撰文 | 張祥威 編輯｜馬青竹

造車第十一年，蔚來近日Q1交卷，凈虧損赫然67.5億元，似乎又陷谷底。“這一次走出來，真的要靠自己本事。”蔚來創始人、董事長兼CEO李斌說。

李斌給外界的印象之一，是擅長找錢。即便最難如2019年，也能等來合肥國資的馳援。

但這次，喊出過“我就是王鳳英”的他，也許仍能從魔術帽中變出兔子——錢，卻更多想向內求。

王鳳英，小鵬危局求生的救火隊長之一，背后，小鵬還有產品、營銷、設計、產能等一系列短板的補強。

最根本的，核心人物何小鵬變了，從總想做甩手掌柜，成長為車企CEO，更懂造車。

有好兄弟前面打樣，李斌邊交學費，邊學做真正的車企CEO。

“如果說2019年的蔚來危機，是靠外部幫助走出來的。那這一次，要走出過去三年的低谷，要靠自己的管理走出來，這也是公司上下已經達成的共識。”李斌明確。

時間緊迫，外部戰局愈加激烈。小米、華為在中高端市場逐漸占領心智。

好在，如今的蔚來已不像2019年，只能靠“講故事”，而是手中真有牌，至少在服務、技術兩大領域，有拿得出手的東西。

這也是前不久的高端局上，當友商甩出尊界S800王炸時，蔚來能拉出同等級別的蔚來ET9（參數丨圖片）。

接下來，重頭戲在于如何將手中牌有效地打出來。成了，谷底爬升。失敗，最好不要失敗。

官方的出坑指南

星巴克進入中國第26個年頭后，一場“9塊9”的商戰在隔壁打響。瑞幸、庫迪低價搏殺。

車圈商戰比之更為兇殘。

Q2交付指引，蔚來將數字定在7.2-7.5萬臺，比去年銷量最高的Q4還多。

拆解來看：4、5月，蔚來品牌分別交付19269、13270臺。第二品牌樂道一款車型L60交付4400、6281臺。第三品牌螢火蟲一款車型，5月也是首個完整月份，交付3680臺。

意味著，Q2最后一個月，蔚來公司要交付2.5萬臺。

這只是開始，管理層甚至給出更激進的Q4“交付指引”——四季度實現盈利，月交付5萬臺。

均價15萬元的車，通常月銷量需要達到3萬臺，可以實現盈虧平衡。蔚來定位高端，且車型產品構成逐漸復雜，綜合蔚來和樂道車型售價，月銷5萬臺實現盈利，也算相對合理。

月銷5萬臺中，李斌的預期：

樂道品牌2.5萬臺，L60有機會回到月銷1萬臺，L80、L90，1.5萬臺。

“我們認為，L90和L80都是能改寫這個行業大SUV，一個是大五座的SUV，一個是三排座的SUV，我們非常有信心。產品本身非常有競爭力，當時就是按照家庭市場做定義的。”他說。

相當于，樂道要扛下半邊天。

其它兩大品牌，蔚來月銷2萬臺、螢火蟲3000-5000臺，繼續慢火“煨湯”，打磨品牌。

銷量增長的同時，蔚來聯合創始人、總裁秦力洪補充，“毛利率肯定會改善，費用會進一步下降。”

而樂道的變化，也許要以上任帶隊者艾鐵成離任為起點。無論主動還是被動出走，這一結果，讓外界看到“好人”李斌的變化。

樂道在調整，據李斌透露，“一線銷售同事減少40%，但銷量增加了超過40%。”

要拉回到月銷1萬臺，在激烈的競爭環境下，難，但也并非完全不可能。

樂道現有門店數量440多家，和同級品牌動輒六七百家的門店規模相比，仍有渠道拓展空間。

當然，團隊也意識到，全靠堆店、堆人不可行。

“過去樂道的銷售團隊，完全參照了蔚來團隊的標準，看來是不太合適的，應該有更加符合樂道品牌特色和面向更廣大下沉市場的團隊。目前正處在精簡以后擴編的早期階段。”秦力洪透露。

更多的樂道品牌車型在路上，比如，樂道L90核心解決了第三排和后備箱空間問題，相比之前的家用SUV，的確有提升。以及還在保密期的L80。

交完學費，李斌不再頭鐵

李斌變化最大的地方，是放下了對研發的“數字執念”。

2022年，他說，“大家可以把各公司的年報看一看。一個季度30億人民幣的研發投入，是體量和交付量比我們大好多倍的公司干的事。在蔚來這個體量里面，基本上我覺得就算盡力了。”

2024年，他再次強調，“在研發投入方面不管多難，蔚來每個季度還是保持30億元至40億元的投入。”

橫向比較，蔚來的研發力度，在新勢力中長年排在榜首。

理論上，研發會帶來產品力提升，產品力提升帶來銷量提升，銷量提升帶來營收提升，最終可以留出更多的預算用于研發。

但到了蔚來這里，銷量這一環拉不上去，仍然一直執著于單季度30億元的研發投入，再能找錢也經不起這樣耗。

一方面，重研發的確換來了成果，蔚來的設計美學、操作系統、自研芯片等，頗具辨識度。

但高強度的研發，對于初創期的汽車公司來說，十分考驗錢袋，一旦補血不及時，就有大風險。

李斌現在的說法是，研發投入“會降到20億-25億。”

這并非是簡單地砍預算，而是提高研發效率，“主要是把一些低ROI的項目取消掉，把人更多地集中在高產出的項目上。”

對于蔚來團隊來說，學費交得也挺全。

鎮山之作蔚來ES8，被拿來開刀。李斌講述二代蔚來ES8的設計背后，“因為考慮全球市場考慮多了，所以大小做的有點保守，至少三代ES8在空間方面肯定是解放思想。”

這也延伸出蔚來的另一個深層問題，戰略宏大。蔚來在全球尤其是歐洲市場的誤判，不僅影響了蔚來ES8，還耽誤了螢火蟲的進度。

學費還交在產品矩陣方面。

之前，蔚來密集布局6、7系多款產品，遲遲未立住的7字頭，現在留下了蔚來ET7，蔚來ES7暫時淡出。

李斌解釋，“ES7現在慢慢淡出，主要還是因為產品銷量規模，以及和ES6的關系，內部競爭和外部競爭的關系，目前暫時停售了，但將來長期肯定還要回來。”

當然，對技術的執著，他從沒變過。最新一版公司價值體系里，原來“成為用戶企業”，已改為“成為技術與體驗領先的用戶企業”。

承認敗績，李斌如今多了“痛的領悟”。先聚攏資源，活下去，大仗留到將來血條厚時再打。

結語

大環境如當下，汽車行業面臨壓力。

“決定一家企業盈利的過程既復雜又多變。價格高的耐用消費品需求，比如個人購買汽車和房子，對經濟周期高度敏感。經濟疲軟的時候，這些耐用消費品的更新可以被延遲。”霍華德·馬克斯在《周期》一書中說。

剛蛻變的何小鵬接受媒體采訪時曾表示：

“制造領域很難，在這么復雜的競爭里，沒有倚天劍或屠龍刀，這是一場長期、全面性的PK。每三年一個門檻，積蓄好多年的勢能，最后自己把自己推上去。”

齒輪一旦有序咬合，產生規模效應，就有機會打一場持久戰。

“在我們的判斷中，今年一季度最低的谷底已經過去了，二季度開始，就是從谷底往上走的過程。”李斌說。

—THE END—

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