度是,只有技術路線多元化,才會給用戶帶來最大利益。在上汽的加速推進演化下,L2+量產已成標配,L3即將落地,L4級Robotaxi已在享道出行跑出140萬公里,已是國內首個車企背景L4級自動駕駛運營平臺。

這正是上汽最強的能力之一:用系統思維把多元技術變成和諧、統一的用戶體驗。

而在上汽諸多“朋友”之中,有一個尤為引人注意——2024年2月,上汽與華為官宣聯姻。這場合作被內部稱為“上汽合作2.0”,其意義遠超技術互補,直指產業范式革命:從“市場換技術”到“生態造技術”。

上汽向華為求取的真經,是以用戶為中心的方法論再造。華為的IPD(集成產品開發)與IPMS(集成產品營銷服務)體系,如手術刀般切入上汽痛點:用戶需求漏斗模型扭轉傳統“閉門造車”,新車開發周期從36個月壓縮至15個月;全鏈條互鎖機制打通研發、營銷、銷售隔閡,終結產品“前熱后冷”困局;數據驅動決策,則借力華為以手機業務積累的用戶洞察能力,精準捕捉市場真實痛點。



更難能可貴的是,上汽與華為的合作絕非單向輸入。上汽以智能底盤領域的“三個不怕”(不怕撞、不會撞、撞了也不怕)安全體系反哺華為,其垂直整合能力(華域、延鋒等零部件巨頭)成為華為尚未深入的“下車體”技術后盾。

上汽與華為的碰撞,最終孕育出全新物種——“尚界”品牌。相比其他“界”,上汽不僅投入資金人力,更攜智能制造、縱向產業鏈(零束、延鋒等自研集群)等核心資源入局,具備業界領先的成本管控能力。在技術和制造層面,鴻蒙座艙4.0+自研中央計算單元,將新車開發周期壓至18個月;上汽精密制造工藝+鴻蒙智行嚴苛質量體系,重塑可靠性與安全性標準……這場融合被上汽集團總裁賈健旭定義為“生態競合”:“不設技術圍墻,不做生態孤島,不懼跨界競爭”。

當“尚界”將“體驗至尚、用戶至尚”刻入基因,上汽與華為的合作已超越商業層面,正在孕育智能汽車時代的“中國汽車新生態”。

結語

弄堂里的煙火氣教會上汽精打細算,外灘邊的國際范賦予上汽開放視野——上汽的復興之路,恰是上海城市精神的工業映照。

“雞蛋從外打破是食物,從內打破是新生。”上汽選擇了一條從內破繭的道路。銷量五連漲只是序曲,真正的戰役在于,上汽集團能否堅定地以技術為骨、用戶為心、生態為翼,在全球汽車業百年裂變中,為“中國智造”鐫刻新坐標。

當“尚界”新車駛下生產線,并最終駛上上海的大街小巷時,黃浦江畔的風中必將鼓蕩著“答案”。

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