據媒體報道，當零售巨頭們忙著收縮戰線、裁撤大區時，山姆中國卻反其道而行之——2025年5月，它揮刀砍向自己最核心的華東市場，將原有的6個大區重組為7個，新設江蘇、浙江兩大區，同時取消原東區建制。

這一刀，砍得果決，也砍得耐人尋味：年銷破千億、門店數激增的山姆，為何要在此時主動“割肉”？

銷售額前十門店

竟無江浙滬？

截至2025年5月，山姆中國六大區總計管理56家門店，單個大區年銷售額可達百億級。上海市場即將迎來第7家門店——金橋店，揚州、張家港、無錫等地的新店也已排上日程。

一個刺眼的數據卻暴露了山姆的隱憂：2024年銷售額前十門店中，竟無一家來自江浙滬！業績最好的蘇州金雞湖店，僅位列全國第十一位。

為何華東市場“叫好不叫座”？

答案藏在山姆的舊架構里。

調整前，江蘇、浙江部分地區被劃入東區，而上海、安徽及部分浙江城市則歸上海區管理。這種“交叉管理”模式，在門店數量較少時尚能維持，但隨著華東門店密度急劇增加（僅上海就有6家店，即將開第7家）。

圖示：山姆會員店中國大區調整前后對比 圖來源：即時劉悅。

問題暴露無遺：江蘇消費者想買山姆的瑞士卷，可能要聽上海總部的指令；浙江會員的投訴，可能要繞道東區協調。效率低下、決策遲緩，直接導致區域管理效能不足。

山姆的解法，從“交叉管理”到“精細化運營”。

拆分！江蘇區獨立，涵蓋安徽合肥；浙江區獨立，直面市場競爭；北區將江西南昌、湖南長沙劃歸中區，管理半徑更合理。

這一刀，砍掉了冗余的層級，砍出了清晰的權責。山姆的邏輯很簡單：華東市場太大，消費者需求太細分，一刀切的管理模式行不通了。

緣由一是區域市場細分理論。江浙滬三地，消費者口味不同、購買力不同、競爭環境也不同。江蘇人偏愛大包裝糧油，浙江人鐘情進口生鮮，上海人則對會員服務要求極高。

山姆通過拆分大區，將市場細分為更小的單元，才能因地制宜地制定策略，提升市場滲透率。

二是組織扁平化理論。原東區與上海區的交叉管理，導致信息傳遞慢、決策鏈條長。調整后，江蘇區、浙江區獨立運營，決策權下放，一線門店能更快響應市場變化。比如，揚州新店開業時，江蘇區可直接調配資源，無需層層上報。

金橋店與張家港店的“速度與激情”。

上海金橋店，作為上海第7家店，預計2025年底開業。若按舊架構，其籌備需協調東區與上海區，流程繁瑣；而新架構下，上海區可獨立推進，效率倍增。

再看張家港店，作為全國第三個縣市級門店，其選址、選品、營銷策略，均可由江蘇區根據本地需求定制，避免“一刀切”的尷尬。

拆分大區，短期內或許會帶來磨合成本，但長期來看，這是山姆從“規模擴張”向“效率提升”轉型的關鍵一步。當競爭對手還在為庫存周轉率發愁時，山姆已通過精細化運營，將每一份資源都用在刀刃上。當其他零售商還在為會員增長焦慮時，山姆已通過本地化服務，讓江浙滬的消費者感受到“專屬感”。

零售行業的競爭，從來不是比誰開店多，而是比誰活得久、活得好。

一年開8家店還不夠？

當零售行業還在為“開快店”還是“開好店”爭論不休時，山姆中國卻用一組數據打了所有人的臉——2025年原計劃開8家店，實際可能更多。

但更讓人驚訝的是，這家年銷千億的巨頭，一邊瘋狂擴張，一邊卻主動拆分大區，砍掉冗余架構。這波“既要規模又要效率”的操作，究竟藏著什么玄機？

山姆的擴張速度，堪稱“狂飆”。2025年新店名單中，嘉興店、合肥店、武漢江岸店已順利開業。中山店、深圳寶安店、揚州店、張家港店、無錫店、上海金橋店等，預計將于下半年陸續開業。尤其是張家港店，作為全國第三個縣市級門店，預計年內開業，直接捅破了倉儲會員店“只盯一線城市”的天花板。上海即將迎來第7家店，揚州、無錫的新店也已排上日程——這哪里是開店？分明是在華東市場“插旗圈地”！

但狂飆的代價，是管理壓力的指數級增長。

按照零售業標準，一個大區管7-8家店最合理，可山姆在華東的門店數早已突破這個極限。原東區同時管江蘇、浙江部分地區，管理半徑大到離譜——江蘇消費者想投訴，可能要等上海總部的批復；浙江門店想調貨，可能要繞道東區協調。效率？早就被冗長的流程拖垮了！

舉個例子，原東區曾負責南京、蘇州、杭州三地的門店。南京會員抱怨生鮮配送慢，蘇州店長申請促銷活動，杭州客服處理客訴——所有問題都要匯總到東區總部，再分派給不同團隊。結果呢？南京的生鮮問題拖了三天才解決，蘇州的促銷活動錯過了黃金檔期，杭州的客訴處理被會員吐槽“像擠牙膏”。這樣的管理，能撐起山姆的千億野心嗎？

破局之道，是砍掉“規模陷阱”。

山姆的解法，是“壯士斷腕”——拆分大區！江蘇獨立成區，浙江單獨運營，北區剝離江西、湖南劃歸中區。

這一刀砍下去，效果立竿見影：江蘇區可以專注南京、蘇州、無錫的本地化需求，浙江區能深耕杭州、寧波、溫州的市場特點，北區則能集中資源服務京津遼核心城市。管理半徑小了，決策快了，效率自然就上來了！

這便是，規模經濟與效率驅動的“平衡術”。

一是規模經濟理論——開店多了，采購成本降了，但管理成本也漲了。拆分大區，就是避免“規模不經濟”的陷阱，讓規模擴張與效率提升同步走。

二是效率驅動理論——零售競爭，拼到最后就是效率。山姆通過優化架構，讓每個大區都能快速響應市場，比如上海區能獨立決定金橋店的開業策略，江蘇區能針對張家港縣市級市場定制選品。這種效率，才是山姆穿越周期的底氣。

拆分大區后，山姆的擴張不再是“野蠻生長”，而是“精準滴灌”。上海第7家店、揚州無錫新店，都能在更高效的管理體系下快速落地。而張家港這樣的縣市級門店，更能通過本地化運營，挖掘下沉市場的潛力。

山姆的這波操作，不僅破解了“規模陷阱”，更給零售行業上了一課：擴張與效率，從來不是二選一，而是可以兼得的“雙螺旋”。

零售行業的競爭，早已不是“誰開店多誰贏”的粗放時代。

這場“華東會戰”

山姆如何逆風翻盤？

當所有人都在說“倉儲會員店在華東卷瘋了”時，山姆中國卻用一份尷尬的成績單打了自己的臉——2024年銷售額前十門店，竟無一家來自江浙滬！這片中國最富庶的市場，為何成了山姆的“軟肋”？

華東市場的火藥味，濃得嗆人。

Costco 在中國開的 7 家店，6 家扎堆江浙滬；M 會員店則靠著大潤發的供應鏈，在無錫、揚州等下沉市場瘋狂開店。

而山姆呢？門店數量雖多，但蘇州金雞湖店拼死拼活才擠進全國年銷榜第 11 位，與 Costco 上海店的火爆相比，黯然失色。

再現山姆的“華東困局”。

舉個例子，蘇州金雞湖店，其周邊 3 公里范圍內正面臨 Costco 和大潤發 M 會員店的激烈競爭。周邊3公里內受到 Costco 和大潤發M會員店的競爭挑戰。

消費者吐槽：“山姆的瑞士卷好吃，但盒馬的榴蓮千層更新鮮；Costco的牛肉便宜，但M會員店停車不要錢！”更扎心的是，這家店2024年銷售額雖破10億，卻連山姆全國前十都進不去——管理效能的短板，暴露無遺。

對手也是件件殺招：

Costco的打法，是“降維打擊”。上海2家店、蘇州1家店、杭州1家店……每一家都選在山姆周邊3公里內，用“低價爆品+全球供應鏈”搶客。

而M會員店呢？照搬大潤發的“農村包圍城市”戰術，在揚州、常州等山姆暫未布局的城市，用“199元會員費+大潤發供應鏈”快速收割下沉市場。

山姆破局，從“被動挨打”到“主動變革”。

怎么破？山姆的答案是——拆分大區，把管理權下放！江蘇區獨立后，可以針對蘇州、南京的“高知中產”定制選品，比如增加進口紅酒、有機食品的占比；浙江區則能主攻杭州、寧波的“潮流家庭”，推出聯名潮玩、設計師家居。

更重要的是，拆分后的大區能更靈活地應對競爭——比如Costco在南京開店，江蘇區可以3天內調貨、降價、推促銷，而不用等上海總部批復。

山姆的調整，暗合兩大商業邏輯。

一是競爭戰略理論——當對手都在卷價格、卷速度時，山姆選擇卷“組織效率”。通過拆分大區，它實現了差異化競爭：Costco 有低價，但山姆有本地化服務；M會員店有下沉優勢，但山姆有供應鏈深度。

二是變革管理理論——山姆的變革，不是“頭痛醫頭”，而是“預判未來”。它知道，華東市場的競爭只會更激烈，唯有主動變革，才能從“應對競爭”升級為“引領變革”。

山姆的“華東革命”，才剛剛開始。

拆分大區后，山姆在華東的打法會更兇悍。江蘇區可能會在蘇州、無錫推出“縣市級門店2.0版”，用更小的面積、更精的選品搶占下沉市場；浙江區或許會和杭州亞運會、烏鎮戲劇節聯名，打造“文化+零售”的新場景。而這一切的底氣，都源于組織架構的升級——當競爭對手還在為“如何活下去”發愁時，山姆已經想著“如何定義未來”。

零售行業的競爭，從來不是“零和游戲”。山姆中國這一刀，砍掉了冗余的層級，砍出了效率革命，更砍出了一條“從跟隨到引領”的新路。在這條路上，沒有“躺贏”的捷徑，只有“刀刃向內”的勇氣。而這，或許正是山姆在華東市場“掉隊”后，依然能逆風翻盤的終極密碼。

來源：職業零售網

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